ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐÀO MINH HỒNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI DƢƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐÀO MINH HỒNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH NHÀN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
TÓM TẮT
Luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng:
Chƣơng 1 giới thiệu khái quát về tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài, tình hình
nghiên cứu trong nƣớc và tình hình nghiên cứu tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
Trong phần cơ sở lý luận, tác giả xuất phát từ những khái niệm cơ bản bao gồm tạo
động lực, tạo động lực làm việc, giảng viên, trƣờng đại học và rút ra khái niệm
chung về “Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng”. Sau
đó, tác giả đi vào phân tích nội dung tạo động lực làm việc cho giảng viên các
trƣờng đại học bao gồm xác định và phân loại nhu cầu giảng viên, thiết kế biện
pháp tạo động lực cho giảng viên, tổ chức triển khai thực hiện các biện pháp tạo
động lực làm việc cho giảng viên, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho
giảng viên.
Chƣơng 2 tập trung giới thiệu về thiết kế nghiên cứu và các phƣơng pháp
nghiên cứu bao gồm phƣơng pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi, phƣơng pháp
phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích,
so sánh tổng hợp.
Chƣơng 3 phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại
Trƣờng Đại học Hải Dƣơng bao gồm các nội dung sau: xác định và phân loại nhu
cầu giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng, thiết kế biện pháp tạo động lực cho
giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng, tổ chức triển khai thực hiện các biện pháp
tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Nhà trƣờng và đánh giá công tác tạo động
lực làm việc cho giảng viên tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
Chƣơng 4 đề xuất một số giải pháp đối với tạo động lực cho giảng viên tại
Trƣờng Đại học Hải Dƣơng dựa trên những phân tích thực trạng ở chƣơng 3 và
những mục tiêu phát triển của Trƣờng đến năm 2020.
MỤC LỤC
2.3.1 Phương pháp thống kê ...................................................................................... 35
2.3.2 Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp..................................................... 35
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI DƢƠNG .................................................................36
3.1 Giới thiệu khái quát về trƣờng Đại học Hải Dƣơng .....................................36
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 36
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Trường Đại học Hải Dương ....................................... 37
3.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 38
3.2 Hoạt động đào tạo và kết quả đào tạo...........................................................40
3.2.1 Ngành đào tạo .................................................................................................... 40
3.2.2 Quy mô đào tạo.................................................................................................. 41
3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc giảng viên tại trƣờng Đại học Hải Dƣơng .....43
3.3.1 Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu của giảng viên ........................... 43
3.3.2 Thực trạng thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho giảng viên ..... 45
3.4 Thực trạng yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực làm việc cho giảng viên tại
trƣờng Đại học Hải Dƣơng .................................................................................64
3.4.1 Các chính sách của Nhà nước.......................................................................... 64
3.4.2 Đặc điểm công việc ........................................................................................... 65
3.4.3 Phong cách lãnh đạo......................................................................................... 66
3.4.4 Đặc điểm người giảng viên Trường Đại học Hải Dương ............................. 66
3.5 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trƣờng
Đại học Hải Dƣơng .............................................................................................69
3.5.1. Kết quả đạt được và nguyên nhân .................................................................. 69
3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân.................................................................................. 70
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG
VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI DƢƠNG ......................................................72
4.1 Mục tiêu và định hƣớng phát triển của trƣờng Đại học Hải Dƣơng đến
năm 2020 ............................................................................................................72
Nguyên nghĩa
Ký hiệu
1
BCH
Ban Chấp hành
2
CSTĐ
Chiến sỹ thi đua
3
ĐH
Đại học
4
HĐND
Hội đồng Nhân dân
5
ThS
Thạc sỹ
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
Stt
Bảng
Nội dung
1
Bảng 3.1
2
Bảng 3.2
3
Bảng 3.3
4
9
Bảng 3.9
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về đồng nghiệp
56
10
Bảng 3.10
11
Bảng 3.11
12
Bảng 3.12 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về văn hóa nhà trƣờng
Quy mô đào tạo của Nhà trƣờng từ năm 2011 -2015
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về xác định nhu cầu của
giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng năm 2015
Kết quả khảo sát mức độ thỏa mãn về mức thu nhập hiện
nay của giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng
Kết quả khảo sát tiền lƣơng chiếm bao nhiêu số % thu
nhập của giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về thu nhập của
giảng viên
14
Bảng 3.14
15
Bảng 3.15
16
Bảng 4.1
17
Bảng 4.2
Phân công thực hiện chƣơng trình tạo động lực làm việc
tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng
Cơ cấu giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng phân theo
học hàm, học vị
Phiếu khảo sát nhu cầu giảng viên trẻ tại Trƣờng Đại học
Hải Dƣơng
Phiếu đánh giá chƣơng trình tạo động lực làm việc tại
Trƣờng Đại học Hải Dƣơng
iii
62
12
3
Hình 1.3
Chuỗi phản ứng động cơ thúc đẩy cá nhân
18
4
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trƣờng Đại học Hải Dƣơng
38
5
Hình 3.2
Thu nhập hiện tại của giảng viên
51
6
Hình 3.3
trƣờng đại học. Một trƣờng đại học có thể đạt đƣợc vị trí uy tín lớn khi tập hợp
đƣợc những giảng viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách
thức và phƣơng pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm
việc cho giảng viên. Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn lực con ngƣời muốn đạt
đƣợc hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải có sự hiểu biết về con ngƣời ở nhiều khía
cạnh và lấy con ngƣời là yếu tố trung tâm cho sự phát triển. Từ quan niệm đó, nhiều
kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra đời nhằm giúp con ngƣời phát huy hết khả năng
tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực và tăng hiệu quả hoạt động của nhà trƣờng. Muốn
vậy, điều quan trọng nhất là các nhà quản lý phải tạo động lực cho giảng viên làm
việc với sự sáng tạo cao. Muốn thực hiện đƣợc điều đó, họ phải vận dụng một cách
có hiệu quả và linh hoạt các biện pháp tạo động lực. Khi sử dụng các biện pháp tạo
động lực, nhà quản lý đạt đƣợc các mục tiêu sau:
Một là tạo sự gắn kết giữa giảng viên và nhà trƣờng giữ đƣợc giảng viên
giỏi, giảm tỉ lệ nghỉ việc;
Hai là tăng mức độ hài lòng, sự gắn bó của giảng viên trong trƣờng;
Ba là giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
Trƣờng Đại học Hải Dƣơng là Trƣờng Đại học công lập đầu tiên trực thuộc
Ủy ban Nhân dân tỉnh Hải Dƣơng. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc sử
dụng các biện pháp tạo động lực cho giảng viên, Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học
Hải Dƣơng đã chú trọng đến việc xây dựng và vận dụng hệ thống các biện pháp tạo
động lực nhất định để tạo động lực cho giảng viên. Nhìn chung, các biện pháp tạo
động lực của Nhà trƣờng khá đầy đủ thông qua những chƣơng trình tạo động lực tài
chính và phi tài chính và việc sử dụng những biện pháp đó đã có những tác động
đáng kể đến việc tạo động lực cho giảng viên. Song bên cạnh những mặt đạt đƣợc,
1
công tác tạo động lực cho giảng viên tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng còn tồn tại
những hạn chế cần đƣợc nhận diện đầy đủ là cơ sở cho việc nâng cao chất lƣợng
+ Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc cho giảng viên Trƣờng Đại
học Hải Dƣơng?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là đề xuất các giải pháp đẩy mạnh tạo động lực làm
việc cho giảng viên tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
Để đạt đƣợc mục đích đó, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho giảng viên;
- Nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trƣờng Đại
học Hải Dƣơng, đánh giá ƣu và nhƣợc điểm của công tác trên;
- Đề xuất các biện pháp đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho giảng viên tại
Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Là tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trƣờng
đại học nói chung và Trƣờng Đại học Hải Dƣơng nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian và thời gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Trƣờng Đại
học Hải Dƣơng thông qua các dữ liệu đƣợc thu thập từ năm 2012 đến năm 2015.
+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến quy
trình tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
4. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho
giảng viên trong các trƣờng đại học công lập làm cơ sở lý luận cho việc đánh giá,
phân tích về tạo động lực cho giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
Luận văn đã tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng thông qua thực trạng việc xác định và
phân loại nhu cầu của giảng viên, thực trạng thiết kế chƣơng trình tạo động lực làm
việc cho giảng viên qua chƣơng trình tạo động lực tài chính và phi tài chính, thực
trạng triển khai chƣơng trình tạo động lực làm việc, thực trạng đánh giá chƣơng
3
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên
Ở nƣớc ngoài, tạo động lực làm việc là một vấn đề đƣợc nhiều các học giả
quan tâm nghiên cứu. Tại Việt Nam, xuất hiện nhiều bài nghiên cứu về vấn đề này
đƣợc công bố trên các ấn phẩm sách, báo, luận án, luận văn. Tuy vậy, những công
trình tiêu biểu nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các trƣờng đại
học không nhiều. Tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng, đề tài này còn khá mới mẻ.
