1

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Lâm Thị Lan
Sinh ngày: 04/02/1991

Nơi sinh: Quảng Ninh

Lớp: CH20A – QTKD

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 20A

Trường: Đại học Thương mại

Tôi xin cam đoan như sau:
1. Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của
Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh” là do tôi thực hiện nghiên cứu
và hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Thành.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật và
do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất kỳ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 13 tháng 11 năm 2015
Tác giả

Lâm Thị Lan


2


2
3
4
5
6
7
8
9
10

Chữ viết tắt

Giải thích
CLKD
Chiến lược kinh doanh
Công ty TNHH MTV Xổ Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
số kiến thiết Quảng Ninh Xổ số kiến thiết Quảng Ninh
LAN
Mạng kết nối máy tính nội bộ
NSNN
Ngân sách nhà nước
TC-LĐ-TL
Tổ chức – Lao động – Tiền lương
UBND
Ủy ban nhân dân
Vinamilk
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
VNĐ
Việt Nam đồng
WAN

Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược qua các năm..................................................................
Hình 2.1. Mặt trước Xổ số kiến thiết truyền thống........................................................
Hình 2.2. Mặt sau Xổ số kiến thiết truyền thống...........................................................
Hình 2.4. Mặt sau Xổ số lô tô.........................................................................................
Hình 2.5. Mặt trước Xổ số biết kết quả ngay (loại cào)................................................


5

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động phát hành xổ số kiến thiết (XSKT) là kênh huy động tài chính
thông qua việc phát hành một số loại hình vé XSKT, động viên các khoản tiền nhỏ
lẻ, nhàn rỗi và tiết kiệm tiêu dùng trong cộng đồng dân cư mua vé XSKT. Cùng với
sự phát triển nhanh chóng của hoạt động dịch vụ, dịch vụ kinh doanh XSKT thời
gian qua đã có những đóng góp đáng kể cho sự tăng trưởng của nhóm dịch vụ. Xổ
số được coi là một ngành dịch vụ đặc thù, có độ nhạy cảm cao, được nhiều quốc gia
trên thế giới kinh doanh hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu vui chơi giải trí có
thưởng của người dân, tăng thu cho ngân sách. Ở Việt Nam, xổ số cũng được xác
định là một ngành dịch vụ đặc thù do Nhà nước độc quyền quản lý và kinh doanh
với phương trâm “ích nước, lợi nhà”. Trong điều kiện hiện nay, trình độ dân trí
trong xã hội ngày càng cao, kinh tế xã hội phát triển, nhu cầu thoả mãn về tinh thần
với các hoạt động vui chơi giải trí của mọi người trong xã hội ngày càng rộng lớn,
đồng thời thông qua đó đánh giá, phản ánh phần nào bức tranh trong xã hội trên một
số lĩnh vực như kinh tế, văn hóa.
Doanh thu về hoạt động phát hành XSKT và số nộp ngân sách nhà nước từ
hoạt động XSKT ngày càng tăng, đã đóng góp đáng kể trong thu nhập quốc nội và
thu ngân sách nhà nước, trực tiếp đầu tư các công trình cơ sở hạ tầng cho lĩnh vực y
tế, giáo dục, văn hóa xã hội quốc gia.

và thực hiện. Một số đề tài tác giả tham khảo có liên quan đến vấn đề nghiên cứu:
- Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phát triển
công trình viễn thông giai đoạn 2010-2020” của tác giả Vũ Minh Yên (Luận văn
thạc sĩ Quản trị kinh doanh – Đại học Ngoại thương – năm 2010). Luận văn đã nêu
rõ hệ thống những lý luận về xây dựng chiến lược công ty, trong đó đã trình bày
những vấn đề cơ bản về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Phát triển công trình viễn thông. Luận văn đã tập trung phân
tích môi trường kinh doanh, xác định sứ mệnh và mục tiêu, xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty trong tương lai cũng như phương hướng thực thi chiến lược
đã lựa chọn sau khi đánh giá thận trọng và chi tiết nguồn lực, năng lực thực tế tại
Công ty.


