3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
+ Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ
quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động,
tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh
+ Nguồn nhân lực: là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động
nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh
nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con
người hay nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính,
vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể
nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý
nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở
nhiều giác độ khác nhau:
+ Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
+ Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
+ Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử
dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.


thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng


5

lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y
tế bảo hiểm và an toàn lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh doanh
bởi NNL là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
1.2 Những nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị NNL trong doanh nghiệp
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp

Hoạch định NNL

Phân tích công việc

Tuyển dụng

Đào tạo

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Lương bổng và đãi ngộ

Quan hệ lao động
(Nguồn: [2], trang 481)

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực


Bước 2

Cung - Cầu

Khả
năng
sẳn có
về
NNL

So sánh về nhu cầu khả năng
sẳn có

Dư thừa nhân viên

Khiếm dụng nhân
viên

Đề ra chính sách và kế hoạch

Không
hành
động

- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời

Tuyển mộ

Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới.
Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật
mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa

Đào tạo,
huấn luyện

Bảng tiêu chuẩn công việc

Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công,
khen thưởng

(Nguồn: [2], trang 72)

Sơ đồ 1.3: Ích lợi của phân tích công việc
♣ Lợi điểm của phân tích công việc:
- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.


♣ Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn:


9

+ Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí
khác, công việc khác.
+ Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.
♣ Phương pháp tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua các phương pháp
như: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, bạn bè, người thân, người tự đến xin việc,
qua mạng Internet, tuyển sinh tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp.
♣ Tiến trình tuyển chọn thường được tiến hành theo các bước sau:
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC

ỨNG

TRẮC NGHIỆM
VIÊN

PHỎNG VẤN SƠ BỘ
PHỎNG VẤN KỸ (SÂU)

BỊ BÁC

THAM KHẢO VÀ SƯU TRA LÝ LỊCH
(LOẠI

+ Thoả mản nhu cầu phát triển cho CB-CNV…
♣ Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính :
+ Phân tích nhu cầu đào tạo
+ Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo
+Tiến hành đào tạo
+ Đánh giá và kiểm tra
♣ Các hình thức đào tạo gồm:
+ Đào tạo ngoài công việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được
tách khỏi công việc thực tế.
+ Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn. Hình thức
này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo
kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển, thuyên chuyển công việc.
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là bước đầu trong công tác duy trì NNL, là
đánh giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viên theo một tiến


11

trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực cũng như phát triển nghề
nghiệp. Quản trị NNL thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá
đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
♣ Quy trình đánh giá:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
+ Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong công việc cần đánh giá với mục
tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá

1.2.7 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,
quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động trong quá trình lao động
Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai
trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao
động
♣ Quan hệ lao động gồm có:
+ Công đoàn: Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức Công đoàn duy nhất.
+ Thỏa ước lao động tập thể
+ Tranh chấp lao động
+ Công nhân viên tham gia quản lí doanh nghiệp
+ Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mản của nhân viên
Mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp
♣ Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có:
+ Luật pháp lao động
+ Nội quy lao động
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Phong cách lãnh đạo.
1.3 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực
rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi của


13

môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay
những thay đổi của pháp luật về lao động…
Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi với tốc độ
rất nhanh, các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ rất khó khăn đó là chuẩn

đổi mới công nghệ kịp thời.
+ Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động
tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao
động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ học vấn.
+ Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh
cơ bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích
quan trọng. Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
+ Môi trường văn hoá - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hoá có tính
chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi
vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị
khác nhau, về giới tính, đẳng cấp... ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và
người quản trị doanh nghiệp.
♣ Môi trường vi mô:
+ Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu
hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
+ Khách hàng hay người mua hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có
khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi.
Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh
hưởng đến việc tăng giãm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị
trường. Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp
để lựa chọn.
1.3.2 Môi trường bên trong



họ có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hoá tổ chức trong doanhn nghiệp ảnh hưởng