1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Ở nƣớc ngoài, đề tài tạo động lực làm việc là một vấn đề rất đƣợc quan tâm
có thể kể ra một số công trình nhƣ sau:
Luận văn thạc sỹ “Taking on the Chinese Challenge: Motivating Chinese
employees at Swedish companies in China, Isabelle Zhang, Stockholm School of
Economics, Master Thesis Within International Business, 2009”. Luận văn đã làm
sáng tỏ các vấn đề động lực nhân viên và những thách thức lãnh đạo có liên quan do
số lƣợng các công ty Thụy Điển tại Trung Quốc ngày càng tăng. Dữ liệu thực
nghiệm đƣợc chủ yếu đƣợc thu thập từ các cuộc phỏng vấn định tính với các nhà
quản lý và nhân viên không quản lý ở các năm công ty Thụy Điển ở Trung Quốc.
Kết quả cho thấy công việc thú vị và có sự thăng tiến là những yếu tố động lực quan
trọng nhất cho ngƣời lao động Trung Quốc tại công ty Thụy Điển ở Trung Quốc.
Cuối cùng, các nhà quản lý Thụy Điển cần phải cân nhắc đến động lực làm việc của
nhân viên ở Trung Quốc trƣớc khi cho họ vào làm việc.
Đối với khách thể là “giáo viên”, bài viết “Teacher Motivation and
Professional Development, Schieb L.J.Karabenick, S.A, 2011” đã cung cấp thông
tin về động lực giáo viên công tác trong lĩnh vực toán học và khoa học nói chung.
Có rất nhiều các yếu tố làm ảnh hƣởng đến tạo động lực cho giáo viên nhƣ phần
thƣởng thích đáng, quyền tự chủ của giáo viên, hỗ trợ hành chính và chính sách giáo
5
6
hƣởng đến công tác tạo động lực trong các trƣờng đại học công lập và chỉ ra những
nội dung mô hình tạo động lực cho các trƣờng đại học công lập nƣớc ta. Chủ thể,
khách thể và đối tƣợng của quá trình tạo động lực đã đƣợc phân tích rõ ràng trong
mô hình này. Quá trình này do chủ thể tìm, sử dụng những giải pháp phù hợp với
nhu cầu của đối tƣợng dựa trên cơ sở nguồn lực của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu
phát triển định trƣớc.
Ngoài ra, bài viết trên còn nhấn mạnh vai trò cốt lõi của chủ thể - hiệu trƣởng
trong quá trình tạo động lực. Thông qua mô hình này chỉ ra đƣợc mối liên hệ qua lại
giữa các yếu tố tác động tới động lực của ngƣời lao động, quá trình tạo động lực và
việc khai thác các yếu tố là một khâu quan không thể thiếu tìm ra nguyên nhân và
giải pháp cho quá trình tạo động lực với giảng viên của nhà trƣờng.
Hơn nữa, yếu tố quyết định cuối cùng của quá trình tạo động lực là những
công cụ tạo động lực. Việc nhận ra các công cụ tạo động lực phù hợp với vai trò nhà
quản trị sẽ quyết định sự thành bại trong công tác tạo động lực của trƣờng ( xem
hình 1.2).
