BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

TRẦN THỊ THANH HÀ

ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY
DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CP IN VÀ BAO BÌ BÌNH THUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

TRẦN THỊ THANH HÀ

ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY
DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CP IN VÀ BAO BÌ BÌNH THUẬN

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 3
4.1. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................3
4.2. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 4
6. Kết cấu luận văn .......................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ........................5
1.1. Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng ..................................................5
1.1.1. Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng ........................................................... 5
1.1.2. Sự cần thiết của ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp ............ 5
1.1.2.1. Sự phát triển của tài sản vô hình trong kỷ nguyên thông tin ..................6
1.1.2.2. Môi trường hoạt động kinh doanh mới ...................................................6
1.1.2.3. Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống .............................7
1.1.3. Khái niệm Bảng điểm cân bằng .......................................................................... 9
1.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược ................................................................... 13
1.1.4.1. Tầm nhìn ...............................................................................................13
1.1.4.2. Sứ mệnh.................................................................................................13


1.1.4.3. Chiến lược .............................................................................................13
1.2. Xây dựng bảng điểm cân bằng ........................................................................14
1.2.1. Phương diện tài chính (Fianancial Perspective) ............................................. 14
1.2.1.1. Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay
đổi của lợi nhuận hoạt động ..............................................................................15
1.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính ................16
1.2.2. Phương diện khách hàng (Customer Perspective) .......................................... 17
1.2.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ (Internal business process
Perspective) .................................................................................................................... 19
1.2.3.1. Quy trình cải tiến ..................................................................................20
1.2.3.2. Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng .........................................21
1.2.3.3. Quy trình hoạt động sau bán hàng .......................................................22

3.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc cạnh tranh của BIPACO ...........................51
3.3.1. Tầm nhìn .............................................................................................................. 51
3.3.2. Sứ mệnh ............................................................................................................... 51
3.3.3. Chiến lược cạnh tranh của BIPACO ................................................................ 52
3.4. Xây dựng hệ thống các mục tiêu và thƣớc đo kết quả hoạt động theo
phƣơng pháp bảng điểm cân bằng ........................................................................55
3.4.1. Phương diện tài chính ....................................................................................... 55
3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ....................................................55
3.4.1.2. Thước đo của phương diện tài chính ...................................................55
3.4.2. Phương diện khách hàng .................................................................................. 65
3.4.2.1. Mục tiêu của phương diện khách hàng................................................65
3.4.2.2. Thước đo của phương diện khách hàng ..............................................66
3.4.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ..................................................... 68
3.4.3.1. Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .....................68
3.4.3.2. Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ....................69
3.4.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................................... 71
3.4.4.1. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .................................71
3.4.4.2. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển................................72


3.4.5. Bản đồ chiến lược của BIPACO ....................................................................... 74
3.5. Triển khai thực hiện hệ thống bảng điểm cân bằng để đo lƣờng kết quả
thực hiện chiến lƣợc tại BIPACO năm 2015 ........................................................76
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................78
KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Định phí bán hàng

CPQLDN:

Chi phí quản lý doanh nghiệp

LNHĐ:

Lợi nhuận hoạt động

KH:

Khách hàng

NV:

Nhân viên

DT:

Doanh thu

SP:

Sản phẩm


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 . Cấu trúc Bảng điểm cân bằng ....................................................................9
Hình 1.2. Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện khách hàng ...............18

Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế thế giới, môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt, các doanh nghiệp dành nhiều thời gian và nguồn lực để xây dựng
chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Hầu hết các
doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược đều ra sức cải thiện hiệu quả của các quy
trình hiện tại thông qua việc giảm thiểu chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm, rút
ngắn thời gian cung cấp nhưng họ lại không xác định được những quy trình nào
thực sự mang tính chiến lược: là những quy trình cần phải thực hiện có hiệu quả cao
để chiến lược của doanh nghiệp đi đến thành công.
Để đáp ứng yêu cầu đó, bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ra đời như
là một công cụ giúp cho các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các
mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt
động nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Những nghiên cứu gần đây cho thấy phương pháp bảng điểm cân bằng đã vượt xa
hơn là một hệ thống đo lường cải tiến. Một số doanh nghiệp đang sử dụng nó không
chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn sử dụng như một hệ thống quản lý cốt
lõi của họ. Phương pháp bảng điểm cân bằng không chỉ thiết lập các ưu tiên để hoàn
thiện các quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình hoàn
toàn mới cần phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá
của tổ chức đối với khách hàng và cổ đông.
Từ những tính ưu việt của bảng điểm cân bằng, tác giả cho rằng cần thiết phải
sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường và đánh giá mức độ thực hiện chiến lược
của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Thuận (BIPACO). Là một doanh nghiệp
hoạt động trong ngành in offset và sản xuất bao bì, Công ty BIPACO cũng đang
đứng trước áp lực cạnh tranh rất lớn từ các công ty in offset và sản xuất bao bì khác
có tiềm lực mạnh đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Bình Thuận. Điều này đặt ra vấn
đề làm thế nào để củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của BIPACO nhằm đáp
ứng được yêu cầu của thị trường; đòi hỏi công ty phải xây dựng được một chiến


2



3

Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014. Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường
thành quả hoạt động tạo Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai. Luận văn Thạc sỹ.
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Luận văn đã cung cấp cho người đọc một bức
tranh tổng quan và đầy đủ về ứng dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Tân Mai,các
thông tin rất hữu ích, khoa học và có tính khả thi. Tác giả Ánh Nguyệt đã phân tích
điểm yếu và điểm mạnh của công ty từ đó xác định tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựng
chiến lược của công ty. Tác giả cũng đã xây dựng các bảng khảo sát cho công ty sử
dụng. Tuy nhiên trong phương diện tài chính khi đánh giá chỉ số tài chính tác giả
chỉ sử dụng chỉ số ROE để đánh giá, điều này làm cho việc đánh giá trở nên phiến
diện.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục tiêu chung
Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động thực hiện dựa trên chiến lược
cạnh tranh thông qua bảng điểm cân bằng tại Công ty BIPACO.
3.2. Mục tiêu cụ thể
-

Hệ thống hóa những lý luận về Bảng điểm cân bằng trong đánh giá đo lường
và quản lý chiến lược kinh doanh.

-

Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến
lược từ đó thấy được những thành công và hạn chế công ty đang vướng mắc.

-

Nghiên cứu được dựa trên phương pháp thống kê và phân tích từ những số liệu

thu thập được từ Công ty.
Để kết quả đánh giá được chính xác và hiệu quả, Ban giám đốc điều hành của
công ty, trưởng và phó phòng Kỹ thuật – Kinh doanh cùng với các trưởng và phó
phòng khác đã được mời tham gia vào việc xây dựng và đánh giá các mục tiêu,
thước đo và các chỉ tiêu thực hiện.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được thiết kế gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng
Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến lược tại
Công ty BIPACO.
Chương 3: Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết
quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty BIPACO.


5

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng
1.1.1. Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng được phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư của trường
Đại học Havard Business, và David Norton, giám đốc tài chính của Nolan Norton,
Boston. Năm 1990 Kaplan và Norton nghiên cứu 12 công ty nhằm khám phá
phương pháp đánh giá kết quả kinh doanh mới. Động cơ của việc nghiên cứu nhằm
khẳng định thước đo tài chính không còn hiệu quả đối với các doanh nghiệp trong
thời hiện đại. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng đánh giá bằng thước đo kết quả tài
chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị doanh nghiệp. Một số phương
pháp thay thế khả thi được đưa ra đều dựa trên ý tưởng về một bảng điểm


-

Giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ được cải tiến theo nhu cầu của khách
hàng mục tiêu.

-

Sản xuất và cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, giá thành
thấp và thời gian sản xuất ngắn.

-

Khuyến khích các kỹ năng của nhân viên, tạo động lực tiếp tục cải tiến năng
lực sản xuất, chất lượng, thời gian phản hồi.

-

Ứng dụng công nghệ thông tin, khai thác cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin.
Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình

có ý nghĩa quan trọng đối với hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh. Với
sự thay đổi này đòi hỏi hệ thống đo lường phải có khả năng nhận diện, mô tả, kiểm
soát và khai thác triệt để tài sản vô hình tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Môi trường hoạt động kinh doanh mới
Trong kỷ nguyên thông tin, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có những
yêu cầu mới:
- Quy trình hoạt động của các bộ phận có chức năng đan xen với nhau:
Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh bằng cách
chuyên môn hóa từng nhiệm vụ riêng biệt: sản xuất, mua hàng, phân phối, tiếp thị

trường, quản lý và quản trị. Ngày nay, tất cả các nhân viên phải đóng góp giá trị cho
công ty bằng những gì họ biết và bằng những thông tin họ có thể cung cấp. Đầu tư,
quản lý và khai thác kiến thức của tất cả nhân viên là điều mấu chốt dẫn đến thành
công trong kỷ nguyên thông tin hiện nay.
1.1.2.3. Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
- Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đủ thông tin để đánh giá
kết quả hoạt động. Trong thời đại công nghiệp hầu hết các tài sản của doanh nghiệp


8

là tài sản hữu hình như máy móc thiết bị, đất đai, nhà xưởng, hệ thống kế toán tài
chính đơn giản chỉ xác định giá trị của những tài sản này. Tuy nhiên sang thế kỷ 21,
kỷ nguyên của thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình
cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực. Nhưng hệ thống kế toán
tài chính truyền thống không xác định được giá trị chính xác của những tài sản vô
hình này.
- Cung cấp những thông tin trong quá khứ: Các thước đo tài chính là công cụ
cung cấp thông tin rõ ràng, đầy đủ kết quả hoạt động trong quá khứ của doanh
nghiệp. Tuy nhiên những kết quả này không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp trong tương lai.
- Các thông tin được tập hợp riêng rẽ, rời rạc: Các báo cáo tài chính trong
doanh nghiệp thường được lập bởi các bộ phận chức năng riêng rẽ, báo cáo của
từng bộ phận này sẽ được cộng lại tạo thành bức tranh chung cho toàn doanh
nghiệp. Phương pháp này hiện nay không còn thích hợp khi thực hiện công việc cần
hợp tác giữa nhiều bộ phận với nhau. Ngày nay các bộ phận chức năng khác nhau
phải phối hợp cùng nhau để giải quyết những vấn đề cấp bách và từ đó tạo ra giá trị
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên hệ thống đo lường tài chính hiện nay không có cách
nào tính toán được giá trị hay chi phí thực sự của những mối quan hệ này.
- Hi sinh giá trị dài hạn: Đặc trưng chung của các báo cáo tài chính truyền



10

Bảng điểm cân bằng vẫn duy trì tầm quan trọng của việc đạt được các mục
tiêu tài chính, bên cạnh đó nó còn bao gồm những thước đo kết quả khác nhằm
hướng tới thực hiện những mục tiêu tài chính này. Bảng điểm cân bằng đo lường
kết quả của doanh nghiệp thông qua sự cân bằng của bốn phương diện: tài chính,
khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Hình 1.1).
Bảng điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp nắm bắt được kết quả tài chính,
đồng thời theo dõi và kiểm soát quá trình hình thành nên năng lực và tài sản vô hình
cần thiết cho tăng trưởng trong tương lai theo chiến lược đã đề ra.
Bảng điểm cân bằng đóng vai trò vừa là hệ thống đo lường và đánh giá kết
quả cho nhà quản lý, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ truyền đạt
thông tin.
Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường và đánh giá kết quả
Nếu một doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công trong thời đại cạnh tranh
thông tin, họ phải sử dụng hệ thống đo lường và quản lý được chuyển từ tầm nhìn
và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn
và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể và thước
đo rõ ràng cấu thành nên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Bảng điểm cân bằng phải kết nối được những mục tiêu và thước đo của các
phương diện với nhau, các mục tiêu và các thước đo này phải phù hợp và tăng
cường lẫn nhau. Bảng điểm cân bằng phải kết hợp chặt chẽ các mối quan hệ nhân
quả giữa các chỉ số quan trọng, gồm: “chỉ số trễ” (lagging indicator) đó là kết quả
của những hành động đã thực hiện trong quá khứ với chỉ số định hướng (leading
indicator – hay còn gọi là các “chỉ số sớm”) để định hướng hiệu quả kinh tế trong
tương lai, nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định.
Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược


chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của doanh nghiệp thành những mục
tiêu, thước đo, từng chỉ tiêu và hành động cụ thể trong bốn phương diện của Bảng
điểm cân bằng.
-

Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công chiến lược thì tất

cả các cấp trong doanh nghiệp phải hiểu rõ và thực hiện nó. Phổ biến và truyền đạt
Bảng điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận trong doanh nghiệp và
tạo cho nhân viên có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược
của doanh nghiệp. Tất cả các cấp trong doanh nghiệp sẽ nhận ra các hoạt động tạo


12

giá trị của họ liên kết với các mục tiêu của cấp cao hơn thông qua triển khai Bảng
điểm cân bằng.
-

Vượt qua rào cản về nguồn lực: Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho phép gắn

kết các quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách với nhau. Khi xây
dựng Bảng điểm cân bằng doanh nghiệp cần xác định nguồn nhân lực và nguồn tài
chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của bảng điểm, phải tạo nền tảng cho việc
xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm.
-

Vượt qua rào cản về quản lý: Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các


vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và
rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên
kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và tương lai mà nó
muốn vươn tới.
Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải
truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người.
1.1.4.2. Sứ mệnh
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để
phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin,
mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra
đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
1.1.4.3. Chiến lược
Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là
việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; ở đó tổ chức
phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
mang tính cạnh tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường cũng như đáp
ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.


14

1.2. Xây dựng bảng điểm cân bằng
1.2.1. Phương diện tài chính (Fianancial Perspective)
Phương diện tài chính là nội dung được quan tâm nhất, vì đây là tiền đề cho
những hoạt động của doanh nghiệp. Bắt đầu từ những mục tiêu trong phương diện
tài chính, sau đó kết nối những mục tiêu này với những mục tiêu cần thực hiện
trong phương diện khách hàng, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ, phương
diện học hỏi và phát triển để nhằm đạt được kết quả kinh tế trong dài hạn đã đề ra.
Mục tiêu của phƣơng diện tài chính



15

liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính và liệu có đang đi đúng hướng hay
không. Khi đánh giá về mặt tài chính cần đánh giá đồng thời cả hai mặt: thứ nhất là
phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi
nhuận hoạt động và thứ hai là đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài
chính.
1.2.1.1. Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi
của lợi nhuận hoạt động
Phân tích sự thay đổi lợi nhuận hoạt động: Theo các nhà nghiên cứu
Horngren, Datar và Foster để đánh giá mức độ thành công trong việc thực thi chiến
lược các doanh nghiệp có thể so sánh lợi nhuận hoạt động của năm nay với năm
trước, xác định bằng công thức:
Chênh lệch về lợi
nhuận hoạt động

=

Lợi nhuận hoạt
động năm nay

–

Lợi nhuận hoạt
động năm trước

Với cách đánh giá này cần phân tích từng nhân tố làm tăng lợi nhuận hoạt
động. Lợi nhuận hoạt động có thể tăng do tăng trưởng sản lượng tiêu thụ. Ngoài ra,

Tổng tài sản
Tài sản của một công ty được hình thành từ vốn vay và vốn chủ sở hữu. Cả hai
nguồn vốn này được sử dụng để tài trợ cho các hoạt động của công ty. Hiệu quả của
việc chuyển vốn đầu tư thành lợi nhuận được thể hiện qua ROA. ROA càng cao thì
càng tốt vì công ty đang kiếm được nhiều tiền hơn trên lượng đầu tư ít hơn.
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity – ROE):
Lợi nhuận ròng sau thuế
ROE =
Bình quân vốn chủ sở hữu
ROE là tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu bình quân. ROE được tính
bằng cách lấy lợi nhuận ròng sau thuế chia cho giá trị bình quân vốn chủ sở hữu.
ROE là chỉ tiêu các nhà đầu tư rất quan tâm, vì nó cho thấy khả năng tạo lãi của 1
đồng vốn họ bỏ ra để đầu tư vào công ty.
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (Return on Sales - ROS:) được tính bằng
cách lấy Lợi nhuận sau thuế chia cho Doanh thu thuần. Chỉ tiêu này cho biết với
một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng
lợi nhuận. Là một tỷ lệ sử dụng rộng rãi để đánh giá hiệu suất hoạt động của một