BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN ĐỨC CAN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC
QUẢN LÝ NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI
DỰA TRÊN MÔ HÌNH NĂNG LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN ĐỨC CAN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC
QUẢN LÝ NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI
DỰA TRÊN MÔ HÌNH NĂNG LỰC
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số

: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Xin cảm ơn tất cả các thầy cô đã tham gia công tác đào tạo, giảng dạy
chương trình thạc sĩ Quản lý công đã giúp tôi được tiếp cận, trải nghiệm và có một
môi trường học tập hiệu quả.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Hữu Lam về những
kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thầy đã truyền đạt để tôi hoàn thành tốt luận văn
này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lớp Quản lý công Khóa 24, các anh chị
đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng
Nai đã hỗ trợ, giúp đỡ, cộng tác cùng tôi trong quá trình thu thập số liệu.
Tôi xin tỏ lời cảm ơn đặc biệt tới Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân tỉnh, Thanh tra
tỉnh, Sở Nội vụ tỉnh Đồng Nai đã quan tâm, hỗ trợ và tạo điều kiện để tôi hoàn
thành tốt khóa học này.
Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè và những đồng nghiệp của tôi, đã
hỗ trợ, tạo điều kiện, ủng hộ và động viên để tôi hoàn thành tốt luận văn này./.


- iii -

TÓM TẮT

Cùng với tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, phát triển nguồn nhân
lực của công chức quản lý trong hệ thống chính trị được lãnh đạo các cấp, các
ngành đặc biệt quan tâm. Việc quyết định của chất lượng nguồn nhân lực chỉ trở
thành hiện thực khi người công chức quản lý có những năng lực cần thiết để đáp
ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và cả tương lai. Vì vậy, nghiên cứu này tác giả dựa
trên 55 năng lực quản lý đã được Vilkinas et al. (1994) tóm tắt những năng lực của
những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó và bổ
sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình. Qua khảo sát bằng bảng câu
hỏi đối với 179 công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, sử dụng phần

1.4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3
1.6. Kết cấu của Luận văn ........................................................................................... 3
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU
TRƯỚC
............................................................................................................... 4
2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết .................................................................................... 4
2.1.1. Một số vấn đề về năng lực ..................................................................... 4
a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực............... 4
b) Một số khái niệm .............................................................................. 5
2.1.2. Định nghĩa của các năng lực quản lý chung .......................................... 6
2.2. Các nghiên cứu trước ......................................................................................... 12
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 16
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 17
3.1. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 17
3.1.1. Nghiên cứu định tính............................................................................ 17
3.1.2. Nghiên cứu định lượng ........................................................................ 18
3.2. Nghiên cứu chính thức ....................................................................................... 18


-v-

3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi ..................................... 18
3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi ..................................................... 18
3.2.3. Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát .................................................. 19
3.2.4. Nghiên cứu định lượng ........................................................................ 19
a) Thiết kế mẫu ................................................................................... 19
b) Kết quả và thông tin về mẫu ........................................................... 19
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 20
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 21

Bảng 4.1.5. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ chuyên môn .......... 24
Bảng 4.1.6. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo chuyên ngành ..................... 24
Bảng 4.1.7. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ lý luận chính trị .... 25
Bảng 4.1.8. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ quản lý nhà nước .. 25
Bảng 4.1.9. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ nghiệp vụ.............. 26
Bảng 4.2.3.1. 36 năng lực cần được đào tạo ............................................................. 28
Bảng 4.2.3.2. 15 năng lực cần được đào tạo theo mức độ quan trọng ...................... 29
Bảng 4.2.3.3. 15 năng lực cần được đào tạo theo mức độ chênh lệch ...................... 30
Bảng 4.2.3.4. 07 năng lực cần thiết ưu tiên đào tạo .................................................. 30


- vii -

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1.1. Biểu đồ số lượng công chức theo giới tính........................................ 21
Biểu đồ 4.1.2. Biểu đồ số lượng công chức theo độ tuổi .......................................... 22
Biểu đồ 4.1.3. Biểu đồ số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc .................. 22
Biểu đồ 4.1.4. Biểu đồ số lượng công chức theo chức vụ ........................................ 23
Biểu đồ 4.1.5. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ chuyên môn .................... 24
Biểu đồ 4.1.6. Biểu đồ số lượng công chức theo chuyên ngành ............................... 24
Biểu đồ 4.1.7. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ lý luận chính trị .............. 25
Biểu đồ 4.1.8. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ quản lý nhà nước ............ 26
Biểu đồ 4.1.9. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ nghiệp vụ ........................ 26


