Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

i
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
----------------

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ
NỘI
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thị Hoa
Giáo viên hướng dẫn: Th.S. Nguyễn Tiến Mạnh


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

ii

Hà Nội – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong bài luận
văn là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ,
hướng dẫn của các Anh, chị cán bộ trong Công ty Cổ Phần Bê tông xây dựng
Hà Nội.

Nguyễn Thị Hoa


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

iv
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1........................................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG...............................4
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow...................................................................................8
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự.....................................................................14
Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện..........................................18
CHƯƠNG 2......................................................................................................................................26
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI...........................................................................................................26
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội..............................30
CHƯƠNG 3......................................................................................................................................73
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY
DỰNG HÀ NỘI.................................................................................................................................73
KẾT LUẬN.........................................................................................................................................89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................90
PHỤ LỤC..........................................................................................................................................91


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

v


Bảng 2.6: Bảng chấm công nhân sản xuất tháng 6/2012..................................44
Bảng 2.7: Bảng chi tiết lương công nhân sản xuất tháng 6/2012......................45
Bảng 2.8: Bảng lương làm khoán BTTP mác 100 tháng 6/2012......................49
Bảng 2.9: Tiền lương bình quân của công nhân viên qua các năm...................50
Bảng 2.10: Mức độ hài lòng với tiền lương của công ty...................................51
Bảng 2.11: Tiền thưởng năng suất năm 2012....................................................55
Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng.............................57
Bảng 2.13: Bảng phụ cấp tháng 6/2012 của một số công nhân viên.................60
Bảng 2.14: Số lượng tuyển dụng các năm.........................................................62
Bảng 2.15: Các hình thức nâng cao trình độ lao động của VIBEX..................63
Bảng 2.16: Kết quả công tác đào tạo trong những năm qua.............................63
Bảng 2.17: Kinh phí đào tạo tại VIBEX...........................................................63
Bảng 2.18: Điều tra mức độ hài lòng về bản thân công việc............................64
Bảng 2.29: Đánh giá về môi trường làm việc...................................................66
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow................................................10
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự......................................14
Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện............18
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội
...........................................................................................................................30


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài



Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

2

công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích
họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các
nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà
Nội, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán
bộ nhân viên, công nhân công ty, em nhận thấy động lực làm việc của cán bộ
công nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội còn chưa cao, tinh
thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng,
chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà công ty đưa
ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho
nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều nhân viên còn chưa thực
sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần trách
nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với công ty còn ở mức thấp. Chính vì những lí do
trên, em đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội” cho luận
văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa
trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ
công nhân viên trong công ty.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Bằng việc nghiên cứu, tìm hiểu tại công ty Cổ phần Bê tông xây dựng
Hà Nội từ các chính sách đãi ngộ được quy định và tham khảo ý kiến của đội
ngũ cán bộ công nhân viên về công tác đãi ngộ, từ đó rút ra những điều công
ty đã làm được và những vấn đề còn tồn đọng, chưa đáp ứng và giải quyết

của công tác tạo động lực làm việc ở một số công ty sản xuất hay vấn đề này
ở nước ta. Hơn nữa công tác này cũng chưa thực sự được chú trọng và làm tốt
tại công ty. Việc tìm hiểu được thực hiện khảo sát trên 30 công nhân viên tại
công ty và toàn bộ những chính sách đãi ngộ hiện tại. Nó được tổng hợp qua
hai mặt là đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
Quá trình tìm hiểu và đánh giá sử dụng nhiều phương pháp như thống
kê, phân tích, tổng hợp, tổng kết thực tiễn để làm sáng tỏ và phong phú thêm
những vấn đề về lý luận.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn của em gồm 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại
Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty
Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

