1

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Đinh Thị Anh Đào
Sinh ngày: 24/4/1992

Nơi sinh: Ninh Bình

Lớp: CH20B – QTKD

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 20B.

Trường: Đại học Thương Mại

Tôi xin cam đoan như sau:
1. Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của

tập đoàn Hà Đô” là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự hướng
dẫn của PGS.TS. Nguyễn Hoàng.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật và do bản
thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên./.
Hà Nội, tháng 6 năm 2016
Tác giả
Đinh Thị Anh Đào


2



Chủ tịch

DN

Doanh nghiệp

FTA

Khu vực mậu dịch tự do Asean

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội


3

MTV

Một thành viên

HĐQT

Hội đồng quản trị

PGS.TS

Phó giáo sư, tiến sĩ


vậy, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả để tận
dụng các cơ hội cũng như hạn chế các rủi ro mà môi trường mang lại.
Nền kinh tế Việt Nam hòa chung vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt là cộng
đồng kinh tế ASEAN (AEC) đã tạo ra thách thức cho mọi ngành kinh tế, đó là phải
làm gì thích nghi với điều kiện mới. Thể chế kinh tế thị trường của Việt Nam cũng
chưa hoàn thiện, đặc biệt chính sách thương mại quốc tế. Việt Nam chưa có nhiều
kinh nghiệm đối phó với các rào cản kỹ thuật mà các đối tác thương mại dựng nên
nhằm bảo hộ sản xuất trong nước. Rào cản phi thuế quan là trở ngại lớn vì đi đôi
với xóa bỏ hàng rào thuế quan, các nước sẽ tìm cách dựng các rào cản phi thuế để
bảo vệ sản xuất trong nước, rào cản phi thương mại vẫn còn rất khó để loại bỏ. Ví
dụ, một tỷ lệ cao của nguyên liệu đầu vào cho ngành công nghiệp ô tô phải chịu các
biện pháp phi thương mại như thuế bổ sung và chi phí, cũng như các quy chuẩn kỹ
thuật (Singapore áp đặt), cấp giấy phép nhập khẩu tự động (Brunei và Malaysia sử
dụng) và nhập khẩu không tự động cấp giấy phép (Indonesia và Philippines sử
dụng) và AEC chỉ là điểm khởi đầu trong nỗ lực loại bỏ rào cản phi thuế quan và
đây sẽ là quá trình lâu dài…
Mặc dù vậy, cũng có không ít cơ hội được tạo ra cho nền kinh tế cũng như các
doanh nghiệp. Theo đó, các DN Việt Nam có cơ hội lớn trong việc mở rộng thị
trường với 600 triệu dân, không những thế còn có cơ hội tiếp cận với thị trường
rộng lớn hơn là những đối tác của ASEAN, vì ASEAN có một số hiệp định thương
mại tự do với các đối tác như Úc, New Zealand, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc


và một số nước khác thông qua các thỏa thuận Thương mại tự do (FTAs) riêng rẽ. Đối
với Việt Nam, ASEAN là một trong những đối tác quan trọng hàng đầu về thương mại
và đầu tư. ASEAN hiện là thị trường xuất khẩu hàng hóa lớn thứ 3 của các DN Việt
Nam và là đối tác thương mại cung cấp nguồn hàng hoá lớn thứ 2 cho các DN Việt
Nam. Kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam với các nước ASEAN hiện đạt trên 40
tỷ USD.
Hiện tại, thời gian không còn nhiều cho các DN Việt nhưng không có nghĩa là

