ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ PHƢỢNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ PHƢỢNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN XUÂN THIÊN

Hà Nội – 2016


TÓM TẮT
Luận văn được chia làm 4 chương:
Chương 1 giới thiệu khái quát về tình hình nghiên cứu nước ngoài, tình hình
nghiên cứu trong nước và tình hình nghiên cứu tại Trường Đại học Sao Đỏ. Trong
phần cơ sở lý luận, tác giả xuất phát từ những khái niệm cơ bản bao gồm tạo động
lực, tạo động lực làm việc, giảng viên, trường đại học và rút ra khái niệm chung về
“Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ”. Sau đó, tác giả đi
vào phân tích các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho giảng viên, từ đó xác định
nội dung tạo động lực làm việc cho giảng viên.
Chương 2 tập trung giới thiệu mô hình nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và các
phương pháp nghiên cứu bao gồm phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi,
phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, phương pháp thống kê, phương
pháp phân tích, so sánh tổng hợp.
Chương 3 phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường
Đại học Sao Đỏ bao gồm các nội dung sau: Tạo động lực làm việc cho giảng viên
thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi, công việc, môi trường vật chất,
điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, văn hóa nhà trường, phong cách
lãnh đạo và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Chương 4 hoàn thiện một số giải pháp đối với tạo động lực cho giảng viên tại
Trường Đại học Sao Đỏ dựa trên những phân tích thực trạng ở chương 3 và những
mục tiêu phát triển của Trường đến năm 2020.


MỤC LỤC
Danh mục các bảng...................................................................................................i
Danh mục các hình vẽ..........................................................................................

ii


3.1.4. Ngành nghề và quy mô đào tạo .................................................................... 52
3.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC GIẢNG VIÊN TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ. ...........................................................................53
3.2.1. Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp .................... 53
3.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống phúc lợi..................................... 64
3.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua công việc ................................................. 67
3.2.4. Tạo động lực làm việc thông qua tạo xây dựng môi trường vật chất, điều
kiện làm việc thuận lợi. ........................................................................................... 69
3.2.5. Tạo động lực làm việc thông qua tạo cơ hội đào tạo và phát triển ............... 71
3.2.6. Tạo động lực làm việc thông qua phát triển văn hoá nhà trường, tạo bồi
không khí làm việc .................................................................................................. 73
3.2.7. Tạo động lực làm việc thông qua mối quan hệ với lãnh đạo ........................ 74
3.2.8. Tạo động lực làm việc thông qua mối quan hệ với đồng nghiệp.................. 76
3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ................................77
3.3. 1. Ưu điểm............. ..........................................................................................77
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................................... 78
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN ..............................................................................................82
4.1. TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – CHÍNH SÁCH CHẤT LƢỢNG, ĐỊNH
HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ĐẾN NĂM
2020 .........................................................................................................................82
4.1.1. Tầm nhìn – sứ mạng – chính sách chất lượng .............................................. 82
4.1.2. Định hướng phát triển ................................................................................... 83
4.2. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM ĐỐI VỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN
TRONG TRƢỜNG. .............................................................................................. 83
4.2.1. Tạo động lực làm việc là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và
phát triển nguồn nhân lực ....................................................................................... 83



TT Bảng
1
2

3

4

Bảng 3.1
Bảng 3.2

Bảng 3.3

Bảng 3.4

Nội dung

Trang

Hệ số thu nhập tăng thêm của trường Đại học Sao Đỏ

55

Thu nhập bình quân của giảng viên chia theo nhóm tuổi

57

của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
Đánh giá sự hài lòng về mức lương của giảng viên trong


Bảng 3.8

Mức phúc lợi với chương trình chi phúc lợi

65

Bảng tiền thưởng khuyến học cho con em giảng viên trong

66

học Sao Đỏ
Sự hài lòng về chế độ khen thưởng và mức lương trong

62

Nhà trường

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

Đánh giá mức độ hài lòng của phúc lợi Nhà trường

67

11


15

Bảng 3.15

Đánh giá sự hài lòng về mối quan hệ đồng nghiệp

77

trường Đại học Sao Đỏ

Nhà trường

i


DANH MỤC CÁC HÌNH

TT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình tạo động lực cho các trường Đại học công lập



