Header Page 1 of 89.

BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ XÂY
DỰNG NAM VIỆT
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

TP. HCM, tháng 05 năm 2015

Footer Page 1 of 89.

1


Header Page 2 of 89.

GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh là việc làm thƣờng xuyên của mọi
doanh nghiệp. Có nhiều cách khác nhau để thực hiện việc đánh giá này. Phƣơng pháp
đánh giá truyền thống phổ biến đƣợc sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên quản lý
chiến lƣợc thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính nhƣ doanh thu, chi phí, lợi

chính. Phƣơng pháp đánh giá này dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong
việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, không tạo ra đƣợc động lực cho
các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến lƣợc.
Vì vậy tác giả thấy rằng việc xây dựng hệ thống thẻ cân bằng điểm là giải pháp
tốt nhất cho vấn đề trên. Do đó đề tài “Xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ cân bằng
điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần tƣ
vấn đầu tƣ xây dựng Nam Việt” đƣợc chọn dùng để nghiên cứu và phân tích.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt
động tại công ty Navico.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lý thuyết hệ thống thẻ cân bằng điểm để định hƣớng cho việc
ứng dụng thuyết này vào thực tiễn.
- Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc và xây dựng BSC 2014 cho công ty Navico, tạo
tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
- Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Navico trong năm
2014 theo chỉ số thành quả chủ yếu.
- Đề xuất những kiến nghị và đề xuất để hoàn thiện và phát triển BSC nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Navico.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
- Chiến lƣợc và định hƣớng kinh doanh của công ty Navico.
- Quá trình hoạt động kinh doanh của công ty Navico giai đoạn 2009 – 2013.
- Kế hoạch kinh doanh của công ty Navico năm 2014.

Footer Page 3 of 89.

3


pháp để thực hiện có hiệu quả của phƣơng pháp quản trị. Qui trình nghiên cứu đƣợc
thể hiện nhƣ sau:

Footer Page 4 of 89.

4


Header Page 5 of 89.

Hình 1 : Qui trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC
Thực thi chiến lƣợc không thành công
Các mô hình quản trị chiến
lƣợc
Lựa chọn mô hình
quản trị phù hợp

Nghiên cứu Công ty Navico
Sứ
mệnh

Tầm
nhìn

Chiến
lƣợc

Mục
tiêu


5


Header Page 6 of 89.

6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
6.1. Ý nghĩa khoa học
Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc
ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lƣợc tại doanh nghiệp nói chung
và tại công ty Navico nói riêng.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài hƣớng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại Công ty Navico.
BSC đƣợc xây dựng dựa trên phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của công ty
trên cơ sở định hƣớng và chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Những kiến nghị đề xuất
nêu trong đề tài có thể đƣợc sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo công ty
trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh của công ty.
7. BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần tóm tắt, kết luận và các phụ lục thì luận văn gồm có 3 chƣơng:
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
CHƢƠNG 2: XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ
XÂY DỰNG NAM VIỆT
CHƢƠNG 3 : CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ
HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG NAM
VIỆT.

Footer Page 6 of 89.

6



Footer Page 7 of 89.

7


Header Page 8 of 89.

của tổ chức. Hệ thống thẻ cân bằng điểm ứng dụng trong các doanh nghiệp bao gồm
một quá trình phức tạp để xác định và mô tả các phƣơng pháp đánh giá đƣợc lựa chọn
nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản trị về tiến triển đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
- Hệ thống thẻ điểm cân bằng hỗ trợ doanh nghiệp trong giải quyết 3 vấn đề cơ
bản trong kinh doanh hiện đại là đo lƣờng thành quả, gia tăng tài sản vô hình, giải
quyết các khó khăn trong triển khai chiến lƣợc. Hệ thống thẻ cân bằng điểm cơ bản
đáp ứng đƣợc các yêu cầu quản trị hiện tại, cung cấp cho các nhà quản trị công cụ
chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những thƣớc đo thành quả một các hữu hiệu và là
công cụ theo dõi cách tổ chức thực hiện những giá trị của mình. Do đó, hệ thống thẻ
cân bằng điểm là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lƣờng, hệ thống quản trị chiến lƣợc,
trong đó sự đo lƣờng là cốt lõi của bảng đánh giá thành quả.
- Theo Kaplan và Norton, hệ thống thẻ cân bằng điểm đang đƣợc sữ dụng nhƣ
hệ thống quản trị chiến lƣợc với những quá trình trọng yếu sau:
 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc;
 Thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lƣợc và các thƣớc đo;
 Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến
lƣợc;
 Nâng cao sự phản hồi về chiến lƣợc và học tập;
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn
và chiến lƣợc
- Làm sáng tỏ tầm nhìn
- Đạt đƣợc sự đồng thuận



Header Page 9 of 89.

(Nguồn: Robet S. Kaplan và David P. Norton(1996))
Cũng theo Kaplan và Norton thì BSC cho phép nhà quản trị đánh giá hoạt động
kinh doanh thông qua việc trả lời các câu hỏi
-

Khách hàng nhìn nhận chúng ta nhƣ thế nào? ( Viễn cảnh khách hàng)

-

Những gì chúng ta vƣợt trội? (Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ)

-

Chúng ta có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị không ? ( Viễn cảnh đào tạo và
phát triển)

-

Chúng ta nhƣ thế nào trong mắt chủ sở hữu ? ( Viễn cảnh tài chính )

Khách hàng thấy
chúng nhƣ ta thế nào ?

Chúng ta nhƣ thế nào
trong mắt chủ sở hữu?
Những gì chúng ta cần vƣợt

Triển khai chiến lƣợc thành tầm nhìn, sứ mạng, chiến lƣợc thành những mục tiêu,
thƣớc đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách rõ ràng.

-

Kết nối mục tiêu từng cá nhân với chiến lƣợc chung, hƣớng tới sự phát triển bền
vững.

-

Phân phối nguồn lực và đánh giá cân bằng giữa các mục tiêu của các viễn cảnh
tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển; cân
bằng sự phát triển dài hạn và kết quả trong ngắn hạn.

-

Xây dựng hệ thống đánh giá và trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc.

Footer Page 9 of 89.

9


Header Page 10 of 89.

1.1.2. Sự cần thiết phải sử dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh tại Navico.
1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
Từ thế kỹ XX về trƣớc, khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính trở
thành phƣơng pháp đo lƣờng truyền thống, các sổ sách báo cáo thuận lợi cho việc đối

- Không có tƣ duy dài hạn. Sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng các
biện pháp cắt giảm chi phí có thể tác động tích cực đến báo cáo tài chính ngắn hạn của
tổ chức, nhƣng những biện pháp này thƣờng tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị
lâu dài cho tổ chức, chẳng hạn nhƣ vấn đề nghiên cứu và phát triển quản lý khách
hàng, có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức làm phá hủy giá
trị lâu dài ảnh hƣởng tới lợi nhuận doanh nghiệp.
- Các thƣớc đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức. Đặc tính
của các báo cáo tài chính là sự trừu tƣợng. Khi tổng hợp các báo cáo từ các phòng ban
của công ty thì chúng ta cần đƣa ra những thông tin ở cấp độ ngày càng cao, việc này
dẫn đến các nhân viên ở mọi cấp độ của tổ chức không nắm bắt đƣợc, do họ chỉ cần dữ
liệu kết quả mà họ có thể dựa theo đó để làm việc, vì vậy thông tin phải đảm bảo đƣợc
sự phù hợp với các hoạt động hằng ngày của họ.
1.1.2.2. Gia tăng nổi bật của tài sản vô hình.
Thomas Stewart của Harvard Business review cho rằng “Nguồn nhân lực”, là
thứ quan trọng nhất cho tất cả những tài sản “mềm” nhƣ kỹ năng, khả năng, chuyên
môn, văn hóa, sự trung thành, vvv...Đó là những tài sản kiến thức - vốn trí tuệ - và
chúng sẽ quyết định những thành công hay thất bại” (Phạm công Minh Và Vũ Minh
Tú, 2011).
Cùng với những hạn chế của thƣớc đo tài chính và sự tăng trƣởng mạnh mẽ của
các nguồn nhân lực các nhà kinh doanh và đầu tƣ đều đánh giá tầm quan trọng ngày
càng cao của các chỉ số phi tài chính. Năm 1999, một nghiên cứu của Ernst và Young
đã chỉ ra rằng các tiêu chuẩn phi tài chính chiếm 35% trong quyết định nhà đầu tƣ.
Khám phá nghiên cứu của Viện Brooking cho rằng các tài sản hữu hình tiếp tục
sụt giảm giá trị “ Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của công ty - những thứ bạn có
thể đo lƣờng đƣợc bằng các nghiệp vụ kế toán thông thƣờng- thì giờ đây những tài sản
này chiếm không tới 25 % giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác những thứ
chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không đƣợc đo lƣờng hoặc báo
cáo trong sổ sách của họ”.

Footer Page 11 of 89.

-

Rào cản quản lý.

-

Rào cản tài nguyên.

Chỉ có 10% tổ chức thực thi
đƣợc chiến lƣợc của mình

Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lƣợc

Rào cản tầm nhìn
chỉ 5% nhân lực
hiểu về chiến lƣợc

Footer Page 12 of 89.

Rào cản con ngƣời
chỉ 25% nhà quản lý
có động cơ liên quan
đến chiến lƣợc

Rào cản quản lý
85% nhóm thực thi
dành ít hơn một giờ
mỗi tháng để thảo
luận về chiến lƣợc


kết quả mong muốn trong viễn cảnh về khách hàng và tài chính tới những quá trình
hoạt động nội bộ then chốt, nổi bật – quản lý các quá trình hoạt động, quản lý khách
hàng, cải tiến và quá trình xã hội. Những quá trình then chốt này nó tạo ra và phân
phối mệnh đề giá trị tới các khách hàng mục tiêu và nó cũng đẩy mạnh mục tiêu về
hiệu quả của tổ chức trong viễn cảnh tài chính. Hơn thế nữa sơ đồ chiến lƣợc của Tổng
công ty nó cũng xác định các năng lực cụ thể trong tài sản vô hình của tổ chức – nguồn
lực con ngƣời – công nghệ thông tin và nguồn lực tổ chức – mà đƣợc yêu cầu để phục
vụ cho sự chuyển giao. (2) Nó cũng đã tạo ra một bảng các danh mục tiêu chỉ đo

Footer Page 13 of 89.

13


Header Page 14 of 89.

lƣờng và kế hoạch hành động – Giúp Tổng công ty có thể đạt đƣợc các mục tiêu chiến
lƣợc của mình thông qua các chƣơng trình thực thi và nguồn ngân quỹ đƣợc phân bố
cho mỗi chƣơng trình đó. (3) Việc phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm vào trong bộ
phận kinh doanh nó đã giúp bộ phận nhận ra đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu đang
tồn tại của mình cũng nhƣ là phát hiện ra đƣợc một cách nhanh chóng nguyên nhân
của việc tạo ra các điểm yếu đó thông qua một loạt các mối quan hệ nhân quả trong sơ
đồ mục tiêu chiến lƣợc. Từ đó các nhà quản lý trong bộ phận có thể thực hiện các
quyết định đúng đắn nhằm cải thiện cũng nhƣ khắc phục các điểm yếu của bộ phận.
Đồng thời cũng phát huy các điểm mạnh nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng
ban mình cũng nhƣ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty.
- Nguyễn Thị Nhi (2010): “Tìm hiểu việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard ) vào quá trình thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên”. Trong nghiên cứu tác giả đã phân tích
thực trạng việc áp dụng mô hình Balanced Scorecard vào quá trình thực thực chiến