- viii -

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HRM: Quản trị nguồn nhân lực

hệ thống hay tổ chức nào. Trong đó, nguồn nhân lực hành chính công - đội ngũ
công chức làm việc trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước trung ương và
địa phương có vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình thực thi luật pháp, quản lý
mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội; là đối tượng tham mưu, hoạch định, tổ chức
thực hiện và thanh tra, kiểm tra việc thực thi các đường lối, chính sách. Việc cải
cách công tác quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những
nội dung cơ bản của công cuộc cải cách hành chính. Theo tiến sĩ Nguyễn Tiến Dĩnh
(2014) – Nguyên Thứ trưởng Bộ Nội vụ nhận xét: thời gian qua, chúng ta đã thực
hiện nhiều hoạt động cải cách công tác quản lý nguồn nhân lực hành chính công.
Tuy nhiên, kết quả còn khiêm tốn, chất lượng của đội ngũ công chức hành chính


-2-

vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý nhà nước trong thời kỳ mới, công tác quản
lý nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của một nền hành chính
chính quy, hiện đại.
Thực hiện Nghị quyết của Hội đồng nhân dân tỉnh thông qua Đề án Phát
triển nguồn nhân lực phục vụ kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2006 - 2010
và tầm nhìn đến năm 2020. Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai đã ban hành Quyết định
số 2361/QĐ-UBND (2011) phê duyệt Chương trình tổng thể đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2011 – 2015, trong đó có chương trình đào
tạo nguồn nhân lực cho hệ thống chính trị. Mục tiêu chung của chương trình là tập
trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng cao để bổ sung cho hệ thống
chính trị đảm bảo đạt và vượt các mục tiêu của Tỉnh ủy, Hội đồng nhân dân tỉnh đề
ra nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý Nhà nước trong giai đoạn 2011 - 2015.
Để góp phần phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống chính trị của tỉnh Đồng
Nai nói chung, ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai nói riêng, tác giả chọn đề tài: “Phát
triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa
trên Mô hình năng lực” để làm đề tài Luận văn thạc sĩ Quản lý công.

nghề trên 10 năm thuộc ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, bao gồm: Lãnh đạo Thanh
tra tỉnh, các Trưởng, Phó phòng và công chức quy hoạch thuộc Thanh tra tỉnh;
Chánh, Phó Chánh thanh tra, công chức quy hoạch và công chức có thâm niên nghề
trên 10 năm của 18 đơn vị thanh tra cấp sở, ngành; Chánh, Phó Chánh thanh tra và
công chức quy hoạch của 11 đơn vị thanh tra cấp huyện.
1.6. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục đính kèm,
nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Giới thiệu – Bối cảnh nghiên cứu.
Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị.


-4-

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết
2.1.1. Một số vấn đề về năng lực
a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực:
Hội nghị Quốc tế về năng lực lần thứ ba được tổ chức tại London vào năm
1998 đã thể hiện sự phổ biến của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực trên toàn
thế giới. Đã có khoảng 600 đại biểu đến từ châu Âu, Mỹ, Trung Đông và châu Úc
bao gồm các chuyên gia nhân sự, các giám đốc điều hành, chuyên gia tư vấn và các
nhà nghiên cứu. Mặc dù hầu hết các đại biểu là tư doanh, kể cả những đại biểu từ
quốc doanh, những người quản lý chung có cùng mối quan tâm và lo lắng về phân
chia thị trường và vai trò trung tâm của ý tưởng kinh doanh thương mại trong quản