16

đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mản của nhân viên, cũng như ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hoà
đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ.
+ Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động).
Tóm lại:
Khi nói đến môi trường mỗi người giải thích một cách khác nhau tuỳ theo họ
đứng trên quan điểm nào, và dĩ nhiên nhà quản trị đóng vai trò rất quan trọng trong
sự thành công hay thất bại của công ty, tuy nhiên nhà quản trị không phải thánh
nhân, nên sự thành công hay thất bại cũng tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố.
Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển NNL, tính chất nội
dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý NNL trong tổ chức.
1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản
trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân
lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị NNL
là sự đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động.
Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với doanh nghiệp, “ chiêu hiền đãi sĩ” sử dụng hiệu quả NNL
nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động
viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ và phát triển cống hiến tài
năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với tổ chức, doanh
nghiệp.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính mạnh, nguồn tài

quản trị NNL với nội dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến
sự trung thành của nhân viên, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó doanh
nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị NNL.
Dựa trên những cơ sở lý luận, tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết
cho việc phân tích đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Xổ số
Kiến thiết và DVTH Đồng Nai ở trong chương II và đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện hoạt động nguồn nhân lực đến năm 2015 ở chương III của luận văn.


18

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT
VÀ DVTH ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN QUA
2.1 Giới thiệu Công ty Xổ số Kiến Thiết Đồng Nai
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty XSKT Đồng Nai
+ Quá trình hình thành:
Ngày 31/3/1979, Ban xổ số kiến thiết tỉnh Đồng Nai được thành lập, theo Quyết
định số 194/QĐ/UBT Quyết định Ủy Ban nhân dân tỉnh Đồng Nai, trụ sở được đặt tại
số 94-96 đường 30/4 Thành phố Biên Hòa.
Năm 1987 Ban Xổ số Kiến thiết Đồng Nai được đổi tên thành Công ty Xổ số
Kiến thiết Đồng Nai, thực hiện đổi mới phương thức kinh doanh theo quyết định số
947/QĐ-UBT ngày 12/06/1987 của Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai.
Ngày 26/04/2004, Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai ban hành quyết
định số 1276/QĐ.CT.UBT về việc “Sáp nhập Xí nghiệp In Đồng Nai vào Công ty Xổ
số Kiến thiết Đồng Nai và đổi tên Công ty Xổ số Kiến thiết Đồng Nai thành Công ty
Xổ số Kiến thiết và Dịch Vụ Tổng hợp Đồng Nai”.
Năm 2008, Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai ban hành quyết định số 1137/QĐUBND về việc chuyển đổi Công ty Xổ số Kiến thiết và DVTH Đồng Nai thành Công
ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết và Dịch vụ Tổng hợp Đồng Nai, hoạt động kinh

trào cạnh tranh giữa các Ban xổ số với nhau, trong đó vé số của tỉnh Đồng Nai phát
hành chiếm lĩnh thị phần rất lớn trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh và khắp các tỉnh thành
phía Nam. Và cũng trong giai đoạn này Công ty đã mở rộng thêm mạng lưới đại lý
cấp I phân phối thêm vào các Tỉnh thành lân cận nhằm mục đích tăng lợi nhuận và
nâng cao uy tín, thúc đẩy sự tăng trưởng mặt hàng vé của Tỉnh nhà.
+ Định hướng phát triển:
Theo định hướng đến năm 2015, Bộ Tài chính sẽ tiếp tục đổi mới và đa dạng
hóa các loại hình xổ số bằng cách duy trì 5 loại hình xổ số hiện có gồm xổ số in sẵn,
xổ số tự chọn số, xổ số cào, xổ số bóc, xổ số điện toán.
Đồng thời Bộ sẽ đề xuất cho phép loại hình xổ số qua điện thoại hoạt động
nhằm đáp ứng thị hiếu người chơi, với mức phân bổ cho các loại hình xổ số truyền
thống 70%, các loại hình xổ số mới chiếm 30% tổng doanh thu.
Đối với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác, ngoài nhà máy in hiện đại
đang xây dựng để phát triển ngành in, công ty sẽ từng bước triển khai đầu tư phát


20

triển thêm nhiều ngành nghề khác như: thương mại, khách sạn, đầu tư cơ sở hạ
tầng,…
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức Công ty
2.1.2.1 Chức năng:
Ngoài chức năng kinh doanh vé số truyền thống, phát hành mệnh vé giá
10.000 đồng. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời
gian tới sẽ mở rộng thêm các loại hình kinh doanh khác theo như giấy phép đã đăng
ký như:
+ Các loại hình xổ số.
+ Dịch vụ in ấn.
+ Dịch vụ thương mại khách sạn và ăn uống.
+ Xây dựng cơ sở hạ tầng khu dân cư.