7
Hình 1.2. Mô hình tạo động lực cho các trƣờng đại học công lập
(Nguồn: Bài báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”,
Cảnh Chí Dũng, Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012)
Bài báo “Ảnh hƣởng của chế độ đãi ngộ và phong cách lãnh đạo đến động
lực làm việc của đội ngũ nhà giáo – nghiên cứu tại tỉnh Bình Định” của Mai Thanh
Lan, Tạp chí Khoa học Thƣơng Mại số 73/2014 tập trung nghiên cứu ảnh hƣởng
của hai nhân tố là chế độ đãi ngộ và phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của
đội ngũ nhà giáo tại tỉnh Bình Định, từ đó đề xuất một số khuyến nghị nhằm tăng
Luận án Tiến sỹ kinh tế (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả
Vũ Thị Uyên, đã phân tích về thực trạng động lực và tạo động lực cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội và đánh giá tình hình thực trạng
về động lực làm việc. Sau đó, tác giả đã rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm
động lực làm việc nhƣ: cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc
quan liêu và cửa quyền còn tồn tại ở một số bộ phận làm giảm khả năng phối hợp
9
trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; việc tuyển dụng và bố trí chƣa thực sự
phù hợp, hợp lý với khả năng, sở trƣờng và đảm bảo sự công bằng dẫn đến đánh giá
thực hiện công việc chƣa đảm bảo sự công bằng và khoa học; có quan tâm đến đào
tạo, nâng cao trình độ cho ngƣời quản lý nhƣng chƣơng trình, thời gian và kinh phí
chƣa thực sự hợp lý và hiệu quả. Đặc biệt là thù lao cho ngƣời quản lý còn chƣa
thỏa mãn nhu cầu của họ và chƣa mang tính cạnh tranh trên thị trƣờng dẫn đến triệt
tiêu động lực làm việc của những ngƣời có tâm huyết với công việc.
Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của
Nhà xuất bản Trẻ ấn hành tháng 10 năm 2007 của tác giả Business Edge mang đến
một cái nhìn mới cho nhà lãnh đạo để cho những nhân viên của họ có động lực làm
việc cao hơn, nhiệt tình hơn với những mục tiêu do chính họ đề ra và doanh nghiệp
đang muốn hoàn thành. Tiền lƣơng đóng một vai trò không hề nhỏ trong việc tạo
động lực cho nhân viên làm việc. Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố tiền lƣơng, còn nhiều
yếu tố khác sẽ giúp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Cuốn sách cung cấp
sẽ giúp hiểu thêm những nguyên lý cơ bản trong việc tạo động lực làm việc cho
nhân viên bao gồm: định nghĩa “động lực làm việc” trên quan điểm quản lý, mô tả
những yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi của những ngƣời cùng làm việc với bạn, nhận
biết các nguyên tắc làm giàu công việc, mô tả vai trò của ngƣời lãnh đạo trong việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên và áp dụng các kỹ thuật làm giàu công việc để
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động.”
Từ những quan điểm nêu trên, ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, kích thích con người
thực hiện những hành vi theo mục tiêu xác định.
Con ngƣời có rất nhiều loại động lực nhƣ động lực học tập, động lực giao
lƣu... Trong đó, với tƣ cách là một thành viên của tổ chức, ngƣời ta thƣờng quan
tâm đến động lực làm việc. Động lực làm việc là tất cả những gì kích thích con
người làm việc tích cực để đạt được mục tiêu.
1.2.1.2 Tạo động lực làm việc
Theo Bùi Anh Tuấn (2003) thì “Tạo động lực làm việc đƣợc hiểu là hệ thống
các chính sách biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm
cho ngƣời lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực làm việc là trách
11
nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì sẽ
tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác”.
Tuy nhiên, tạo động lực làm việc không chỉ là việc xây dựng chính sách mà
còn bao hàm cả việc tổ chức triển khai chính sách. Chính vì vậy, có thể đƣa ra khái
niệm nhƣ sau:
“Tạo động lực làm việc là việc xây dựng và thực hiện các biện pháp tác
động nhằm kích thích người lao động làm việc tích cực góp phần thực hiện mục tiêu
cá nhân và mục tiêu của tổ chức.”
1.2.1.3 Giảng viên
Giảng viên là chức danh nghề nghiệp của nhà giáo làm công tác giảng dạy ở
các trƣờng đại học, cao đẳng.
Theo Luật Giáo dục đại học điều 54 số 08/2012/QH13 ban hành ngày 18
tháng 06 năm 2012, giảng viên trong cơ sở giáo dục đại học là ngƣời có nhân thân
bậc nhƣ sau:
- Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời bao gồm
thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo
vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: Đây là những nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác
để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Đây là những nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác
công nhận và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển,
đƣợc biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành
tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow cho rằng, với từng cá nhân khác nhau thì những nhu cầu này sẽ khác
nhau, điều này phụ thuộc vào mức độ quan trọng với mỗi cá nhân và có thể đƣợc
thỏa mãn bằng các phƣơng tiện và cách thức khác nhau.
13
Copyright: Tài liệu đại học ©