BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

HỌ VÀ TÊN HV: TRƢƠNG THỊ NINH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO
TRONG CÔNG TY TNHH DKSH VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ĐỒNG NAI – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

HỌ VÀ TÊN HV: TRƢƠNG THỊ NINH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO
TRONG CÔNG TY TNHH DKSH VIỆT NAM

Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS HÀ XUÂN THẠCH

ĐỒNG NAI – NĂM 2016

Luận văn được hoàn thành tại Trường Đại học Lạc Hồng. Trong quá trình làm
luận văn tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ để hoàn tất luận văn. Trước tiên, tôi xin
gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Hà Xuân Thạch đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt
kiến thức, kinh nghiệm cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Khoa Đào tạo Sau Đại Học Trường Đại học
Lạc Hồng, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian học
cao học vừa qua.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc và Quý Anh /Chị ở các phòng
của công ty TNHH DKSH đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian làm Luận
văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình: bố, mẹ, chồng
và con tôi đã ủng hộ, hỗ trợ về mọi mặt để tôi hoàn thành khóa học này.
Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và các bạn học viên Lớp 13CK911 đã
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn.
Xin chân thành cảm ơn !


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... viii
DANH MỤC .................................................................................................................vii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1.


CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN
TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................. 6
1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro ............................................. 6
1.1.1

Khái niệm kiểm soát nội bộ....................................................................... 6

1.1.2

Vai trò, trách nhiệm của các đối tượng liên quan đến kiểm soát nội

bộ

................................................................................................................... 7

1.1.3

Khái niệm về rủi ro, kiểm soát rủi ro và quản trị rủi ro ............................ 8

1.2 Các bộ phận cấu thành nên hệ thống KSNB theo hƣớng quản trị rủi ro doanh
nghiệp ....................................................................................................................... 14
1.3.1

Môi trường quản lý .................................................................................. 14

1.3.2

Thiết lập mục tiêu .................................................................................... 16

1.3.3

Hạn chế của KSRR doanh nghiệp ........................................................... 23

1.3 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ DN và KSRR trong quản trị rủi
ro DN........................................................................................................................ 24
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 25
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ
RỦI RO TRONG CÔNG TY TNHH DKSH VIỆT NAM ....................................... 27
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH DKSH Việt Nam................................................. 27
2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro trong công ty
TNHH DKSH Việt Nam ........................................................................................... 33
2.2.1

Nội dung, đối tượng và phương pháp khảo sát ....................................... 33

2.2.2

Môi trường kiểm soát .............................................................................. 34

2.2.3

Thiết lập mục tiêu .................................................................................... 40

2.2.4

Nhận dạng rủi ro ...................................................................................... 41

2.2.5

Đánh giá rủi ro ......................................................................................... 41



3.1.2

Quan điểm kế thừa có chọn lọc ............................................................... 53

3.1.3

Quan điểm ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại ................................ 53

3.1.4

Quan điểm ph hợp ................................................................................. 54

3.1.5

Quan điểm lợi ích và chi phí ................................................................... 54

3.2 Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro .................. 54
3.2.1.

Hoàn thiện môi trường kiểm soát ............................................................ 54

3.2.2.

Hoàn thiện thiết kê mục tiêu ................................................................... 58

3.2.3.

Hoàn thiện nhận diện rủi ro, đề phòng và ứng phó rủi ro ....................... 58



vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BGĐ: Ban giám đốc
DN: Doanh nghiệp
HĐQT: Hội đồng quản trị
KSRR: Kiểm soát rủi ro
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh sự khác biệt giữa kiểm soát nội bộ DN và kiểm soát rủi ro trong
quản trị rủi ro DN ...... ...................................................................................................26
Bảng 2.1: Chức danh của người tham gia khảo sát .......................................................35
Bảng 3.1: Quy trình quản lý rủi ro cơ bản .....................................................................64

DANH MỤC HÌNH
1.1 Các bộ phận của hệ thống KSRR ............................................................................ 16

DANH MỤC SƠ ĐỒ
2.1 Sơ đồ quản trị công ty TNHH DKSH Việt Nam ..................................................... 29
3.1 Sơ đồ -quy trình quản lý rủi ro cơ bản .................................................................... 66