7

- Đề tài “Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty nước khoáng Quang
Hanh - Quảng Ninh” của tác giả Đoàn Ngọc Chuyển (Luận văn Thạc sĩ Quản trị
kinh doanh - Đại học Mỏ - Địa chất, năm 2012). Đề tài thông qua các nội dung phân
tích ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp; tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, thách
thức đối với sự phát triển của Công ty để sử dụng công cụ phân tích SWOT đánh
giá chiến lược kinh doanh mà cụ thể là chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty
trong giai đoạn trước. Công ty đạt được những thành công đáng chú ý về doanh thu,
lợi nhuận, sản phẩm của Công ty cũng đa dạng hơn trên thị trường, đó là kết quả
công tác thực hiện chiến lược trong những năm qua. Bên cạnh đó cũng không thể
tránh khỏi những điểm còn hạn chế và tồn tại về sản phẩm, công tác marketing,…
Do vậy, cần có những dự báo thay đổi về môi trường, thị trường và những đề xuất
chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong tương lai.
Các văn bản nhà nước liên quan đến hoạt động xổ số, các văn bản quy định
của công ty, đặc biệt là kỷ yếu của tập thể lãnh đạo và cán bộ công ty mang tên “Xổ

Sau khi phiếu điều tra được thu lại, loại bỏ những phiếu điều tra không đủ tiêu
chuẩn, tác giả sử dụng phương pháp thống kê và tổng hợp dữ liệu thành bảng.
- Đối với dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau: Báo cáo thường niên
của Công ty, báo cáo thường niên của ngành, website Tổng cục Thống kê,…
4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp:
Kết quả điều tra theo Phiếu điều tra được thống kê, tập hợp và phân chia theo
từng mục. Sau đó dùng các phương pháp truyền thống như phân tích, so sánh kết
hợp với sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong,… kết hợp với các kết quả xử lý số liệu thứ cấp để đưa ra các nhận
xét, đánh giá về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp:
Các số liệu cần thiết cho việc nghiên cứu được xử lý bằng phương pháp hệ
thống hóa để làm sáng tỏ cơ sở lý luận của đề tài. Từ các số liệu thống kê quốc gia,
tỉnh, các số liệu của ngành, các số liệu thứ cấp về chiến lược và các nghiên cứu, báo
cáo, số liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty được tổng hợp, phân
tích, đánh giá và đưa ra các nhận xét. Các kết quả phân tích được thể hiện ở các
bảng biểu, sơ đồ tương ứng.


9

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xổ
số kiến thiết Quảng Ninh.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi thời gian: Dữ liệu thu thập trong thời gian từ năm 2012 đến năm
2014. Các giải pháp đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh dùng trong thời gian
từ 2015 – 2020.

mạnh của mình và khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến
thắng trong các cuộc chiến tranh. Do vậy, nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn
là khoa học.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này” (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambridge, Massacchusettes,
MIT Press). Tư tưởng chiến lược của Chandler thể hiện rõ chiến lược là một quá
trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu
cho mình, xác định chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực của doanh
nghiệp để hoàn thành tốt nhất các mục tiêu đó. Quan điểm này giúp các doanh
nghiệp có thể dễ dàng hình dung ra công việc cần phải làm để hoạch định chiến
lược và lợi ích mang lại của việc hoạch định chiến lược. Tuy nhiên, hạn chế mang
lại đó là không có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính


11

sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J.,
B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,

năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh đươc dùng
theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
+ Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
+ Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
+ Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
* Khái niệm chiến lược kinh doanh (CLKD):
Khái niệm CLKD được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp ở các
nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai trò hết sức quan trọng trong
sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến
động như hiện nay.
Đã có rất nhiều khái niệm về CLKD khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát
triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh. Có thể khái quát CLKD theo một cách
hiểu phổ biến: “Chiến lươc kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay
đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để
xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.” (M. Porter).
Theo định nghĩa trong giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một
trạng thái mới cao hơn”.
Tuy nhiên, hiện nay chưa có khái niệm nào diễn tả được đầy đủ bản chất của
CLKD. Tuỳ theo cách phân tích khác nhau, sẽ có những lý giải khác nhau về những
vấn đề cơ bản của CLKD, vẫn là việc tìm hiểu phân tích các điều kiện bên ngoài
cũng như các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp, đánh giá các mặt mạnh yếu
của doanh nghiệp để tranh thủ các cơ hội bên ngoài, và doanh nghiệp sẽ có những