Để thực hiện các mục tiêu mà Hà Đô đặt ra và hướng Tập đoàn trở thành công
ty Nhà nước tiêu biểu của nền kinh tế tri thức trong 5 năm tới , tác giả chọn đề tài :
“Triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của Tập đoàn Hà Đô” làm
đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Các đề tài liên quan tới chiến lược được nghiên cứu rất nhiều qua các đề tài,
các sách báo. Một số tài liệu tiêu biểu như:
PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt : “Quản trị chiến
lược”, giáo trình, NXB Thống Kê, 2015. Nội dung chủ yếu của giáo trình chính là
đưa ra được các cơ sở lí thuyết cơ bản nhất về quản trị chiến lược, sau đó đi sâu vào
phân tích từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.
Nghiêm Đình Đạt: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi
nhân thọ của Công ty Bảo Việt”, Luận văn Thạc sĩ, 2013, Trường Đại học Thương
Mại: Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ;
Phân tích thực trạng để rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế
của chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ
bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo Việt Hà Nội trong thời gian qua; Đề xuất
hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo
Việt Hà Nội trong giai từ nay đến năm 2020.
Lê Anh Tuấn : “Phát triển chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Truyền
thông đa phương tiện Việt Nam (VTC)”, Luận văn thạc sĩ, 2014, Trường Đại học
Thương Mại. Về lý luận: xác lập rõ một số luận cứ lý luận cơ bản của phát triển
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể là đã hệ thống và tổng hợp các tài
liệu trong và ngoài nước và đưa ra được khái niệm, bản chất, xác lập mô hình nội


dung, quy trình tổng quát, những yếu tố ảnh hưởng và làm điều kiện phát triển chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp; Về thực tiễn: thông qua vận dụng các phương


Bùi Văn Thành: “Chiến lược kinh doanh của công ty sữa Vinamilk”, luận văn
thạc sĩ, 2014, Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh – Đại học Thái Nguyên.
Luận văn đã làm rõ chiến lược kinh doanh của tập đoàn Vinamilk, tập trung chủ yếu
là chiến lược phát triển thị trường, qua đó đưa ra một số nhận định trong tương lai.
Đinh Lê Anh Tuấn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại tập đoàn Viettel”, luận
văn thạc sĩ, 2014, Đại học Kinh tế quốc dân. Nội dung luận văn trình bày phương thức
xây dựng chiến lược của Tập đoàn Viễn thông Viettel. Qua đó đánh giá chiến lược
cũng như đưa ra một số kiến nghị trong thời gian tới.
Qua các công trình nghiên cứu mà tác giả được biết cho thấy đã có rất nhiều
các đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh cũng như triển khai chiến lược kinh
doanh từ trước đến nay nhưng các đề tài phần lớn nghiên cứu ở tầm vóc vĩ mô, cho
một ngành, một thị trường lớn. Các đề tài phần lớn tập chung vào vào làm sang tỏ
chiến lược kinh doanh bao gồm tất cả các giai đoạn. Các đề tài này đã thu được
nhiều kết quả lớn làm tài liệu tham khảo cho cả các công trình nghiên cứu khoa học
cũng như thực tiễn tại các doanh nghiệp. Theo đó, các giải pháp đề ra cũng là theo
từng ngành, từng lĩnh vực, đơn vị khác nhau, mang tính đặc thù của đơn vị mà đề
tài nghiên cứu, rất khó để có thể vận dụng hiệu quả tại một đơn vị khác. Không thể
phủ nhận những lợi ích mà các đề tài mang lại, xong từ bao quát về chiến lược kinh
doanh tới đi sâu vào từng quá trình trong đó là một quãng đường dài mà các nhà
quản trị cần phải có các phương pháp thực hiện và cụ thể hóa. Mặt khác, chưa có đề
tài nào nghiên cứu về triển khai chiến lược kinh doanh tại Tấp đoàn Hà Đô. Đây là
một tập đoàn lớn thuộc sự quản lí của Bộ Quốc phòng. Việc nghiên cứu về quá trình
triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp tại tập đoàn Hà Đô là cần thiết
bởi vì nhà chung cư chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của cả tập đoàn. Vì
vậy, có thể khẳng định đề tài “Triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao
cấp tại tập đoàn Hà Đô” có kế thừa nhưng không trùng lặp với các công trình
nghiên cứu trước đó.



kinh doanh chung cư cao cấp của các doanh nghiệp nói chung cũng như của Tập
đoàn Hà Đô nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Chủ yếu tại Tập đoàn Hà Đô trong sự đối
sánh với một số đối thủ cạnh tranh chính.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2011– 2015.
Chiến lược đề xuất giai đoạn 2016 – 2020.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và
thực tiễn về triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của Tập đoàn Hà Đô.

