BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH


HOÀNG THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PHÚ HƯNG
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH


HOÀNG THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PHÚ HƯNG ĐẾN
NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

1.1.1. Định nghĩa .................................................................................................... 9
1.1.2. Mục tiêu ..................................................................................................... 10
1.2. Quy trình và chức năng của quản trị nguồn nhân lực .................................. 11
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực ............................................................................. 12
a) Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................... 12
b) Phân tích công việc ................................................................................ 17
c) Quá trình tuyển dụng ............................................................................. 18
d) Trắc nghiệm, phỏng vấn ........................................................................ 21
1.2.2. Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực ......................................... 22
a) Xác định nhu cầu đào tạo ...................................................................... 22
b) Thực hiện quá trình đào tạo ................................................................... 23
c) Đánh giá hiệu quả đào tạo ..................................................................... 24
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực .............................................................................. 24


a) Đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................... 24
b) Thực hiện trả công lao động ................................................................. 26
1.3. Đo lường hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số
đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI) .......................................................................... 27
1.3.1. Định nghĩa .................................................................................................. 27
1.3.2. Ý nghĩa ....................................................................................................... 27
1.3.3. Đặc điểm .................................................................................................... 28
1.3.4. Các KPI phổ biến đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực .................. 28
1.3.4.1. KPI trong thu hút nguồn nhân lực ....................................................... 28
1.3.4.2. KPI trong đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực.................... 29
1.3.4.3. KPI trong duy trì nguồn nhân lực........................................................ 29
1.3.4.4. KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực ................ 30
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP Bảo
hiểm Phú Hưng ........................................................................................................ 30
1.4.1. Yếu tố bên ngoài ........................................................................................ 30

2.2.3. . Thực trạng công tác đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực .......... 59
2.2.4. . Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực .............................................. 62
2.2.4.1. Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ............................. 62
2.2.4.2. Trả công lao động ................................................................................ 64
2.2.4.3. Tiền hoa hồng, tiền thưởng ................................................................. 66
2.2.4.4. Phúc lợi ................................................................................................ 67
2.2.4.5. Cơ hội thăng tiến ................................................................................. 68
2.2.4.6. Môi trường và điều kiện làm việc ....................................................... 69
2.2.5. . Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
Bảo hiểm Phú Hưng .............................................................................................. 70
2.2.5.1. Những mặt đã thực hiện được ............................................................. 71
2.2.5.2. Những mặt còn hạn chế ....................................................................... 71
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 73


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
PHÚ HƯNG ĐẾN NĂM 2020
3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng đến năm 2020 74
3.1.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 74
3.1.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 74
3.2. Quan điểm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Phú Hưng đến năm 2020 ............................................................................... 75
3.3. Một số giải pháp góp phận hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng đến năm 2020 ................................................... 76
3.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ................ 77
3.3.1.1. Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực ............ 77
3.3.1.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác phân tích công việc ........................ 79
3.3.1.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng ..................................... 80
3.3.1.4. Giải pháp 4: Đánh giá kết quả thực hiện chức năng thu hút nguồn

KPI– Chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu
NNL – Nguồn nhân lực
NV – Nhân viên
QTNNL – Quản trị nguồn nhân lực
SP – Sản phẩm
ĐT – Đào tạo


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 – Nội dung phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực ........................ 14
Bảng 1.2 – Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên phân tích cung cầu
nguồn nhân lực ......................................................................................................... 15
Bảng 1.3 – Nội dung cần phân tích nhằm xác định nhu cầu đào tạo ....................... 23
Bảng 1.4 – Tổng quan thị trường bảo hiểm tại Việt Nam
giai đoạn 2010-2014 ................................................................................................. 32
Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2015 .......................... 43
Bảng 2.2 – Cơ cấu nguồn lực theo hợp đồng ........................................................... 44
Bảng 2.3 – Biến động số lượng lao động ................................................................. 45
Bảng 2.4 – Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn ........................................... 46
Bảng 2.5 – Cơ cấu lao động theo trình độ................................................................ 48
Bảng 2.6 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ngoại ngữ.................................... 48
Bảng 2.7 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi................................... 49
Bảng 2.8 – Khảo sát về lĩnh vực làm việc của ứng viên tham gia nộp hồ sơ vào công
ty Phú Hưng ............................................................................................................. 54
Bảng 2.9 – Khảo sát tên công ty bảo hiểm của ứng viên tham gia nộp hồ sơ vào
công ty Phú Hưng ..................................................................................................... 55
Bảng 2.10 – Khảo sát về lý do nghỉ việc của các ứng viên từng hoạt động trong lĩnh
vực bảo hiểm ............................................................................................................ 56
Bảng 2.11 – Khảo sát về phương tiện tuyển dụng hữu hiệu .................................... 57
Bảng 2.12 – Khảo sát các cách thức tìm việc hiệu quả ............................................ 58

Hình 1.9 – Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ................................. 26
Hình 2.1 – Phương châm kinh doanh ....................................................................... 41
Hình 2.2 – Ý nghĩa logo ........................................................................................... 41
Hình 2.3 – Cơ cấu tổ chức của công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng ........................... 42
Hình 2.4 – Các bước tuyển dụng nhân viên ............................................................. 53
Hình 3.1 – Ma trận thứ tự ưu tiên hành động........................................................... 78
Hình 3.2 – Quy trình hoàn thiện công tác phân tích công việc đề xuất ................... 79


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thế kỷ XXI chứng kiến thế giới đạt được sự phát triển vượt bậc về khoa học,
công nghệ, kỹ thuật mang tới nhiều cơ hội, thuận lợi cũng như nhiều thách thức,
khó khăn cho sự phát triển kinh tế, xã hội nói chung và hoạt động sản xuất, kinh
doanh tại các công ty nói riêng. Sự phát triển đó giúp nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu không ngừng gia tăng của con người. Thế
nhưng điều đó cũng làm cho khoảng cách chất lượng, sự khác biệt bên ngoài của
các sản phẩm đến từ các công ty khác nhau được rút ngắn lại. Từ đó cạnh tranh
bằng sự khác biệt về chất lượng cũng như ấn tượng vẻ ngoài của sản phẩm đã
không mang lại hiệu quả như mong đợi.
Mặt khác, sự xuất hiện của thời đại thông tin trong những thập kỷ cuối của thế
kỷ XX đã làm cho nhận định cơ bản về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở
nên lạc hậu. Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách
chỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình một cách nhanh chóng, và bằng
khả năng quản lý xuất sắc các tài sản tài chính và tài sản nợ nữa (Kaplan & Norton,
1996). Trong thời đại bùng nổ công nghệ ngày nay thì việc chuyển giao các thông
tin đặc điểm, tính năng và lợi ích của sản phẩm đến tâm trí người tiêu dùng dù là
chủ động hay bị động thì cũng trở nên cực kỳ dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh
chóng nắm bắt được tất cả thông tin về sản phẩm và đưa ra các chiến lược hành
động cụ thể và hiệu quả. Người tiêu dùng cũng đưa ra những so sánh chủ quan từ

QTNNL.Hiện tại công tác QTNNL chỉ thực hiện các công việc hành chính nhân sự
đơn giản như: chấm công, tính lương, thống kê nhân sự và các hoạt động tuyển
dụng… còn các hoạt động chiến lược như phân tích môi trường, hoạch định chiến
lược nhân sự, phân tích hiện trạng nhân sự cũng như liên kết, phối hợp với các
phòng ban khác thì còn yếu kém, thậm chí là chưa thực hiện được bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí công việc.Công tác đào tạo của
công ty cũng chưa phát huy được hiệu quả như mong đợi, chưa đáp ứng tốt cho nhu
cầu học tập của nhân viên và nội dung đào tạo cũng không được cập nhật để phù
hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Cuối cùng, công tác đánh giá hiệu
quả làm việc còn yếu kém khi chưa phản ánh đầy đủ sự đóng góp và năng lực của
nhân viên; song song đó thì công tác trả công vẫn chưa tương xứng với mặt bằng


3

chung trên thị trường nên đã không thúc đẩy nhân viên cải thiện năng suất và đóng
góp nhiều hơn cho công ty.
Với ý nghĩa quan trọng và cấp thiết nêu trên, luận văn này thể hiện sự cần thiết
và chủ động tìm kiếm MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
PHÚ HƯNG ĐẾN NĂM 2020.
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền
kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam
phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững
được những kỹ năng mới về quản trị con người (Trần Kim Dung, 2015). Luận văn
cũng đáp ứng được yêu cầu thực tiễn đó thông qua việc áp dụng các chỉ số đo lường
hiệu suất chủ yếu (KPI) trong việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
QTNNL của công ty dựa trên ba nhóm chức năng quan trọng: (1) thu hút nguồn
nhân lực, (2) đào tạo, phát triển và sử dụng NNL, cuối cùng là (3) duy trì NNL.

trong công tác xây dựng chiến lượcở cả cấp chức năng và cấp công ty (tham gia xây
dựng chiến lược kinh doanh; tham vấn cho lãnh đạo; tư vấn chiến lược nhân sự cho
các phòng ban khác…)
2.3. Đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty
Giải pháp được đưa ra sẽ tập trung hoàn thiện công tác QTNNL thông qua
phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả của ba chức năng QTNNL. Đồng thời
thông qua các giải pháp thì tác giả cũng đề xuất cách đo lường hiệu quả của công
tác QTNNL bằng các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI).
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác QTNNL tại Công ty CPBH Phú Hưng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: thực hiện tại Công ty CPBH Phú Hưng.
- Thời gian nghiên cứu: thực hiện từ tháng 11/2015 đến tháng 3/2016.
- Dữ liệu được sử dụng trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2015.


5

3.3. Giới hạn đề tài nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu công tác QTNNL liên quan đến đối tượng là nhân viên
mà không đề cập đến các nhà quản trị cấp cao, Hội đồng quản trị và các thành phần
cổ đông khác.
Mặt khác, công ty cũng có quy trình tuyển chọn và đào tạo các cá nhân, tổ
chức làm đại lý kinh doanh bảo hiểm cho công ty, các đối tượng này nằm ngoài cơ
cấu tổ chức của công ty nên cũng không được đề cập trong luận văn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ đạo mà luận văn áp dụng đó là phương pháp
thống kê. Tác giả thu thập các số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2013 – 2015 từ các tài
liệu công ty và các tổ chức liên quan. Sau đó tác giảtổng hợp lại và trình bày dưới

Bồi thường, chuyên viên phòng Xét nhận bảo hiểm.

-

Người lao động đang làm ở công ty;

-

Người lao động đã nghỉ việc từ năm 2012 đến 2015;

-

Trưởng phòng Hành chính và Nhân sự, Marketing nội địa, Marketing xe
cơ giới, Marketing quốc tế, Xét nhận bảo hiểm, Tái bảo hiểm, Tài chính
và đầu tư, Công nghệ thông tin.

 Phương pháp khảo sát:
Tác giả gửi bản câu hỏi trực tiếp hoặc qua email cho đối tượng khảo sát,
phỏng vấn trực tiếp.
-

Đối với các ứng viên nộp hồ sơ vào các vị trí đang tuyển dụng: tác giả gửi
bảng câu hỏi đến các ứng viên qua email và nhận được trả lời trong vòng 4
tuần. Để đảm bảo nhận được kết quả khảo sát, tác giả lưu ý ứng viên rằng
họ sẽ nhận được thông tin phản hồi về hồ sơ đã nộp sau khi hoàn tất bản
khảo sát.

-

Đối với nhân viên đang làm việc tại công ty: tác giả gửi bản câu hỏi trực


-

Cách thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:
+ Đầu tiên, tác giả phân chia đối tượng nghiên cứu thành ba tầng (nhóm)
có cùng đặc tính trạng thái làm việc tại công ty là: (1) các ứng viên nộp hồ
sơ phỏng vấn vào các vị trí tuyển dụng; (2) các lao động đang làm việc tại
công ty; (3) các lao động đã nghỉ việc.
+ Đối với các lao động đang làm việc tại công ty thì tác giả tiếp tục phân
thành ba tầng (nhóm) theo chức năng nhiệm vụ như: (1) nhân viên
marketing; (2) nhân viên xét nhận bảo hiểm, tái bảo hiểm và bồi thường;
(3) nhân viên văn phòng.
+ Sau khi thực hiện lập các đơn vị chọn mẫu bằng cách phân tầng (hay
phân nhóm đồng nhất)thì nghiên cứu có tất cả năm đơn vị chọn mẫu. Tác
giả tiếp tục thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên bằng cách gửi bảng câu hỏi
khảo sát (trực tiếp hoặc bằng thư điện tử) tới tất cả các phần tử. Các phần
tử có xác suất tham gia cuộc khảo sát là như nhau.

-

Kích thước mẫu:dự tính là 250, tác giả gửi đi 300 bảng câu hỏi và nhận
được 247 bảng trả lời hợp lệ, tỷ lệ là 82,33%.