13



14

+ Xây dựng chiến lược dựa vào các chức năng.
+ Nâng cao hiệu quả chi phí cho các chức năng.
- Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khách hàng chứa đựng
trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác
nhau. Và khách hàng là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng là điều mong muốn của mọi doanh nghiệp.
Một trong những bí quyết thành công nhất trong kinh doanh là sự hiểu biết cặn
kẽ tính chất của thị trường, từng loại khách hàng. Nhu cầu của khách hàng phụ
thuộc vào tuổi tác, giới tính, thu nhập, ý thức, tập tính, thói quen tiêu dùng, phong
tục tập quán, tôn giáo… Vì vậy, cần phải phân khách hàng thành những nhóm khác
nhau để phục vụ họ. Để nhận biết khách hàng cần phải phân chia thị trường:
+ Phân chia thị trường theo mục tiêu của khách hàng.
+ Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp.
Từ sự phân chia, chúng ta sẽ xác định đoạn thị trường nào doanh nghiệp sẽ
hướng tới và đạt được hiệu quả cao.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Khi xây dựng chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh trước hết phải quan tâm
đến lợi thế cạnh tranh, phân tích các khả năng tạo ra sự khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh kể cả các công cụ áp dụng (chẳng hạn công nghệ, chất lượng, uy tín, giá
cả, phương thức thanh toán,…), sự khác biệt về sản phẩm, kênh phân phối, phương
thức bán, các dịch vụ hỗ trợ, hậu mãi, không những thế phải phân tích hiệu quả các
chi phí đầu tư trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Khi phân tích, lựa chọn, quyết
định cần phải căn cứ vào đối thủ cạnh tranh để:
+ Đưa ra các khả năng có thể làm phân biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
+ Xem xét hiện tượng rò rỉ của khách hàng.
+ Khai thác những ưu thế hữu hình.

Tạo uy tín trên thị trường

Tối đa hoá hiệu quả

Đảm bảo phát triển
ổn định, bền vững

Chiến lược bộ phận
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận


16

* Theo hướng tiếp cận thị trường: Sự hình thành các loại chiến lược theo
căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tùy theo trạng thái của mỗi doanh
nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường
được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến
lược chuẩn sau:
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

Chiến lược

Sản phẩm
Hiện
tại

1. Tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trưởng
- Phát triển sản phẩm


x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x


3. Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm
- Đa dạng hóa ngang
- Đa dạng hóa hỗn hợp

x
x
x

x
x
x

x

x

x

x

x

x

x

x


khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất. Hướng
chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và
hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động như vốn,
nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu
cầu thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
- Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ


18

khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội
nhập cũng có thể triển khai theo ba hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phầm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro
cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phái có đội ngũ quản trị năng
động, nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng mà quên mất tăng trưởng phải là
hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược


20



1.1.2. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được ví với kim chỉ nam giúp doanh nghiệp thực hiện
mục tiêu của mình. Để thành công, việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là xây dựng
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, từ khâu phát triển một ý tưởng kinh doanh,
nghiên cứu thị trường và tính khả thi của ý tưởng đó, đến việc quản lý các hoạt
động kinh doanh hàng ngày khi bắt tay vào thực hiện chiến lược kinh doanh đó.
Quy trình xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và giá
trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược: Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác
định đúng mục tiêu chiến lược kinh doanh là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các
bước tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặt khác, đó là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là những gì doanh
nghiệp cần vươn tới, đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và thường là
dài hạn.


22

tế, văn hóa – xã hội, khoa học kỹ thuật và công nghệ, môi trường tự nhiên.
Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp


23

Để có cách nhìn tổng thể và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên
ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và các yếu tố đe dọa từ bên
ngoài thì các nhà chiến lược cần phải tìm hiểu môi trường bên trong để biết mình
hơn tức là biết được các điểm mạnh, điểm yếu trong chính tổ chức mình.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: các nguồn lực, khả năng nghiên
cứu và phát triển, năng lực sản xuất, năng lực hoạt động marketing, tiềm lực tài
chính,…
Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
* Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường tiêu thụ và công nghệ sản xuất.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi, nhằm
tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên,
chiến lược này đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hòa, thị phần của các đối
thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh,
đồng thời tốc độ tăng doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với
chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược mở rộng thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trưởng mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối sống động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực

Ma trận EFE cho phép tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc
môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hoá xã hội,
tự nhiên và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm:
các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung
cấp, sản phẩm thay thế.
Các bước để xây dựng ma trận EFE:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội
và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 – không quan
trọng đến 1.00 – rất quan trọng. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy sự phản ứng hiện tại của
tổ chức đối với các yếu tố này. Phản ứng ít: 1; phản ứng trung bình: 2; phản ứng


25

khá: 3; phản ứng tốt: 4.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định số điểm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng
của tổ chức.
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài
ST
T

Các yếu tố môi trường
bên ngoài

Trọng số