PHÓ T. GIÁM
ĐỐC

PHÒNG
HÀNH
CHÍNH TỔ
CHỨC

PHÒNG
KẾ
HOẠCH

PHÒNG
TÀI
VỤ

PHÓ T.GIÁM
ĐỐC

PHÒNG
PHÁT
HÀNH
VÉ

XN IN ĐỒNG NAI

PHÒNG
TRẢ
THƯỞNG

giải giải
8
kỹ
ĐB
7
thuật
đến
vé
giải 6

Nguồn: Phòng Hành chánh-Tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động tại Công ty
Việc bố trí và sử dụng nguồn lực vào các hoạt động tại công ty như sau:


22

Ban Giám đốc có 03 người:
Tổng Giám Đốc: Là người đại diện pháp luật của công ty, thay mặt nhà
nước thực hiện chức năng quản lý, là người trực tiếp lãnh đạo điều hành, ra quyết
định chính thức về mọi mặt hoạt động và chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước
Ủy ban Nhân dân tỉnh về tình hình hoạt động kinh doanh sản xuất .
Phó Tổng giám đốc: là người có chức năng tham mưu và giúp Tổng Giám
đốc chỉ đạo các công việc trong Công ty. Và một Phó tổng phụ trách quản lý Xí
nghiệp In Đồng Nai được sáp nhập vào Công ty năm 2004 với mô hình hoạt động
sản xuất kinh doanh và hạch toán độc lập với Công ty.
Các phòng nghiệp vụ:
Các phòng ban với chức năng nhiệm vụ của mình là cung cấp thông tin,
báo cáo kết quả thực hiện các chiến lược của Công ty theo chức năng nhiệm vụ từng

toán luôn phản ảnh kịp thời mọi hoạt động kinh tế phát sinh, kết quả kinh doanh
hàng tháng, hàng quý đều gửi các ngành chức năng theo quy định.
Phòng Trả thưởng:
Có 14 biên chế, gồm 01 Trưởng và 01 Phó, 12 Kỹ thuật viên.
Trong nghiệp vụ công tác, việc kiểm tra đối chiếu kỹ thuật để đảm bảo
tính pháp lý của tờ vé trúng thưởng luôn thực hiện kịp thời chính xác, giải quyết
nhanh chóng, tạo mọi thuận tiện cho khách hàng, khi phát hiện vé cạo sửa phòng sẽ
tiến hành so cùi với vé cạo sửa để chứng minh cho khách hàng và đại lý biết kẻ gian
đã cạo sửa hàng số nào. Nhằm đảm bảo kịp thời công tác phân loại, thống kê và báo
cáo số lượng vé trúng thưởng phát sinh hàng ngày, công ty phải bố trí làm thêm giờ
trong các ngày thứ ba, thứ tư, thứ năm và thứ sáu hàng tuần. Ngoài ra phòng còn tiến
hành thu hộ thuế đối với người trúng thưởng theo quy định của nhà nước. Lập hồ sơ
chứng từ chi trả để giao về phòng kế toán.
Phòng Ngân quỹ:
Biên chế 07 người: có 01 Trưởng và 01 Phó, 02 thủ quỹ, 03 nhân viên thu ngân.
Với nhiệm vụ thu - chi và thủ quỹ cho công ty, về công tác thu ngân kiểm
điếm, niêm phong theo đúng quy định, giao dịch và luân chuyển tiền giữa công ty
với ngành ngân hàng và kho bạc. Trong thao tác thu khi giao nhận số lượng tiền mặt
thực hiện nhận số lượng tổng thể trước và kiểm tra chi tiết sau, tránh tình trạng kéo
dài thời gian chờ đợi, phương pháp này đã được sự tin tưởng và chấp nhận đối với


24

khách hàng và đại lý. Đồng thời đáp ứng yêu cầu chi tiền mặt trực tiếp tại công ty
như: trả thưởng, chi phí quản lý, chi phí phát hành,...Tập thể phòng trong công tác
luôn tạo được niềm tin và chữ tín trong giao dịch.
Phòng Phát hành vé:
Biên chế 16 người: 01 Trưởng - 01 Phó, 14 Kỹ thuật viên.
Công tác được phân công đảm nhận từ khâu giao nhận vé và cùi từ nhà máy

Nguyên
liệu giấy

In ấn vé số
(gia công)

Người
mua

Kiểm
tra

Nhập
kho

Phát hành phân
phối

Đại lý cấp I
(Tổng đại lý)
Người bán lẻ
Đại lý cấp II
Nguồn: Phòng phát hành vé

Sơ đồ 2.2: Quy trình phát hành và tiêu thụ vé
Số lượng vé bán không hết sẽ được Phòng Phát hành vé tổ chức thu hồi
dưới sự chứng kiến của Hội đồng Xổ số Kiến thiết theo quy định của Bộ Tài Chính .
Và trên cơ sở số liệu vé ế phòng Phát hành báo cáo về phòng Tài vụ để xác định
doanh thu bán vé trong kỳ, lập hóa đơn bán vé giao cho các đại lý.
Trước 3 giờ 30 phút thứ Tư hàng tuần công ty phải hoàn tất công việc thu


Năm
2010

Tỷ lệ
%

TP. Hồ Chí Minh

62.743

40

80.640

45

82.219

43

Đồng Nai

58.037

37

59.136

33


6,5

Tây Ninh

5.804

3,7

8.064

4,5

8.604

45

Long An

4.392

2,8

4.480

2,5

3.442

1,8

100

Tổng vé

156.857

179.200

191.207

Nguồn: Phòng kinh doanh

Nhìn vào bảng trên ta thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu
là ở địa bàn TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai, bởi đây là thị trường mục tiêu của Công
ty, nơi mật độ dân cư đông đúc, sinh hoạt đời sống văn hóa phát triển, người dân có
mức sống cao, do đó việc tiêu thụ vé tại hai thị trường này dễ dàng hơn, hấp dẫn hơn.
Nhờ vậy mà lượng vé tiêu thụ ở hai tỉnh này khá cao năm 2009 so với năm 2008 số
lượng vé Đồng Nai bán ra tại thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ 40% (năm 2008),
45% (năm 2009), 43% (năm 2010) và đứng thứ hai là tại địa bàn Đồng Nai có lượng
vé bán ra chiếm 37% (năm 2008), 33% (năm 2009) và 35%( năm 2010). Còn lại là
Bà Rịa-Vũng Tàu và Bình Dương hai địa bàn này cũng được Công ty mở rộng kênh
phân phối vé nên sản lượng vé ở hai địa bàn này trong 03 năm đang tăng dần.
Chứng tỏ thị trường khu vực miền Nam rất thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của Công ty, vé số kiến thiết Đồng Nai được tiêu thụ ngày càng nhiều, mạng
lưới phân phối ngày càng phát triển với nhiều đại lý và hiệu quả khai thác thị trường
ngày càng cao, góp phần làm tăng doanh thu cho Công ty.
Để hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những


27


407.872

22,8

Chi phí kinh doanh

1.139.744

1.299.192

1.596.633

159.448

14,0

297.441

22,9

Lợi nhuận gộp

224.735

259.735

317.095

35

47.001

82.56

-12

(20,3)

35.56

75,7

168.949

221.272

252.056

52

31,0

30.78

13,9

Doanh thu

Nguồn: Phòng tài vụ



Năm 2010

Nguồn: Phòng tài vụ
Biểu đồ 2.1: Kết quả đạt được về doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2008-2010