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là một trong những động
lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, là điều
kiện để phát huy nguồn lực con người trong tương lai. Trường đại học là một cơ sở
giáo dục đại học nằm trong hệ thống giáo dục quốc gia, là nơi đào tạo nguồn nhân
lực có phẩm chất và trình độ cao. Tại các trường đại học, giảng viên là người đóng
vai trò rất quan trọng trong hoạt động của Nhà trường. Một trường đại học có thể
đạt được vị trí uy tín lớn khi có những giảng viên làm việc tích cực, sáng tạo và tâm
huyết với nghề. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà
quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho giảng viên.
Trường Đại Học Sao Đỏ là một đơn vị trực thuộc bộ Công thương với số lượng
cán bộ viên chức 425 người phân bổ trên 10 khoa với 12 phòng chức năng (trong đó
có 358 giảng viên). Nhiệm vụ chính là đào tạo một số ngành, nghề thuộc khối
ngành kinh tế, kỹ thuật. Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều vào đội ngũ giảng viên,
cho nên tình hình hoạt động của Nhà trường phụ thuộc rất nhiều vào trình độ,
chuyên môn nghiệp cũng như sự hăng say trong lao động của họ.
Do đó, để có được một đội ngũ giảng viên nhiệt huyết, năng lực, gắn bó lâu dài
và cùng nhau xây dựng Nhà trường là một điều hết sức quan trọng, nhất là đội ngũ
giảng viên có trình độ. Đặc biệt với tình hình hiện nay, khi mà một số trường đại
học nói chung, trường đại học Sao Đỏ nói riêng đang gặp phải khó khăn về vấn đề
tuyển sinh.
Nhận thức được điều này, Ban Giám hiệu Trường Đại Học Sao Đỏ đã chú
trọng đến việc tạo động lực làm việc cho giảng viên. Song bên cạnh những mặt đạt
được, công tác tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Sao Đỏ còn tồn tại
những hạn chế cần được nhận diện đầy đủ là cơ sở cho việc nâng cao chất lượng
công tác này. Qua quá trình tìm hiểu và làm việc tại Trường Đại học Sao Đỏ, tôi
nhận thấy trong công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học
Sao Đỏ còn những hạn chế như sau:

- Đánh giá hiện trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên
trường Đại học Sao Đỏ trong giai đoạn vừa qua.
- Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho đội ngũ giảng
viên trường Đại học Sao Đỏ.

2


- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
giảng viên Trường Đại Sao Đỏ.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Là tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường đại
học nói chung và Trường Đại học Sao Đỏ nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian và thời gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Trường Đại học
Sao Đỏ thông qua các dữ liệu được thu thập từ năm 2010 đến năm 2016.
+ Về nội dụng: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến các
yếu tố ảnh hưởng tạo nên động lực làm việc cho giảng viên.
1. Những đóng góp mới của luận văn nghiên cứu
Đóng góp nổi bật của luận văn là nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc cho
đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ - nơi chưa có đề tài nào nghiên cứu
về công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường. Trong khi đó:
- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về động lực làm
việc cho giảng viên trong các trường đại học từ đó làm cơ sở lý luận cho việc đánh
giá, phân tích về tạo động lực cho giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ.
- Về thực tiễn: Vận dụng lý luận vào xem xét, đánh giá thực trạng tạo động lực
làm việc cho giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ, từ đó chỉ ra những mặt đạt được
và những mặt còn hạn chế của công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên
Trường Đại học Sao Đỏ.
2. Kết cấu của luận văn

nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các trường đại học chưa
nhiều. Tại Trường Đại học Sao Đỏ, đề tài này chưa có tác giả nào nghiên cứu.
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài.
Đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động đã được nhiều
nhà khoa học, nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Các công trình này đã xây dựng
được hệ thống các khái niệm liên quan đến hoạt động tạo động lực cho người lao
động và các yếu tố tác động đến nó, có thể kể đến một số học thuyết nổi tiếng như:
Học thuyết nhu cầu của A. Maslow; Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.
Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964); Thuyết tạo động lực thúc đẩy
theo nhu cầu của David Mc Clelland (1960)...
4


