B
B
Ộ
ỘG
G
I
I
Á
Á
O
OD
D
Ụ
Ụ
C
CV
V
À
ÀĐ
Đ
Ạ
Ạ
I
IH
H
Ọ
Ọ
C
CK
K
I
I
N
N
H
HT
T
Ế
Ế
H
Í
ÍM
M
I
I
N
N
H
H ĐÀO HÒA BÌNH
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY
G
G
I
I
Á
Á
O
OD
D
Ụ
Ụ
C
CV
V
À
ÀĐ
Đ
À
À
O
O
H
H
Ọ
Ọ
C
CK
K
I
I
N
N
H
HT
T
Ế
ẾT
T
H
H
M
M
I
I
N
N
H
H ĐÀO HÒA BÌNH HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102
Danh mục biểu đồ
Danh mục phụ lục
LỜI CAM ĐOAN 3
MỤC LỤC 4
DANH MỤC PHỤ LỤC 11
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4
6. Bố cục của đề tài: 4
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC . 5
1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.2 Vai trò 5
1.2. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực 7
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 10
1.3.1 Kinh tế - xã hội 10
1.3.2 Chính trị, luật pháp 10
1.3.3 Trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên 11
1.3.4 Văn hóa tổ chức 11
1.4. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực 11
1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực 11
1.4.2 Đào tạo và phát triển 13
1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 16
1.4.4 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 18
Tóm tắt Chương 1 19
Trang
Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
3.2.5 Giải pháp hỗ trợ hoàn thiện các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp 76
3.3. Kiến nghị 78
3.3.1 Kiến nghị với Lãnh đạo Tổng công ty Điện lực miền Nam 78
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 78
Tóm tắt Chương 3 79
KẾT LUẬN 80
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV
EVN
Cán bộ công nhân viên
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
EVN SPC Tổng công ty Điện lực miền Nam
KfW
NNL
QTNNL
SXKD
Ngân hàng tái thiết Đức
Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Sản xuất kinh doanh
VHDN
WB
Văn hóa doanh nghiệp
Ngân hàng Thế giới
Bảng 3.9: Số lượng và dự toán chi phí đào tạo cho người mới tuyển 63
Bảng 3.10: Số lượng và dự trù kinh phí đào tạo cho người lao động 64
Trang
Bảng 3.11: Chỉ số KPI
HLTB
từ năm 2009 - 2012 66
Bảng 3.12: Ma trận định vị thực trạng nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 68
Bảng 3.13: Bảng thống kê tỷ lệ tăng quỹ lương 71
Bảng 3.14: Bảng tính nhuận bút cho các bản tin 77
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: QTNNL và các yếu tố môi trường 9
Sơ đồ 1.2: QTNNL và các yếu tố thành phần chức năng 9
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức EVN SPC 231
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Văn phòng EVN SPC 31 Trang
DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của EVN SPC 23
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Văn phòng EVNSPC 25
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 26
Biểu đồ 2.4: Chi phí đào tạo qua các năm 2009-2012. 36
Biểu đồ 2.5: Biểu đồ so sánh thu nhập tại Văn phòng EVN SPC năm 2012. 43
Biểu đồ 2.6: Mức thưởng tại Văn phòng EVN SPC năm 2012 44
Trang
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định sự thành bại trong tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể cạnh
tranh và phát triển bền vững, đặc biệt trong bối cảnh đất nước ta đang chuyển sang nền
kinh tế thị trường và xu thế của thế giới chuyển sang nền kinh tế tri thức như hiện nay.
Ngành điện Việt Nam nói chung và Tổng công ty Điện lực miền Nam nói riêng
đang đứng trước những thách thức và cơ hội to lớn. Với trách nhiệm được Đảng,
Chính phủ và Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao đảm bảo đủ điện cho sự nghiệp công
nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC)
trong những năm qua đã nỗ lực đảm bảo cung cấp điện cho khu vực miền Nam. Đây
là khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng như tốc độ tăng trưởng sử dụng điện cao
nhất nước. Để đáp ứng nhu cầu này, EVN SPC đã đầu tư rất nhiều cho mạng lưới điện,
từng bước tự động hóa dần hệ thống điều khiển, vận hành, sản xuất, kinh doanh điện
tại các tỉnh,
Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 2013 đến 2015 của EVN SPC, các chỉ
tiêu sản xuất kinh doanh chính được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao đều ở mức cao
như tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm bình quân là 11%, điện thương phẩm năm
2015 là 49,18 tỷ kwh.
Ngoài ra, trong các năm từ 2012 đến 2016, EVN SPC sẽ tiến hành đầu tư xây
dựng lưới điện thông qua nguồn vốn hỗ trợ phát triển của các nhà tài trợ như Ngân
hàng Thế giới tài trợ 102 triệu USD cho xây dựng mới 400km đường dây 110kV và 18
trạm biến áp 110/22kV với tổng công suất 729MVA, Ngân hàng phát triển châu Á tài
trợ 29,4 triệu USD để xây dựng hệ thống điện trung hạ thế cho đồng bào Khmer cho 4
tỉnh Trà Vinh, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Kiên Giang, Ngân hàng tái thiết Đức tài trợ 33
triệu EUR cho cải tạo lưới điện trung hạ thế 13 tỉnh phía Nam, 50 triệu EUR cho xây
dựng mới 14 công trình đường dây và trạm biến áp 110/22kV, (Nguồn: Ban Quản lý
đầu tư – EVN SPC). Các dự án này sẽ do Văn phòng EVN SPC tiến hành lập, thẩm
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Phân tích được thực trạng, đánh giá và nhận xét về hoạt động thu hút, đào tạo
và phát triển, duy trì nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNNL tại Văn phòng Tổng
công ty Điện lực miền Nam trong tình hình sản xuất kinh doanh mới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là các hoạt động thu hút, đào tạo
và phát triển, duy trì nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam.
Phạm vi nghiên của đề tài là các hoạt động và các chức năng thu hút, đào tạo và
phát triển, duy trì nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam từ
năm 2009 đến 2012.
Phần khảo sát bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi được thực hiện với quy
mô khoảng 295 mẫu (toàn bộ người lao động Văn phòng Tổng công ty kể cả các cán
bộ quản lý, trừ Ban Tổng Giám đốc). Nội dung điều tra, khảo sát chủ yếu tập trung vào
các yếu tố như phân công công việc, đào tạo huấn luyện thăng tiến, đánh giá kết quả
thực hiện công việc, lương thưởng phúc lợi, áp lực về môi trường lao động và công tác
an toàn lao động, lãnh đạo và đồng nghiệp tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền
Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài thực hiện trên cở sở kết hợp nghiên cứu các lý thuyết quản trị nguồn nhân
lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng EVN SPC thông qua các cán
bộ quản lý là trưởng phó các Ban nghiệp vụ, Ban Tổ chức nhân sự - EVN SPC, các
cán bộ nhân viên, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận từ các tài liệu thứ cấp
như: Các kỷ yếu, Đề án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện
lực miền Nam giai đoạn 2011-2015 (có xét đến 2017), các quy chế, quy định về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Điện lực
miền Nam,…
4
1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con
người. Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong các tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chung (Trần Thị Kim Dung,
2011).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Từ cuối những năm 1970, thị trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự chuyển từ
nền sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo công nghệ kỹ
thuật hiện đại, những biến đổi về cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng
nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ
chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người không còn đơn thuần là quản trị hành
chính nhân viên. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản
trị nhân sự. Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất
kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.
QTNNL trong một doanh nghiệp khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị
các nguồn lực, quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh, điều này là
do con người trong doanh nghiệp có năng lực, đặc điểm cá nhân và quan điểm làm
việc của họ với doanh nghiệp khác nhau (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.1.2 Vai trò
Vai trò của QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả của tổ
chức, doanh nghiệp thông qua các nhân viên của mình. QTNNL giúp cho nhà quản trị
6
học được cách giao dịch với người khác, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm
kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng người lao động trong doanh nghiệp,
phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ đề ra được số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần
tuyển. Do đó, nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL chú trọng đến việc nâng cao
năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình
độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này thường bao
gồm hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người
lao động, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức,…
Thứ ba, nhóm chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có
hiệu quả NNL trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích - động
viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Chức năng kích thích động viên thường bao gồm các chính sách, các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao như xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương
bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện
công việc. Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết các tranh chấp, khiếu nại, khiếu tố, giao tế, an toàn và bảo hộ lao động.
1.2. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều mô hình QTNNL. Tùy theo tình hình thực tế, các doanh nghiệp có thể
áp dụng một trong các mô hình hoặc kết hợp các mô hình sao cho phù hợp với quy mô
và thực tế sản xuất kinh doanh của mình.
Mô hình câu lạc bộ
8
Mô hình này rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu
Sơ đồ 1.2: QTNNL và các yếu tố thành phần chức năng
Thu hút
nhân lực
Đào tạo,
phát
triển
nhân lực
Duy trì
Hệ thống QTNNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa của doanh
nghiệp.
Trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ phân tích thực trạng, đánh giá và đề
xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền
Nam dựa theo mô hình nói trên.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Kinh tế - xã hội
Mỗi hình thái kinh tế xã hội khác nhau hình thành một hình thức quản trị nhân
lực khác nhau. Ở Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, QTNNL được
nghiên cứu, quản lý theo định mức lao động, định mức tiền lương. Chính sách nhân sự
đều được thực hiện thống nhất và theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước. Trong thời kỳ
đổi mới kinh tế, sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường làm cho QTNNL chuyển từ
chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang lao động hợp đồng, đào tạo và phát triển
người lao động sang hướng đầu tư cá nhân, hệ thống lương bình quân và theo thâm
niên chuyển sang lương theo doanh thu, sản phẩm (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.3.2 Chính trị, luật pháp
Hệ thống luật pháp với các quy định về cơ hội lao động bình đẳng và quyền con
người, độ tuổi và khả năng lao động, tiền lương và thời gian làm việc, thất nghiệp, bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, luật pháp về an toàn, điều kiện lao động, công
đoàn,… làm cho doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi và môi trường
11
làm việc của nhân viên. Từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các chức năng QTNNL
(Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.3.3 Trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên
Trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ, đặc biệt là sự xuất hiện của công nghệ
thông tin và internet trong nữa cuối Thế kỷ 20 đã làm thay đổi cách thức kinh doanh,
thu hẹp khoảng cách địa lý, xu hướng lao động tri thức gây ra áp lực cạnh tranh lớn
hơn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên giỏi, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt
động QTNNL. Điều kiện tự nhiên như phân bố địa lý của hệ thống phân phối, nguồn
1.4.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Khi
phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Phân tích công việc là nền tảng cho các hoạt động NNL khác, quá trình phân tích
công việc đòi hỏi việc hoạch định một số nhân tố như cách thức thực hiện công việc,
người cung cấp dữ liệu, người tiến hành và sử dụng dữ liệu để có thể chuẩn bị đánh giá
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011).
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn
cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu
được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc
giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để hoàn thành công
13
việc tốt nhất (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Nói chung phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tuyển dụng, chọn lựa, đào tạo huấn luyện,
đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng đúng người đúng
việc (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.4.1.3 Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người thỏa mãn các yêu cầu lao động
và bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp. Mục tiêu của tuyển dụng là phải xác
định được những cá nhân phù hợp với công việc, thông qua việc xem xét các đặc điểm
Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên
nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực hiện được những
sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp.
Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện
công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập,
sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc. Điều
này sẽ giúp nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển hình thành các thói quan
làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết để họ có thể thăng tiến, phát triển nghề
nghiệp sau này.
Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vị thực hiện
công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm
được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, tạo nguồn dự phòng trong nội bộ
doanh nghiệp.
1.4.2.2 Đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhằm giúp cho nhân viên thực hiện các
công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các
Copyright: Tài liệu đại học ©