5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài


10

a. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu

Tiếp cận thực tiễn, hệ thống, toàn diện và tổng hợp
Đối tượng nghiên cứu ở đây là lý thuyết cũng như thực tiễn triển khai chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và tập đoàn Hà Đô nói riêng. Đây là
một lĩnh vực không quá rộng nhưng vẫn đòi hỏi phải tiếp cận một cách hệ thống, toàn
diện mới có thể giải quyết được các vấn đề mà đề tài đặt ra.
Tiếp cận kế thừa tri thức, kinh nghiệm và cơ sở dữ liệu đã có một cách chọn lọc
- Tổng hợp lý thuyết và thực tiễn về triển khai chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp nói chung và triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của Hà
Đô nói riêng.
- Tổng quan giữa những kết quả đạt được, những hạn chế cần khắc phục để có
thể đưa ra các giải pháp kiến nghị cho các vấn đề của đề tài.
b. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu:

Sau khi khảo sát tác giả thu vê 40 phiếu, để từ đó thống kê, phân tích và xử lí
dữ liệu dùng cho luận văn.
(Có nội dung ở phụ lục).
* Phương pháp phỏng vấn:
Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn: Các câu hỏi xoay quanh chủ đề về những mục
tiêu, khó khăn cũng như hiệu quả của việc triển khai chiến lược kinh doanh chung
cư cao cấp tại tập đoàn Hà Đô. Tiến hành phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn chuyên
sâu đối với giám đốc chiến lược tại tập đoàn.


12

c.

Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp định
tính, phương pháp tổng hợp, các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổng hợp, phân
tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài… trên cơ sở vận dụng lý thuyết kết hợp
với thực tiễn kinh doanh tại Tập đoàn Hà Đô.
Kết hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợp
bao gồm các phương pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, các phương
pháp điều tra xin ý kiến bằng bảng câu hỏi;sau khi xử lý số liệu thô, sử dụng phần
mềm excel để tính toán và phân tích số liệu sơ cấp đã thu thập được.

6. Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa lý luận: Đề tài góp phần khái quát nội dung lý thuyết về chiến lược và
triển khai chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh chung cư cao cấp.
Ý nghĩa thực tiễn: Nghiên cứu đề tài triển khai chiến lược kinh doanh chung
cư cao cấp của Tập đoàn Hà Đô có ý nghĩa rất lớn đối với sự phát triển của Tập

Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Khái niệm chiến lược và vai trò của chiến lược
Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, theo Calr Von Clausewitz, TK 19 “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định
các chiến dịch tác chiến”. Từ thập kỷ 60, TK XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh
vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến
lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “ việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này “ (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes.
MIT Press ) Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “ (Quinn,
J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois,
Irwin). Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp


14

ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,
Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa

 Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương.

Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.


Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đã
ra các lợi ích sau đây:
 Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
 Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị.
 Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động.
 Nó tối thiểu hóa tác động của những thay đổi có hại.
 Nó cho phép các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã

thiết lập.
 Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác

lập.
 Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định

đặc biệt.
 Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ.
b. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo
sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát
triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị
kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có
tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của
doanh nghiệp.
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau :


tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt
động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc
lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
 Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức

quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực
hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản
lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương
thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với
mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo
các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
 Chiến lược các đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa
một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết
hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ
lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.


Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị liên quan đến :
 Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
 Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều

chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến

Thực thi Chiến lược
Thiết lập mục tiêu hàng năm


18

Đề ra các chính sách
Phân bổ nguồn lực
Đánh giá chiến lược
Xem xét lại các nhân tố bên trong và bên ngoài
Đo lường kết quả thực hiện
Tiến hànhcác hoạt động điều chỉnh

Sơ đồ 1.1. Các giai đoạn và hoạt động quản trị chiến lược của doanh
nghiệp
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)
 Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu
để xác định các cơ hội thách thức, điểm mạnh điểm yếu bên ngoài và bên trong
doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thay thế mà
các vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý.


Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa
hợp trực giác và đưa ra quyết định.

 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Một chiến lược được hoạch định tốn kém rất nhiều về thời gian và tiền bạc

tới mục tiêu”.


20

Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp,
nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh
doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanhlà bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của
doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các
mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài
hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanhđược
xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững
chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cho mình một Chiến lược kinh doanh phù hợp với từng
điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh
nghiệp nào.
b. Các loại chiến lược kinh doanh
• Chiến lược dẫn đạo về chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn
đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với
mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn

tưởng khác biệt phải kèm theo những hành động khác biệt, để tạo ra những giá trị
khác biệt và vượt trội. Kinh doanh trong thời đại ngày nay, vấn đề không còn ở chỗ
ai mạnh hơn ai, mà là ai nhanh hơn ai.