doanh bất động sản”. Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra cho các nhà lãnh đạo phòng
công trình công ty liên doanh Phú Mỹ Hƣng thấy đƣợc điểm yếu và điểm mạnh của
mình, đồng thời kiến nghị một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình hoạt động. Trong
đó nhấn mạnh đến tiêu chí nghiên cứu và phát triển, một tiêu chí đạt kết quả rất thấp,
mà cụ thể là nguồn lực con ngƣời, một nguồn lực có ảnh hƣởng sâu sắc đến lợi nhuận
và phát triển sản xuất.
- Nguyễn Hồng Hà (2012): “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả
(Balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco”, trong nghiên cứu tác
giả đã xây dựng đƣợc hệ thống thẻ cân bằng điềm của công ty thuốc lá nguyên liệu
Khatoco năm 2011 gồm 16 thƣớc đo cho 14 mục tiêu của 4 viễn cảnh. Các thƣớc đo
này phù hợp với khuyến nghị của các nhà nghiên cứu về bảng đánh giá thành quả và
hoàn toàn có thể đánh giá đƣợc thành quả của công ty trong việc thực thi chiến lƣợc.
Kết quả đánh giá thành quả của công ty năm 2011 cho một hình ảnh rõ ràng hơn, cân
bằng hơn về những nỗ lực cho cả hiện tại và cả sự chuẩn bị cho tƣơng lai. Kết quả
đánh giá thành quả này đã chỉ ra những mặt công ty đã làm đƣợc, những mặt tồn tại
cần khắc phục để hƣớng tới tầm nhìn 2015, theo đó nổi lên việc cần thiết phải xây
dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trƣờng làm việc năng động thúc đẩy ngƣời lao
động phấn đấu đóng góp vào mục tiêu chung.
- Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh (2010): Áp dụng thẻ
điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Trong bài viết tác giả đã tái
khẳng định tính hiêu quả và tính phổ biến trên thế giới, bổ sung cho các biện pháp tài
chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến
lƣợc của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời kiểm soát ngắn hạn với
các chiến lƣợc và tài nhìn dài hạn của doanh nghiệp. Tại Việt Nam số lƣợng doanh

Footer Page 15 of 89.

15



Footer Page 16 of 89.

16


Header Page 17 of 89.

 Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát
triển.
 Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả trong
thực tế (quá khứ).
 Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.2.2. Cấu trúc BSC
Cũng nhƣ các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc
khá rõ ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới
việc thực thi chiến lƣợc hiệu quả.
Biểu đồ dƣới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lƣợc của tổ
chức tới việc thực thi chiến lƣợc và những thành quả của chiến lƣợc.
Sứ mệnh
Lý do chúng ta tồn tại
Các giá Trị
Điều quan trọng đối với chúng ta
Tầm nhìn
Điều chúng ta muốn trở thành
Chiến lƣợc
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?
Biểu đồ chiến lƣợc
Chuyển đổi chiến lƣợc
Balanced scorecard

những gì tổ chức đƣa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp đƣợc gì cho xã
hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lƣợc phù hợp với
những tuyên bố mà họ đã đƣa ra.
- Khi chiến lƣợc đƣợc xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành
động chiến lƣợc của mình, phác thảo biểu đồ chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc của tổ
chức. Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lƣợc theo BSC để hành
động chiến lƣợc của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng nhƣ chiến lƣợc đƣa ra ban đầu
của tổ chức.
- Sau khi hoàn thành chiến lƣợc thì tổ chức thấy ngay đƣợc kết quả chiến
lƣợc của mình, có đƣợc sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông đƣợc
thỏa mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích
thú vì họ cảm thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình
thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên đƣợc thúc đẩy và họ
đƣợc chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng nhƣ kiến thức, kinh nghiệm về
công việc đƣợc nâng cao.
1.2.3. Các yếu tố chính trong BSC
1.2.3.1. Sứ mệnh-tầm nhìn và chiến lược
- Tuyên ngôn sứ mệnh (mission statement) của một tổ chức là gì? Đó là bản
tuyên ngôn của một tổ chức nhằm trình bày một cách thuyết phục lý do tồn tại của tổ
chức đó” (Komieves, Lucas & McMahon, 1998).
Sứ mệnh (mission): xác định mục đích sự tồn tại của tổ chức. Tại sao nó tồn
tại, sứ mệnh khảo sát lý do tồn tại cho tổ chức đơn giản bằng việc tăng tài sản của cổ
đông và phản ánh các động lực làm việc của nhân viên trong việc tham gia hoạt động
của công ty. Một phƣơng pháp phát triển sứ mệnh là phƣơng pháp “5 whys” đƣợc
phát triển bởi Collins và Porras bắt đầu mang tính trần thuật nhƣ là: “Chúng ta làm ra

Footer Page 18 of 89.

18


- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lƣợc và biện pháp hoạt
động cụ thể.
- Bên cạnh tuyên ngôn sứ mạng, tuyên ngồn về tầm nhìn (vision statement)
cũng hết sức quan trọng trong việc xác định những mục tiêu cụ thể của tổ chức.
Tầm nhìn (Vision): có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và các
giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lƣợc đầy khí thế và năng động.
- Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển
và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà
công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý chi việc đi đến đâu.
- Pau R.Niven cho rằng tầm nhìn luôn đi sau sứ mệnh và các giá trị. Những
thành phần điển hình trong một tuyên bố tầm nhìn gồm có phạm vi mong muốn của
các hoạt động kinh doanh, suy nghĩ của những bên có lợi ích liên quan (các khách
hàng, các nhân viên, nhà cung cấp, những ngƣời quản lý, v.v…..về công ty, các lĩnh
vực lãnh đạo hay khả năng đặc thù, những giá trị đƣợc tin tƣởng mạnh mẽ. Sức mạnh
của tầm nhìn đƣợc chia sẽ và cổ vũ bởi tất cả các nhân viên của công ty có thể là một
động lực đầy to lớn.
Footer Page 19 of 89.

19


Header Page 20 of 89.

Theo John Kotter, mục đích của tầm nhìn bao gồm:
- Bằng cách nào làm rõ định hƣớng chung cho sự thay đổi, tầm nhìn sẽ đơn giản
hóa hàng trăm hoặc hàng ngành quyết định chi tiết.
- Tầm nhìn thúc đẩy con ngƣời có những hành động theo hƣớng đúng đắn, ngay
cả nếu những bƣớc đi ban đầu có thể gây tổn thƣơng cho các cá nhân.
- Hành động của những ngƣời khác trong khắp tổ chức đƣợc liên kết theo một các
thức nhanh chóng và hiệu quả dựa trên tuyên bố tầm nhìn

Chiến lƣợc (Strategy): Chiến lƣợc có nhiều ý nghĩa khác nhau đối với những
con ngƣời và tổ chức khác nhau. Một số cho rằng chiến lƣợc đƣợc đại diện bởi các kế
hoạch quản lý ở cấp độ cao để dẫn dắt tổ chức đi tới tƣơng lai.
Một số khác thì cho rằng chiến lƣợc nằm ở các hành động cụ thể và chi tiết mà
tổ chức thực hiện để đạt đƣợc tƣơng lai mong muốn của tổ chức.
Chiến lƣợc là một mô hình kiên định trong hành động qua thời gian. Chiến lƣợc
của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm
bắt những cơ hội của thị trƣờng để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp.
Năm 1996, Michael E.Porter đã phát biểu quan niệm mới về chiến lƣợc qua bài
báo “ Chiến lƣợc là gì ?” ( “What is strategy”: havard Business Review, 1996)
- Thứ nhất chiến lƣợc là sự sang tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lƣợc là việc chọn lựa các hoạt
động khác với các nhà cạnh tranh “sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác
biệt so với các nhà cạnh tranh khác hoặc các hoạt động tƣơng tự nhƣng với những cách
thức thực hiện khác biệt”.
- Thứ hai, chiến lƣợc là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
- Thứ ba, chiến lƣợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty. Sự thành công của chiến lƣợc phụ thuộc vào sự việc thực hiện tốt các hoạt
động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
Với những phần đã nêu thì một tổ chức có thể tạo ra vô số mô hình chiến lƣợc
trong thời gian hoạt động của mình.
Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc
quyết định chiến lƣợc đến việc thực hiện nó, thẻ điểm mô tả chiến lƣợc (Strategy),
chia nó thành những thành phần thông qua mục tiêu (object) và thƣớc đo (measure),
đƣợc lựa chọn trong từng viễn cảnh (khía cạnh, góc nhìn: perspective) khác nhau là tài
chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại và học tập – tăng trƣởng.
Footer Page 21 of 89.