Anh với tài năng. Ở Anh, thuật ngữ ''năng lực'' và số nhiều của thuật ngữ ''năng lực''
đã được thông qua để chỉ ra phạm vi của các tiêu chuẩn liên quan đến hiệu suất lao
động. Cơ quan đào tạo tiêu chuẩn xác định năng lực như: ... một hành động, hành vi
hoặc kết quả mà người đó có thể chứng minh được. Điều này đại diện cho cả một
ngưỡng quy chuẩn và tiêu chuẩn về hiệu suất, mà có thể được chứng minh, và trong
một số trường hợp đo lường. Nói cách khác: Khả năng để thực hiện các hoạt động
trong nghề nghiệp (MCI, 1990, p 1).
Các khái niệm gần đây đã được mở rộng và sửa đổi: Năng lực được định
nghĩa là khả năng áp dụng kiến thức, sự hiểu biết, thực tế và kỹ năng tư duy để đạt
được hiệu suất hiệu quả với những tiêu chuẩn bắt buộc trong việc làm. Điều này
bao gồm kĩ năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thay đổi
(NCVQ, 1997).
Tuy nhiên, không định nghĩa nào bao gồm các kỹ năng hành vi mềm xác
định bởi những tác giả người Mỹ và các tác giả khác, cũng như việc không phân
biệt giữa hiệu suất cao so với kém hiệu quả đã được thể hiện rõ nét trong định nghĩa
về năng lực của Boyatzis (1982) như sau: ... các đặc điểm hành vi của một cá nhân,
liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện tuyệt vời trong công việc.


-6-

2.1.2. Định nghĩa của các năng lực quản lý chung
Vilkinas et al. (1994) đã tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp
cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó. Họ bổ sung thêm vào bằng
những nghiên cứu của chính mình. Kết quả, đã đưa ra được 55 năng lực, phác họa
những thuật ngữ được sử dụng để chỉ rõ những năng lực quản lý. Những gì được
gọi là năng lực trong 55 năng lực này có thể là một chức năng, một vai trò, một kỹ
năng, thuộc tính, hay một đặc điểm cá nhân (Virtanen, 2000).
Định nghĩa của các năng lực quản lý chung:
(1) Khái niệm hóa: Khả năng để xây dựng các khái niệm từ dữ liệu và thông

Tính hiện hữu - công việc của vị trí được những người có ảnh hưởng trong tổ chức
nhận thấy; Tính liên quan - nhiệm vụ công việc của vị trí so với những ưu tiên của
tổ chức. Tính cách cá nhân cũng tác động đến quyền lực, bao gồm: kiến thức, sự thu
hút và sự nỗ lực,… (Boyatzis, 1982).
(11) Trình bày ý tưởng (Boyatzis, 1982).
(12) Biểu tượng quyền lực: Có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ
thường lệ của xã hội tự nhiên (Mintzberg, 1975).
(13) Người lãnh đạo: Chịu trách nhiệm về động lực và kích hoạt tiềm năng
của cấp dưới; chịu trách nhiệm về biên chế, đào tạo và các nhiệm vụ liên quan
(Mintzberg, 1975).
(14) Phối hợp với nội bộ và bên ngoài: Duy trì, tự phát triển mạng lưới của
các đối tác bên ngoài nhằm giúp cung cấp thông tin (Mintzberg, 1975).
(15) Theo dõi, giám sát: Tìm kiếm và nhận được nhiều thông tin đặc biệt
(phần lớn là thông tin hiện tại) để phát triển sự hiểu biết thấu đáo về tổ chức và môi
trường (Mintzberg, 1975).
(16) Truyền đạt thông tin: Truyền đạt thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc
từ cấp dưới đến các thành viên khác trong tổ chức (Mintzberg, 1975).
(17) Phát ngôn viên bên ngoài: Truyền thông tin đến bên ngoài về kế hoạch
của tổ chức, chính sách, kết quả hoạt động tốt nhất như một chuyên gia trong ngành
của tổ chức (Mintzberg, 1975).


-8-

(18) Có tinh thần kinh doanh: Tìm kiếm các tổ chức và môi trường để có các
cơ hội và những cải thiện mới trong dự án để mang lại những sự thay đổi
(Mintzberg, 1975).
(19) Người xử lý khủng hoảng: Chịu trách nhiệm cho hành động sửa sai khi
tổ chức phải đối mặt với những rối loạn bất ngờ (Mintzberg, 1975).
(20) Người phân bổ các nguồn lực: Chịu trách nhiệm về việc phân bổ các tài

(28) Nghiên cứu các xu hướng mới nổi: Các liên lạc không chính thức, cả
bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, chuyên gia tư vấn) và nội
bộ (nhà quản lý, công nhân) được yêu cầu phải cảm nhận được xu hướng cấp bách
(Mintzberg, 1975; Hart and Quinn, 1992; Morgan, 1988).
(29) Biến kiến thức thành phu ̣c vu ̣ (Quinn, 1992).
(30) Người động viên - thách thức mọi người với mục tiêu mới: Vai trò tạo
động lực về cơ bản là một trong ý nghĩa của quản lý. Nó liên quan đến biến tầm
nhìn và chiến lược kinh tế của công ty thành một "lý do đáng để chiến đấu" - một bộ
cốt lõi của khái niệm và ưu tiên mà thấm ngấm vào toàn bộ tổ chức (Hart and
Quinn, 1992).
(31) Nhấn mạnh các giá trị của tổ chức: Thông qua những cấu trúc, chương
trình và quy trình sáng tạo, người quản lý hàng đầu phải thách thức người làm việc
để đạt được những năng lực, khả năng mới và đạt được các cấp độ cao hơn về hiệu
suất. Nó cũng là điều nhấn mạnh giá trị lâu dài của tổ chức (Hart and Quinn, 1992).
(32) Tạo cảm giác hào hứng: Để hoàn thành vai trò tạo động lực, giám đốc
điều hành phải tạo ra một cảm giác của sự phấn khích (Hart and Quinn, 1992).
(33) Nhà phân tích – Đánh giá các dự án được đề xuất: Trong vai trò phân
tích, người quản lý hàng đầu tập trung vào việc quản lý hiệu quả cả hệ thống điều
hành nội bộ vì lợi ích phục vụ sản phẩm cho thị trường hiện tại (Hart and Quinn,
1992).
(34) Hợp nhất các quan điểm đối lập: Các nhà lãnh đạo điều hành cũng phải
có khả năng tích hợp xung đột quan điểm vì lợi ích của cả tổ chức (Hart and Quinn,
1992).
(35) Đưa ra các câu hỏi cho nhân viên: Người quản lý hàng đầu đưa ra các
quyết định của cả hệ điều hành. Điều này được thực hiện thông qua việc đánh giá


- 10 -

quan trọng và đánh giá đề xuất dự án và chương trình - bằng cách hỏi những câu hỏi

- 11 -

(45) Sử du ̣ng công nghê ̣ thông tin như là áp lực đổi mới (Morgan, 1988).
(46) Quản lý sự phức tạp (Morgan, 1988).
(47) Truyền đạt, giao tiế p: thể hiện mình rõ ràng và hiệu quả khi nói và viết
cho các cá nhân và nhóm; nghe chăm chú và đảm bảo giao tiếp được hiểu bởi tất cả
các bên liên quan (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6;
Dictionary of Competencies).
(48) Ra quyế t đinh:
̣ Tạo ra các phương pháp thành công để phân tích và giải
quyết vấn đề và ra quyết định tốt dựa trên các phân tích hỗn hợp, trí tuệ, kinh
nghiệm và phán đoán (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6;
Dictionary of Competencies).
(49) Quản lý tài chıń h: việc lên kế hoạch, kiểm tra, giám sát, thực hiện và
kiểm soát những nguồn tiền của tổ chức (Case studies - Adapted from Vilkinas et
al., 1994, pp. 25-6).
(50) Các kỹ năng quản lý: kỹ năng liên quan đến việc quản trị, điều hành
hoạt động của một tổ chức/nhóm (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994,
pp. 25-6).
(51) Nề n tảng/kinh nghiê ̣m về kỹ thuâ ̣t: Chuyên môn về kỹ thuật, khả năng
để chứng minh độ sâu của kiến thức và kỹ năng trong một kỹ thuật (Case studies Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6).
(52) Sự tı́n nhiê ̣m, uy tín: được người khác đánh giá là có trách nhiệm, đáng
tin và có thể trông cậy được. Sự tín nhiệm của một người được nhìn nhận thông qua
hành vi của người đó như: có trình độ, biết giữ lời, duy trì sự tự tin, có hệ thống để
đảm bảo thực hiện những điều đã cam kết, chịu trách nhiệm cho những thiếu sót,
không đổ lỗi cho người khác, tôn trọng hoàn cảnh và vấn đề của người khác, đến
đúng giờ, thực hiện công việc đúng hạn với chất lượng cao (Case studies - Adapted
from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6).
(53) Tự quản: Khả năng ra quyết định cá nhân mà không bị kiểm soát của
người khác (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6).

tài liệu về năng lực quản lý đã không đề cập đến nội dung giá trị của năng lực và
cho rằng đó là năng lực giá trị hoặc ''cam kết'' của các nhà quản lý quốc doanh, đó
là chìa khóa cho sự hiệu quả. Ông chứng minh làm thế nào những thách thức của


- 13 -

quản lý quốc doanh mới đã làm thay đổi giá trị kỳ vọng của các nhà quản lý quốc
doanh và gây ra căng thẳng trong các cam kết của họ. Virtanen xây dựng khuôn khổ
riêng của mình trên bốn lĩnh vực năng lực cho các nhà quản lý quốc doanh. Chúng
bao gồm các nhiệm vụ, sự chuyên nghiệp (chính nó chia thành chuyên nghiệp về
nội dung và hành chính), chính trị và năng lực đạo đức. Từng năng lực riêng đó, có
nguồn gốc từ phương pháp quy nạp của các tác giả khác, có thể, Virtanen lập luận,
thuộc về tất cả các lĩnh vực năng lực của mình, nhưng có một xu hướng cho rằng
chủ yếu là công cụ và kỹ thuật hơn là năng lực giá trị. Sau đó là các cam kết đã
được thiết lập như các thuộc tính tương đối lâu dài của hành động cá nhân. Sau khi
so sánh đạo đức tiềm ẩn trong NPM với dịch vụ hành chính của nhà nước, Virtanen
kết luận rằng NPM đã thách thức những năng lực giá trị truyền thống của người
quản lý quốc doanh và tạo ra những căng thẳng trong các cam kết của họ với dịch
vụ hành chính. Các cam kết và giá trị năng lực mới được dựa trên các tiện ích và
mục tiêu chiến lược, tất cả đều ngược lại với đạo đức công vụ truyền thống và đặc
trưng của các dịch vụ hành chính. Ông gợi ý rằng sự thiếu cam kết mới ''kinh doanh
đạo đức'' có thể giải thích cho việc thành tích thực tế thường khiêm tốn của NPM
trong 20 năm qua.
Nghiên cứu của Hondeghem và Vandermeulen (2000) đã làm sáng tỏ những
nhận thức của lục địa châu Âu về năng lực quản lý và minh họa cho phương pháp
tiếp cận dựa trên năng lực trong chính quyền của Flanders ở Bỉ và các dịch vụ dân
sự Hà Lan. Họ khẳng định rằng việc năng lực quản lý đã trở thành một xu hướng
mới trong quốc doanh nhưng câu hỏi thực sự liệu điều đó có là điều mới hay đã có
từ rất lâu rồi. Sau khi khám phá một số các khía cạnh lý thuyết về năng lực, trên

năng lực mà phù hợp với bối cảnh chính phủ, nhưng nó có thể trở nên phổ biến hơn
bởi vì nó cung cấp đòn bẩy cho việc thực hiện một mô hình chiến lược HRM.
Nghiên cứu của Horton (2000) minh họa việc sử dụng ngày càng tăng của hệ
thống quản lý năng lực trong suốt các dịch vụ dân sự của Anh. Phát hiện của bà ấy,
dựa trên cuộc khảo sát 130 phòng ban và các cơ quan chính phủ, cho thấy khả năng
tiếp cận để quản lý nguồn nhân lực hiện nay gần như phổ quát cho các dịch vụ mặc
dù phạm vi chức năng nhân viên khác nhau. Tất cả các tổ chức đã có vấn đề trong
việc giới thiệu và vận hành các hệ thống dựa trên năng lực nhưng dù sao thì những
lợi thế có vẻ lớn hơn những vấn đề. Bà kết luận rằng chính sách về quản lý năng lực