•

Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ
yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay


22

phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị
trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi
phân đoạn của tuyến sản phẩm. Ví dụ, một khe hở về mặt địa lý có thể được xác
định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí. Việc chọn một khe hở bởi một loại khách
hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích
phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng
hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rất nhanh, một
kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công
ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.
Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cấu của một nhóm hay phân
khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách
hàng hoặc tính chất sản phẩm. Công ty sử dụng chiến lược tập trung có thể tập trung
vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm
đạt được lời thế cạnh tranh.Công ty sử dụng chiến lược tập trung mức độ khác biệt
hóa sản phẩm sẽ cao, phân khúc thị trường thấp - chỉ có một hoặc vài phân khúc.
Tùy thuộc vào việc công ty tập trung theo phương thức nào mà thế mạnh đặc trưng
sẽ tập trung ở những khâu khác nhau.

để có những chiến lược, chiến thuật phù hợp và nhanh nhạy. Phân tích tình thế thị
trường là một trong những lý do đầu tiên và quan trọng nhất để lập kế hoạch kinh
doanh. Phân tích tình thế thị trường bao gồm các yếu tố: quy cách và động thái thị
trường được tập hợp trong một vài năm cho toàn bộ sản phẩm trên thị trường và cho
các phân đoạn địa lí, các lượng định nhu cầu thị trường của công ty, các báo cáo
khuynh hướng hành vi mua của khách hàng. Một số chỉ số để phân tích tình thế thị
trường sản phẩm:
 Cung trên thị trường

Là toàn bộ khối lượng hàng hoá đang có hoặc sẽ được đưa ra bán trên thi
trường trong một khoảng thời gian nhất định và mức giá đã biết trước.
Các nhân tố ảnh hưởng đến cung:
+ Các yếu tố về gía cả hàng hoá.
+ Các yếu tố về chi phí sản xuất.
+ Cầu hàng hoá.
+ Các yếu tố về chính trị xã hội.
+ Trình độ công nghệ.
+ Tài nguyên thiên nhiên.


24

 Cầu về hàng hóa trên thị trường

Là nhu cầu có khả năng thanh toán.
Các nhân tố ảnh hưởng.
+ Quy mô thị trường.
+ Giá cả hàng hoá.
+ Thu nhập.
+ Khẩu vị hay sở thích.

Mục tiêu ngắn hạn là các mục tiêu có thời gian thực hiện không quá 1 năm.
Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà doanh nghiệp cần đạt được để có thể
hoàn thành mục tiêu dài hạn. Cũng như mục tiêu dài hạn, các mục tiêu ngắn hạn
phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức
độ ưu tiên.Các mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, các bộ phận chức năng
và các đơn vị trực thuộc.
Các mục tiêu hàng năm được coi như hướng dẫn cho hành động. Nó chỉ đạo
và hướng dẫn hoạt động của các đơn vị trong doanh nghiệp. Những mục tiêu hàng
năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chi tiêu tăng
trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh theo khu vực địa lý, theo nhóm
khách hàng và sản phẩm rất phổ biến trong các doanh nghiệp.
Các cơ sở để xây dựng mục tiêu triển khai chiến lược kinh doanh:
•

Tình thế thị trường sản phẩm của doanh nghiệp
Để có thể xây dựng những mục tiêu ngắn hạn có hiệu quả, doanh nghiệp cần
phải nắm được tình thế thị trường của sản phẩm mà mình đang kinh doanh. Điều
này bao gồm cung – cầu trên thị trường, mức độ cạnh tranh trong ngành,…

•

Mục tiêu chiến lược phát triển và các yếu tố nguồn lực của của doanh nghiệp
Xác định doanh nghiệp đang có những mục tiêu chiến lược phát triển nào
cũng như đang có trong tay những lợi thế và bất lợi gì về các yếu tố nguồn lực sẽ
giúp cho doanh nghiệp xây dựng được các mục tiêu ngắn hạn hợp lí hơn.

1.2.2.3.

Xây dựng và triển khai các chính sách
Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức