i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV: 1154010431 Lớp: 11DQD02

TP. Hồ Chí Minh, 2015
iii

LỜI CAM ĐOAN
Em tên Nguyễn Hoàng Yến Linh xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng
trong bài báo cáo tốt nghiệp này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các
sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định); Nội
dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân đƣợc rút ra từ quá trình nghiên
cứu và thực tế tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang KHÔNG SAO
CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác.

Nếu sai sót em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trƣờng
và Pháp luật.

Sinh viên

Nguyễn Hoàng Yến Linh

Nguyễn Hoàng Yến Linh

v

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV: 1154010431
Lớp: 11DQD02

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Nhận xét chung

1.2.4. Đãi ngộ nhân sự 10
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 11
1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm 15
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ 15
1.4.2. So sánh mô hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây" 15
1.4.3. Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu 15
Tóm tắt chƣơng 1 16
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang 17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 17
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động 18
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 19
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức 19
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 19
vii

2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
trong những năm qua 25
2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang 28
2.2.1. Thực trạng về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực 28
2.2.2. Thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 37
2.2.3. Thực trạng về hoạt động sử dụng lao động 45
2.2.4. Thực trạng về hoạt động đãi ngộ 45
2.2.5. Nhận xét, đánh giá tổng hợp về quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH MTV cấp nƣớc Tiền Giang 52
2.2.5.1. Ưu điểm 52
2.2.5.2. Nhược điểm 54
Tóm tắt chƣơng 2 56

UB
-
Uỷ ban
SXKD
-
Sản xuất kinh doanh
CB - CNV
-
Cán bộ - Công nhân viên
BHXH
-
Bảo hiểm xã hôi
BHYT
-
Bảo hiểm y tế


DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.2 - Sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty TNHH MTV
Cấp nƣớc Tiền Giang 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với chủ trƣơng phát triển kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa
của Đảng ta, trong những năm gần đây, đặc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia
nhập kinh tế thế giới WTO đó là bƣớc phát triển vƣợt bậc của nƣớc ta. Trong tƣơng
lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nƣớc đã và đang phát
triển trong khu vực, Châu Á Thái Bình Dƣơng và khắp thế giới. Cùng với tốc độ
phát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức xã
hội.

Sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý
giá của nó. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng
đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới,
lĩnh hội đƣợc những phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới về
quản trị con ngƣời.

Sự thành công của một quốc gia là chiến lƣợc trồng ngƣời, bởi vì con ngƣời là

nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn
nhân lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo Từ thực trạng
này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt
đƣợc và những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của
Công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm
tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một
cách hữu hiệu và cụ thể nhất.

Khóa luận này nhằm giúp Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang có một
cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời có tác dụng nhƣ là một bản
nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp Công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của
mình, góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và giúp Công ty có
thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tập trung các
vấn đề ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang.

4. Phương pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phƣơng pháp
thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập
tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. Khóa luận này sẽ khái quát và mô
tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
3

và có cơ sở để so sánh. Để từ đó đƣa ra giải pháp nhằm giúp Công ty có hƣớng đi
tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.

5. Kết cấu của đề tài

Theo PGS.TS. Trần Kim Dung: "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".

Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con ngƣời là một nguồn
tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn". Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân
lực đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
5

- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty.

Có thể khái niệm quản trị nguồn nhân lực: "Quản trị nguồn nhân lực chính là
khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát
triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn
đề khoa học và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con ngƣời trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2. Vai trò

bao gồm các nguồn sau:

+ Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trƣờng làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê
các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi ngƣời trong nội bộ những ai có
nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại,
nên tham gia ứng tuyển.

+ Nguồn lực bên ngoài: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này
đƣợc huy động từ:

 Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
hay các trƣờng đào tạo nghề.
 Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay ngƣời
thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm đƣợc
vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
 Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu, nguyện
vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể
tham gia tuyển dụng. Khách hàng là ngƣời cũng hiểu biết nhiều về công
ty nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
 Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu
việc làm để quảng bá công việc đối với ngƣời cần tìm việc.
* Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng nhân lực:
7

Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những ngƣời phù hợp với những
yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ.

Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho
các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi
không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến
8

hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này cần đƣợc xem
xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức qua loa.

Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ
hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần
phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn
các ứng viên.

Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chọn ta phải thực
hiện bƣớc thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin.

Bƣớc 8: Tham quan công việc: Để tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa
ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan
hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi đƣợc tuyển họ sẽ phải làm.

Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên
và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội
đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc.
1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực: thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.


- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các
chƣơng trình đào tạo bên ngoài tại các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo.
Các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo có thể cung cấp các chƣơng trình
nâng cao năng lực quản trị nhƣ sau:
Các chƣơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ
lĩnh,

Các chƣơng trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến
thức cơ bản về từng lĩnh vực nhƣ tài chính, kế toán,

Các chƣơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nhƣ Cao học Quản trị kinh
doanh hoặc bồi dƣỡng sau đại học,
1.2.3. Sử dụng lao động
Sử dụng lao động là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của
doanh nghiệp, khai thác và phát huy tố đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc.
Các nguyên tắc sử dụng nhân sự:
*Sử dụng nhân sự phải có tính trù trƣớc:
- Quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích.
10

- Lặng lẽ là một kỹ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản trị.
- Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí
đúng ngƣơi đúng việc.
- Phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự, phải biết phá bỏ
các khuôn thƣớc cũ.
- Bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức.
*Sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất
- Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm.
- Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp.


*Đãi ngộ tinh thần:
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng
cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của ngƣời lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dƣới.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng
vui tƣơi thỏa mái cho ngƣời lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phƣơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động, sáng tạo của ngƣời
lao động.
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
có thể ảnh hƣởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài nhƣ kinh tế, dân số,
pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật Nhóm yếu tố môi trƣờng
bên trong nhƣ mục tiêu, chiến lƣợc công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của
lãnh đạo doanh nghiệp

Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài:
Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị
nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều

trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực
lƣợng lao động dƣ thừa.

Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trƣờng bên ngoài. Doanh số là một
yếu tố quan trọng với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị
phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp
với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là
không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc
nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của
họ. Nhiệm vụ của nhà quản trị là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.
13 Môi trƣờng: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trƣờng
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt
thích ứng, thay đổi phƣơng thức hoạt động, phƣơng thức quản lý cho phù hợp với
môi trƣờng mới.

Luật pháp - chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật
pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm
đến quyền lợi của nhân viên và môi trƣờng sinh thái.

Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc
áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý

động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách
tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lƣơng thƣởng, nội quy lao động Khi chính
sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hƣởng đến các vấn đề trên.

Bầu không khí - văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,
các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ
chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,
sáng tạo.

15

1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
Đặc điểm
Nhật
Mỹ
Tuyển dụng
Suốt đời
Ngắn hạn
Đào tạo
Đa kỹ năng
Chuyên môn hóa hẹp
Lƣơng, thƣởng
Bình quân, theo thâm niên
Kết quả thực hiện công việc
Ra quyết định
Tập thể
Cá nhân
Công đoàn
Công đoàn xí nghiệp

của các nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội.
- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn
nhân lực.
- Trong các doanh nghiệp Nhật, Mỹ thì quyền quản lý con ngƣời thuộc về các
doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực và có sự phối hơp nhịp nhàng giữa chính phủ và doanh nghiệp.