1


2

2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, tác giả đã thực hiện tham khảo
nhiều đề tài, sách, báo, tạp chí và tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu của nhiều
tác giả khác nghiên cứu trước, dưới đây là một số đề tài cụ thể:
+ Nguyễn Thị Xuân Linh (2014), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát rủi ro tại các
doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học
Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Tác giả của luận văn này dựa trên cơ sở lý thuyết về KSNB theo hướng quản trị
rủi ro, nhận định các yếu tố rủi ro trong ngành chế biến gỗ, đã đánh giá hệ thống
KSRR của các doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định thông qua khảo sát 56 doanh
nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định. Từ đó, phân tích những mặt tích cực, yếu kém,
nguyên nhân tồn tại của hệ thống KSRR của các doanh nghiệp chế biến gỗ thông qua
chính sách, văn bản, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ, báo cáo tài chính cụ thể
để xem xét các nhân tố tác động đến rủi ro; Và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ
thống KSRR tại các doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định theo 8 thành tố của hệ
thống khung lý thuyết quản trị rủi ro COSO (2004)
+ Nguyễn Thị Minh Huệ (2014), “Kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các
Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai”. Luận văn thạc sỹ kế toán, Trường
Đại học Lạc Hồng.
Tác giả của luận văn này dựa trên cơ sở lý thuyết về KSRR theo COSO 2004,
nhận định các yếu tố rủi ro trong ngành xuất khẩu da giày, đã đánh giá hệ thống KSRR
của các doanh nghiệp xuất khẩu da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Từ đó, phân tích
những mặt tích cực, yếu kém, nguyên nhân tồn tại của hệ thống KSRR của các doanh
nghiệp thông qua chính sách, văn bản, kim ngạch xuất khẩu; Từ đó đề xuất các giải
pháp hoàn thiện hệ thống KSRR tại các doanh nghiệp xuất khẩu da giày trên địa bàn
tỉnh Đồng Nai theo 8 thành tố của hệ thống khung lý thuyết quản trị rủi ro.
+ Trương Thị Bích Ngọc (2012), “Giải pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát rủi ro
tại các Doanh Nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới”, Luận văn

Luận văn đánh giá được thực trạng KSRR của Ngân hàng TMCP Á Châu trong các
hoạt động kinh doanh vàng, ngoại tệ, từ đó tìm ra nguyên nhân tồn tại và đề xuất các
kiến nghị hợp lý để tăng cường KSRR về hoạt động hoạt động kinh doanh vàng, ngoại
tệ tại ngân hàng ACB.
Mặc dù, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ là đề tài được nhiều tác giả nghiên
cứu, tuy nhiên với việc tìm hiểu, nghiên cứu đồng thời áp dụng vào thực tiễn tại công


4

ty TNHH DKSH Việt Nam thì đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hƣớng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam” là một đề tài hoàn toàn
mới so với các đề tài trước đây. Đề tài sẽ kế thừa những kết quả nghiên cứu trước đã
công bố nhưng đồng thời dựa vào kết quả đánh giá thực trạng tại công ty để có đề xuất
hợp lý

3. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm sáng tỏ những lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng
quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro
trong công ty TNHH DKSH Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội
bộ theo hướng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam.

4. Câu hỏi nghiên cứu
- Sử dụng lý thuyết COSO năm nào để làm luận cứ khoa học cho hoàn thiện
hệ thống KSNB theo hướng quản trị rủi ro tại DN?
- Hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro tại công ty TNHH
DKSH Việt Nam hiện nay tồn tại những hạn chế nào trong thời gian qua? Nguyên
nhân?

Trên cơ sở phân tích tình hình hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hướng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam, đề tài tìm ra các nguyên
nhân dẫn đến rủi ro, những hạn chến trong nội dung quản trị rủi ro mà công ty đã triển
khai. Từ đó, đưa ra những ưu và nhược điểm của hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hướng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam. Đề xuất những biện pháp
nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro trong công ty
TNHH DKSH Việt Nam.

8. Kết cấu luận văn
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Lý luận cơ bản kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro trong
Doanh Nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro trong
công ty TNHH DKSH Việt Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản
trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam.


6

CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ
RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP
1.3 Tổng quan về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro
1.1.1 Khái niệm kiểm soát nội bộ
Theo CoSo (1992) “Kiểm soát nội bộ là một quá trình chịu ảnh hưởng bởi Hội
đồng quản trị, người quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập để cung cấp
một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và
tuân thủ.”
Trong định nghĩa trên, bốn nội dung cơ bản là quá trình, con người, đảm bảo

Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, KSNB giúp đơn vị
bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng
thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh…
Như vậy, các mục tiêu của hệ thống KSNB rất rộng, chúng bao trùm lên mọi
mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị.