 Địa điểm khảo sát: tại trụ sở Công ty CPBH Phú Hưng.
 Xử lý số liệu khảo sát: bằng công cụ Excel 2007


8

 Cơ sở thiết kế bảng câu hỏi khảo sát:

5. Kết cấu của luận văn

Nghiên cứu bao gồm 3 chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về QTNNL;

-

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Công ty CP Bảo hiển
Phú Hưng thời gian qua;

-

Chương 3: Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác QTNNL tại
Công ty CPBH Phú Hưng đến năm 2020.


9

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Định nghĩa
 Quan điểm quản trị học
Dựa trên quan điểm của quản trị học, QTNNL có thể được phân tách thành hai
khái niệm là quản trị và NNL. Vậy QTNNL là việc thực hiện hoạch định, tổ chức,
thực hiện và kiểm soát nguồn lực con người nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề
ra.
 Quá trình hình thành và phát triển quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.1 – Quá trình hình thành và phát triển của quản trị NNL
Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực
Khởi đầu công việc quản trị con người trong tổ chức được gọi là quản trị nhân
sự (personnel management) với các hoạt động quản trị đơn thuần nhằm giải quyết
các công việc hành chính liên quan đến con người.


10

Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành
chính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh
đạo trực tuyến (Trần Kim Dung, 2015).
Đến giai đoạn cuộc cách mạng công nghiệp lần hai diễn ra mạnh mẽ từ cuối
thế kỷ 19 tại Anh và lan rộng ra toàn thế giới thì công tác quản trị con người được
tiếp cận theo ba hướng chủ đạo: (1) quản trị trên cơ sở khoa học, (2) quản trị dựa
vào mối quan hệ con người và (3) quản trị NNL. Và ngày nay khi mà khoa học kỹ
thuật phát triển vượt trội, khoảng cách về địa lý không còn là vấn đề, vòng đời sản
phẩm ngắn hơn rất nhiều, kiểm soát thông tin là vấn đề nan giải và sự khác biệt
không còn phụ thuộc nhiều vào trình độ kỹ thuật và sản phẩm như trước đây. Vì lẽ
đó con người không đơn giản chỉ là yếu tố trong quá trình sản xuất mà còn là một
tài sản cực kỳ quý giá của tổ chức.
Khái niệm quản trị con người đã được nâng lên cấp độ cao hơn đó là QTNNL,
là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo-phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2015)
1.1.2. Mục tiêu

Năng suất
hiệu quả
của tổ

Vì lý do đó mà công tác QTNNL trong tổ chức sẽ tập trung vào hai mục tiêu
quan trọng đó là:
-

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.2. Quy trình và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn lực trong một tổ chức nói chung và NNL nói riêng không thể tự thân
chúng xuất hiện và tự vận hành được mà cần có một quá trình tìm kiếm, xây dựng,
phát triển và duy trì thì nguồn lực mới có thể phù hợp với định hướng phát triển của

Thu hút
NNL

MỤC
TIÊU
QTNNL
ĐT
PTNNL

Duy trì
NNL


cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược
của doanh nghiệp.
Hình 1.4 thể hiện quá trình hoạch định nguồn nhân lực dựa trên mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của tổ chức.
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Để phân tích môi trường kinh doanh của tổ chức thì phải sử dụng phân tích ma
trận S.W.O.T để có thể xác định được điểm mạnh (Strength), điểm yếu (Weakness)
của nội bộ tổ chức, đồng thời thấy được cơ hội (Opportunity) và nguy cơ (Threat)
mà môi trường bên ngoài mang lại để từ đó đưa ra các chiến lược và chính sách
phản ứng phù hợp.
Xác định mục tiêu là xác định kết quả cụ thể mà tổ chức sẽ phấn đấu để đạt
được, là định hướng cho các nhà làm chính sách và chiến lược. Mục tiêu hiệu quả là
mục tiêu phải đáp ứng được tiêu chí S.M.A.R.T.


13

Tiêu chí S.M.A.R.T thể hiện rằng mục tiêu thì phải cụ thể, rõ ràng (Specific),
phải đo lường được (Measurable), có thể thực hiện được (Achievable), có tính thực
tế (Realistic) và phải có thời gian hoàn thành chính xác (Time bound).

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu,
lựa chọn chiến lược

Dự báo khối lượng
công việc
Phân tích hiện trạng
nguồn nhân lực