Qua quá trình tìm hiểu trên các phương tiện thông tin đại chúng, tra cứu tại các
nguồn thông tin khác nhau, tác giả đã thu thập được một số công trình nghiên cứu
tiêu biểu về công tác tạo động lực lao động của nước ngoài như sau:
- Robert Heller, Động viên nhân viên. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Kim
Phượng, 2007, Hồ Chí Minh; Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
Với mục đích hướng dẫn người đọc ứng dụng các lý thuyết động viên và duy trì một
môi trường tích cực ở nơi làm việc. Cuốn sách đã mô tả các nhu cầu khác nhau của
nhân viên đến việc đưa ra các chế độ khuyến khích, hay cách thức sử dụng cùng lúc
nhiều kỹ năng đào tạo để tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
- Anne Bruce, Khích lệ từng nhân viên như thế nào. Dịch từ tiếng Anh. Người
dịch Trần Thị Anh Oanh, 2008, Hồ Chí Minh; Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh. Nêu ra những vấn đề động cơ thúc đẩy đội ngũ nhân viên và tổ chức
cùng với những ví dụ minh họa cụ thể.
- Ken Blanchard, Ph.D. Sheldon Bowles, Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân
viên. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Việt Hà, Thu An, 20008, Hà Nội. Nhà xuất bản
trẻ. Là một câu chuyện được tác giả ghi lại để phổ biến cho người đọc các tình
huống mà tác giả đã gặp và đã xử lý để làm tăng doanh thu, thay đổi môi trường và

văn này, tác giả xin trình bày một số công trình điển hình sau:
- PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Văn Điền, 2004, giáo trình
quản trị nhân lực, Hà Nội; Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. Tác giả đã
cung cấp kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức, từ khi
người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động , những kiến
thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.
- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, 2003, Hành vi tổ chức, Hà Nội; Nhà xuất bản Thống
kê. Tác giả đã phân tích những hành vi tổ chức và quan tâm đến vấn đề văn hóa
trong tổ chức, coi đó là những yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên người lao động.
Bài báo “Một số yếu tố khách quan tác động đến động cơ giảng dạy của giảng
viên đại học” của Nguyễn Văn Lượt, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã
hội và Nhân văn 28 (2012) [11; tr.33-43], ngày 10/2/2012 đã phản ánh kết quả
khảo sát 386 giảng viên của 4 trường Đại học trên địa bàn Hà Nội về một số yếu tố
6


khách quan tác động đến động cơ giảng dạy của họ. Các phương pháp nghiên cứu
chính được sử dụng là điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu. Các yếu tố khách
quan được nghiên cứu bao gồm: môi trường làm việc; cơ sở vật chất phục vụ giảng
dạy; chính sách lương, thưởng, đãi ngộ đối với giảng viên và tập thể sinh viên. Kết
quả nghiên cứu cho thấy, giảng viên đánh giá tích cực các yếu tố khách quan trên có
ảnh hưởng đến động cơ giảng dạy của họ. Tuy nhiên, tác giả cũng chỉ ra sự khác
biệt có ý nghĩa giữa nhóm giảng viên nam và giảng viên nữ khi đánh giá về yếu tố
“Môi trường làm việc” và “Tập thể sinh viên”; có sự khác biệt trong đánh giá về
yếu tố “Môi trường làm việc” giữa nhóm giảng viên có tuổi đời dưới 35 và trên 35
tuổi. Trong số các yếu tố khách quan được khảo sát, 2 yếu tố “Môi trường làm việc”
và “ Tập thể sinh viên” ảnh hưởng đến các dạng động cơ giảng dạy của giảng viên
đại học mạnh mẽ và rõ nét hơn so với các yếu tố “Cơ sở vật chất phục vụ giảng
dạy” và “Chính sách lương, thưởng đãi ngộ đối với giảng viên”. So sánh sự tác
động của các yếu tố chủ quan và yếu tố khách quan đến động cơ giảng dạy của