1.1.1 Vai trò, trách nhiệm của các đối tƣợng liên quan đến kiểm soát
nội bộ
Báo cáo COSO 1992 cho rằng, sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ phụ
thuộc rất nhiều vào sự tham gia và đóng góp của các đối tượng bên trong và bên ngoài
đơn vị.
1.1.2.1 Đối tượng bên trong
- Hội đồng quản trị: có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội cổ đông để lãnh
đạo, chỉ đạo, giám sát toàn bộ hoạt động của đơn vị. Họ phải hiểu biết các hoạt động
và môi trường hoạt động của đơn vị. Hội đồng quản trị năng động, tận tâm hướng dẫn
và giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu để kiểm soát nội bộ
hữu hiệu.
- Ban Giám đốc, Nhà quản lý: chịu trách nhiệm chủ yếu về hệ thống kiểm
soát nội bộ. Nhà quản lý cao cấp phải hiểu rõ ảnh hưởng của sự trung thực, giá trị đạo
đức và các yếu tố khác trong môi trường kiểm soát đến toàn bộ hệ thống. Trách nhiệm
của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và chiến lược, sử dụng các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu đã định. Nhà quản lý chỉ đạo, giám sát các hoạt động của tổ chức từ bên
trong và bên ngoài; nhận diện, đối phó với rủi ro cả bên trong và bên ngoài. kiểm soát


8

nội bộ giúp nhà quản lý có hành động kịp thời khi điều kiện của tổ chức thay đổi nhằm
giảm thiểu những tác động bất lợi hay tận dụng thời cơ.
-

thống nhất về kiểm soát rủi ro thông qua hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM),


9

hỗ trợ các nhà quản lý doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn: “Quản trị rủi ro doanh nghiêp
là một quá trình chịu ảnh hưởng của Hội đồng quản trị, Ban quản lý và các thành viên
có liên quan khác được áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp
thực hiện xác định những sự vụ có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp
đồng thời quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong
việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”.

ERM được tóm tắt lại thành những hoạt động sau:
- Là một hoạt động diễn ra liên tục trong một tổ chức
- Được thi hành bởi mọi nhân viên trong tổ chức đó, gồm tất cả các cấp độ
- Được ứng dụng khi lên phương án điều hành, hoạt động
- Áp dụng trên toàn doanh nghiệp, ở mọi cấp và từng doanh nghiệp, ở mọi
cấp và cho từng hoạt động bao gồm cả việc xây dựng một danh mục rủi ro doanh
nghiệp.
- Được thiết kế để xác định những sự kiện có thể ảnh hưởng đến tổ chức và
xử lý những rủi ro có thể xảy ra.
- Có khả năng đưa ra những đảm bảo hợp lý cho quản lý của tổ chức và hội
đồng quản trị.
- Hướng tới để đạt được những mục tiêu riêng biệt nhưng có liên quan lẫn
nhau trong một tổ chức.
- Quản trị rủi ro doanh nghiệp hoàn toàn khác với rủi ro bình thường. Nó chú
trọng vào toàn bộ tổ chức hơn là dồn sự chú ý và phòng ngừa đối với một cá nhân, chủ
thể đơn lẻ.

Như vậy, theo quan điểm của COSO (2004), có thể thấy rõ quản lý rủi ro

chuỗi các hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị, thông qua những hoạt động
quản lý để điều hành sự hoạt động của đơn vị. Quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp
giúp đơn vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra, góp phần hoàn
thành sứ mạng của đơn vị.
- Quản trị rủi ro doanh nghiệp đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời:
Quản trị rủi ro không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu,.. mà phải
bao gồm những con người trong đơn vị như: hội đồng quản trị, ban giám đốc và các
nhân viên khác. Mỗi cá nhân trong đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ tác động đến
cách thức người đó nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Với quản trị rủi ro,


11

đơn vị cung cấp cho mọi người khuôn khổ chung về rủi ro trong phạm vi mục tiêu
hoạt động.
- Quản trị rủi ro đƣợc áp dụng trong việc thiết lập các chiến lƣợc: mỗi đơn vị
thường thiết lập các sứ mạng cho tổ chức của mình và các mục tiêu liên quan để đạt
đến sứ mạng đó. Với mỗi mục tiêu, đơn vị thiết lập các chiến lược tương ứng để thực
hiện và cũng có thể thiết lập các mục tiêu liên quan ở cấp độ thấp hơn. Khi đó, quản trị
rủi ro hỗ trợ cho các cấp quản lý xem xét các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn các
chiến lược thay thế khác nhau.
- Áp dụng cho toàn đơn vị: Quản trị rủi ro không xem xét rủi ro trong một sự
kiện riêng biệt hoặc cấp độ riêng rẽ mà xem xét hoạt động trên tất cả các cấp độ của
đơn vị, từ cấp độ toàn đơn vị như kế hoạch chiến lược và phân bổ nguồn lực đến các
mảng hoạt động cụ thể và đến các chu trình nghiệp vụ.
- Quản trị rủi ro đƣợc thiết kế để nhận dạng các sự kiện: các sự kiện tiềm
tàng tác động đến đơn vị phải đƣợc nhận dạng thông qua quản trị rủi ro. Khi sự kiện
tiềm tàng được nhận dạng, đơn vị đánh giá được rủi ro, cơ hội liên quan đến các sự
kiện, xây dựng các cách thức quản lý rủi ro liên quan trong phạm vi mức rủi ro có thể
chấp nhận.