21

lƣợng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm khách hàng quen thuộc,
khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai để tính ra doanh số.. Khía cạnh
khách hàng bao gồm các chỉ tiêu quan trọng và đƣợc xem xét khi đánh giá kết quả
đầu ra đạt đƣợc của các chiến lƣợc.

Footer Page 22 of 89.

22


Header Page 23 of 89.

Một chiến lược hướng về khách hàng thường được thể hiện ở ba mặt sau:
- Những thuộc tính về sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lƣợng và giá thành
- Những mối quan hệ khách hàng: chất lƣợng của kinh nghiệm mua hàng và
những mối quan hệ cá nhân.
- Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Việc quản lý cả ba mặt này sẽ cung cấp giá trị cho những khách hàng của
một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp phải nhận thức đƣợc rằng trong môi trƣờng
ngày nay, họ phải cung cấp, đầu tiên và trên hết - một sản phẩm chất lƣợng. Nếu
không làm đƣợc điều này, sẽ chẳng có khách hàng nào để họ phải lo lắng, và cũng
sẽ chẳng tồn tại những khách hàng yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm, sự giao hàng
đúng thời gian. Lúc này doanh nghiệp không xác định sẽ ở đâu trong quá trình giao
hàng hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi đã bán sản phẩm. Một điều nữa
không thể bỏ qua là giá của sản phẩm vì giá bán giữ một vai trò then chốt trong
quyết định của khách hàng khi ký kết hợp đồng với doanh nghiệp. Đây là ba
nhân tố quan trọng nhất cần phải quan tâm đến trong việc tạo dựng lĩnh vực khách
hàng, nhƣng điểm cốt yếu chính là sự thoả mãn khách hàng.
1.2.3.4. Yếu tố về qui trình nội bộ
Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thƣờng đƣợc tạo lập sau khía

trường

Hậu mãi

Thực hiện

Sáng tạo
sản
phẩm
dịch vụ

Tạo ra
sản phẩm
dịch vụ

Cung cấp
sản
phẩm
dịch vụ

Các dịch
vụ
khách
hàng

Thỏa mãn nhu
cầu khách
hàng

Hình 1.5. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

đào tạo cho nhân viên của khách hàng làm quen với sản phẩm, dịch vụ mới, phản
hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an toàn xử
lý chất thải trong công nghiệp sản xuất…
Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi
sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.3.5. Yếu tố đào tạo và phát triển (Learning and Growth).
- Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm là khía cạnh mà kết dính các phần
lại với nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, đƣợc xác định nhƣ là nền tảng cho
sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
- Ba yếu tố của thông tin khía cạnh kinh nghiệm và tăng trƣởng là con ngƣời,
hệ thống thông tin và thủ tục tổ chức. Khi đánh giá các khía cạnh về tài chính,
khách hàng và chu trình kinh doanh nội bộ, ngƣời ta thƣờng xem xét chênh lệch giữa
khả năng thực tế về con ngƣời, hệ thống thông tin, các thủ tục tổ chức so với các
chỉ tiêu cần đạt đến.
- Tƣơng tự nhƣ yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đƣa ra những chỉ
tiêu đánh giá nhƣ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên
giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thƣởng... tạo điều kiện cạnh tranh trong
môi trƣờng làm việc. Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời cung cấp
thông tin để ra quyết định. Cuối cùng các thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ

Footer Page 25 of 89.

25