trường Đại học Quy Nhơn” của tác giả Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa, bảo vệ năm
2010 đã trình bày những vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao
động . Luận van đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở Trường Đại học
Quy Nhơn, từ đó tìm ra những hạn chế trong các công tác : Chế độ tiền lương,
thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo phát triển…và nguyên nhân dẫn đến
8


các hạn chế đó. Trên cơ sở đó, luận văn đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo
động lực ở Trường Đại học Quy Nhơn phù hợp với mục đích phát triển của Nhà
trường. Tuy nhiên hạn chê của luận văn là các giải pháp trong luận văn còn chưa chi
tiết cụ thể, nhiều điểm yếu trong công tác tạo động lực tác giả đã phân tích nhưng
lại không đưa ra các giải pháp khắc phục các điểm yếu đó.
Luận văn thạc sỹ “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên
Trường Cao đẳng Phương Đông – Đà Nẵng” của Trần Thị Hồng Vân, năm 2012 đã
phân tích được thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Cao
đẳng Phương Đông và đưa ra được một số giải pháp phù hợp như: hoàn thiện hệ
thống thù lao; hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng; hoàn thiện chính sách đào
tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; cải thiện môi trường làm việc.[22; tr50-65]
Luận văn thạc sỹ “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho cán bộ công nhân
viên Trường Cao đẳng Đức Trí – Đà Nẵng” của Lê Phong, năm 2013 đã chỉ ra thực
trạng hoạt động thúc đẩy động cơ làm việc tại Trường Cao đẳng Đức Trí – Đà Nẵng
và đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ công nhân viên
tại Trường Cao đẳng Đức Trí – Đà Nẵng. [18; tr75]
Luận văn thạc sỹ “ Tạo động lực lao động cho người lao động văn phòng tại
trường Đại học Đồng Tháp” của tác giả Hoàng Thị Doan, năm 2013. Luận văn đã
tiếp thu một cách có chọn lọc các kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu
về tạo động lực trước đó, kết hợp với lý thuyết trong các giáo trình, bài giảng về tạo
động lực để đưa ra hệ thống lý luận về tạo động lực cho người lao động nói chung.
Luận văn đã vận dụng các học thuyết về tạo động lực như học thuyết nhu cầu của

tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng chương trình, thời gian và kinh phí
chưa thực sự hợp lý và hiệu quả. Đặc biệt là thù lao cho người quản lý còn chưa
thỏa mãn nhu cầu của họ và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường dẫn đến triệt
tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với công việc.[22; tr37]
Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của Nhà
xuất bản Trẻ ấn hành tháng 10 năm 2007 của tác giả Business Edge mang đến một
cái nhìn mới cho nhà lãnh đạo để cho những nhân viên của họ có động lực làm việc
cao hơn, nhiệt tình hơn với những mục tiêu do chính họ đề ra và doanh nghiệp đang
muốn hoàn thành. Tiền lương đóng một vai trò không hề nhỏ trong việc tạo động
10


lực cho nhân viên làm việc. Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố tiền lương, còn nhiều yếu tố
khác sẽ giúp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Cuốn sách cung cấp sẽ giúp
hiểu thêm những nguyên lý cơ bản trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
bao gồm: định nghĩa “động lực làm việc” trên quan điểm quản lý, mô tả những yếu
tố ảnh hưởng đến hành vi của những người cùng làm việc với bạn, nhận biết các
nguyên tắc làm giàu công việc, mô tả vai trò của người lãnh đạo trong việc tạo động
lực làm việc cho nhân viên và áp dụng các kỹ thuật làm giàu công việc để tạo động
lực làm việc cho nhân viên.[4; tr17]
Ngoài ra, còn nhiều công trình, bài viết của các nhà nghiên cứu đăng tải trên các
sách, báo, tạp chí…
Các nghiên cứu trên là cơ sở giúp tác giả vận dụng vào việc phân tích thực trạng
và đưa ra được các giải pháp tạo động làm việc cho giảng viên Trường Đại học Sao
Đỏ.
1.1.3.

Tình hình nghiên cứu tại Trƣờng Đại học Sao Đỏ

Tại Trường Đại học Sao Đỏ, đề tài về tạo động lực làm việc cho giảng viên


Hình 1.2.. Tháp nhu cầu của Maslow
12


- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại
hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước
uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con người cần có những nhu cầu này để tồn tại. Tại
nơi làm việc, mọi người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất. Họ cần được
trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình;cần được ăn trưa và có
những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do
áp lực công việc.
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm
thấy cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được bảo đảm sự an
toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về việc làm để bảo
đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do khác nhau. Họ muốn có
một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc.
- Nhu cầu xã hội:
Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được sống trong tập thể.
Mỗi người đều mong muốn là thành viên của một nhóm người, một tổ chức nào đó
để duy trì các mối liên hệ với những người khác. Mỗi chúng ta đều là thành viên
của một gia đình, một nhóm bạn, một trường học hay một cơ quan, tổ chức nào đó.
Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp
ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào đội
bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác. Người lãnh đạo,
quản lý thường khuyến khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc thành lập
các câu lạc bộ trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều kiện cho các nhân viên

công việc của tổ chức. Trong trường hợp ngược lại, việc không đáp ứng được
những nhu cầu của nhân viên là nguyên nhân dẫn đến việc họ giảm dần động cơ
làm việc và đến một lúc nào đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác.
Trong các cơ quan hành chính nhà nước, nhu cầu của cán bộ, công chức
được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa
miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác, như tiền thưởng, các danh hiệu thi
14


đua, thưởng sáng kiến, thưởng các chuyến tham quan, du lịch. Để đáp ứng nhu cầu
an toàn, người lãnh đạo, quản lý cần duy trì công việc ổn định, tạo điều kiện làm
việc thuận lợi, đối xử công bằng với tất cả cán bộ, công chức. Để đáp ứng nhu cầu
quan hệ xã hội, cán bộ, công chức cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, có cơ
hội giao lưu với các bộ phận, tham gia vào các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể
dục thể thao, các hoạt động vui chơi, giải trí của đơn vị, được khuyến khích đóng
góp ý kiến vào các kế hoạch phát triển chung của tổ chức. Để thỏa mãn nhu cầu
được tôn trọng và ghi nhận, cán bộ, công chức cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất và các giá trị khác của con người. Người lãnh đạo, quản lý cần có cơ chế,
chính sách khen thưởng, kỷ luật công bằng, nghiêm minh, thực hiện cơ chế dân chủ
ở cơ sở, cung cấp thông tin đầy đủ, biểu dương thành tích, sáng kiến một cách rộng
rãi. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, mỗi tổ chức cần tạo cơ hội, điều kiện phát triển
cho từng cá nhân căn cứ vào thế mạnh của từng người, tạo điều kiện để họ học tập
nâng cao trình độ, khuyến khích họ tích cực tham gia nghiên cứu khoa học, cải tiến
kỹ thuật, sẵn sàng đề bạt, bố trí họ giữ những chức vụ quan trọng trong tổ chức.
Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, người lãnh đạo,
quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nước cần nghiên cứu, tìm hiểu cụ thể nhu
cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng các nhu cầu đó.
Người lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức một cách hợp lý và có
dụng ý.
 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)