quả, tác động của từng rủi ro đối với doanh nghiệp. Đánh giá rủi ro theo cách này có
thể được tăng cường bằng việc sử dụng một hệ thống phân loại rủi ro. Hệ thống phân
loại rủi ro là cần thiết bởi cho phép một doanh nghiệp xác định các tích tụ rủi ro, có
nhiều loại rủi ro khác nhau tiềm ẩn đối với doanh nghiệp. Một hệ thống phân loại rủi
ro cũng cho phép doanh nghiệp xác định chiến lược, chiến thuật hay các hoạt động
kinh doanh có thể bị ảnh hưởng.
Khi thiết lập sứ mệnh và tầm nhìn cho doanh nghiệp, Ban quản trị sẽ thiết lập
nhóm chiến lược, lựa chọn chiến lược và thiết lập các mục tiêu ph hợp xuyên suốt
trong toàn doanh nghiệp. Hiện nay chưa có một hệ thống phân loại rủi ro chuẩn nào
được áp dụng đồng nhất cho tất cả loại hình doanh nghiệp. Chúng có thể có nguồn gốc
ngay bên trong doanh nghiệp hoặc từ bên ngoài. Dựa trên bản chất của các rủi ro,
người ta có nhiều cách phân loại rủi ro. Tuy nhiên, phổ biến nhất là việc phân loại rủi
ro thành các nhóm như sau:
Căn cứ vào bản chất, có thể phân rủi ro thành các nhóm chính sau:
 Nhóm rủi ro chiến lƣợc: là những rủi ro hiện tại và tương lai có ảnh hưởng tới
lợi nhuận, tới hoạt động của doanh nghiệp do quyết định, thực hiện không đúng hoặc
không thích nghi kịp với sự thay đổi của ngành. Do đó, doanh nghiệp phải đánh giá
được khả năng tác động của nền kinh tế, sự cạnh tranh, sự phát triển khoa học kỹ thuật,
sự điều chỉnh của pháp luật có liên quan cũng như môi trường kinh doanh thay đổi.


13

Có 7 rủi ro chiến lƣợc:
- Rủi ro dự án (dự án thất bại)
- Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)
- Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi)
- Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ không thể đánh bại)
- Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)
- Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành v ng phi lợi nhuận)

1.3 Các bộ phận cấu thành nên hệ thống KSNB theo hƣớng quản trị rủi ro
doanh nghiệp
Báo cáo COSO (2004), hệ thống KSNB theo hướng quản trị rủi ro doanh
nghiệp (gọi tắt là KSRR) doanh nghiệp gồm những bộ phận sau:
- Môi trường quản lý.
- Thiết lập các mục tiêu.
- Nhận dạng sự kiện tiềm tàng.
- Đánh giá rủi ro.
- Phản ứng với rủi ro.
- Hoạt động kiểm soát.
- Thông tin và truyền thông.
- Giám sát.

(Nguồn: Báo cáo Uỷ ban COSO,(2004))
Hình 1.1: Các bộ phận của hệ thống KSRR
1.1.1 Môi trƣờng quản lý
Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro: là quan điểm, nhận thức và thái độ
của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả
các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý
phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách thức đơn vị


15

hoạt động, và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của quản trị rủi ro bao gồm
cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro được chấp nhận và cách thức quản lý chúng.
Rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà xét trên bình diện tổng thể, đơn vị
sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của nhà
quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hoá, cách thức hoạt động của đơn vị. Rủi ro có
thể chấp nhận được xem xét khi đơn vị xác định các chiến lược, ở đó lợi ích kỳ vọng

Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm: được xem là phần mở rộng của
cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên, từng
nhóm thành viên trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có
nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ có ảnh hưởng như thế nào đối với những
nhóm hay thành viên khác trong việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc,
đơn vị cần phải thể chế hoá bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của
từng thành viên và nhóm thành viên, và quan hệ giữa họ với nhau.
Chính sách nhân sự: là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển
dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Chính
sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường quản lý thông qua
tác động đến những nhân tố khác như đảm bảo về năng lực, tính chính trực.
1.1.1 Thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu của đơn vị bao gồm:
-

Mục tiêu chiến lược: liên quan đến các mục tiêu tổng thể và phục vụ cho sứ

mạng của đơn vị.
-

Mục tiêu hoạt động: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực một cách

hữu hiệu và hiệu quả.
-

Mục tiêu báo cáo: liên quan đến sự trung thực và đáng tin cậy của các bao

cáo liên quan đến đơn vị.
- Mục tiêu tuân thủ: đảm bảo hợp lý việc chấp hành luật pháp và các quy
định.