4

Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn còn hạn chế nên
bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp
ý của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG LAO ĐỘNG
1.1. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Khái niệm

lực cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi
trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức…
♦ Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của
người lao động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo
động lực cho nhân viên của mình.
♦ Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. Điều này thể
hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải
chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức.
♦ Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá
nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động
không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là
không bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả
thì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ.
Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ
cũng có những cách phân loại khác nhau. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá
trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố cơ bản: Nhóm nhân tố thuộc về bản
thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc
về tổ chức.
1.1.1.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định. Trong nhóm nhân tố
này lại bao gồm các nhân tố cơ bản sau:
♦ Nhu cầu cá nhân: Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân
viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Vì thế
nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhân trong tổ
chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá chúng để
có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên.
♦ Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân:. Trong quá trình tạo động
lực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu

đương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của
cá nhân đều đạt được. Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng
thẳng, sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với
người lao động.
Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát
triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng
sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn.
Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả
năng tạo động lực của công việc là không giống nhau. Nhưng có thể nói, đây


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

7

là nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của
nhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động.
1.1.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức
Nhóm các yếu tố này bao gồm:
♦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho
mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chung
của tổ chức. Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo động lực cho
nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó.
♦ Văn hóa của tổ chức: Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không
khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý
tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều. Vì vậy, đây chính là một động lực rất tốt.
♦ Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung
quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc
cũng như hiệu quả thực hiện công việc. Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản

- Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì
cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Nhu cầu này
chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết thì những nhu cầu khác không thúc
đẩy được con người.
- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên
của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận.
- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả
mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những
thoả mãn như quyền lực, uy tín và lòng tự tin.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có
thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và
hoàn thành được một mục tiêu nào đó
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Nhu cầu tự
hoàn thiện
tưttt
Nhu cầu được tôn trọng
tự hoàn thiện
Nhu cầu xã hội
tự hoàn thiện
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ



Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

10

- Tiền lương.
- Quan hệ với con người.
- Điều kiện vật chất.
Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ,
nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp
trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy,
nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây
dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên
nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú
trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ,
nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả
năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và được thăng tiến.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo
một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến
một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:
Nỗ lực
cá nhân


Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản
lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và
hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó
là những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và
các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả
khách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
1.1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh
nghiệp
Ở trên chúng ta đã tìm hiểu những cách thức để tạo động lực thông qua
các lý luận cơ bản. Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo là: “ Vì sao chúng ta
phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp”?
Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đem
lại cho người lao động, cho tổ chức và cho xã hội. Động lực giúp cho người
lao động tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho
xã hội ngày càng phát triển. Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho
động lực lao động một sức mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành công
cho doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vai
trò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp. Người lao động
vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải
đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả
và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này. Mà việc tạo ra động lực cho
người lao động là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể thực hiện tốt
mục tiêu này. Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người
ngày càng được nâng cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càng
được khẳng định thì việc quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu.


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ


Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm
thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Trong quá trình làm việc,
người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ
nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả hơn.


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

13

- Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng
cao đời sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn
minh hiện đại. Về mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền tiền
lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp… sẽ giúp người lao động nuôi sống bản
thân và gia đình họ.
- Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp,
công việc và những người xung quanh đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm
việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn…
• Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
- Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển
nguồn nhân lực cho xã hội. Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ có điều
kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra
những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức
được nhiều hơn.
- Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp
vào việc thực hiện chiến lược con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự
trong các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự
phát triển của mỗi doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của
đất nước.

1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Để các chương trình đãi ngộ nhân sự luôn mang tính khách quan và
tránh thiên lệch thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố
xác định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ nhân sự. Chính sách lương bổng,
đãi ngộ nhân sự của một tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, hệ
thống các yếu tố ảnh hưởng đó được thể hiện tổng quát qua sơ đồ sau:
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự

Bản thân công việc
Đánh giá công việc
Môi trường bên
ngoài
- Lương bổng trên
thị trường
- Chi phí sinh hoạt

Ấn định mức đãi
ngộ
Lương bổng và
đãi ngộ cho
từng cá nhân

Bản thân nhân
viên
- Mức hoàn
thành công việc
- Thâm niên

- Công đoàn


hơn các tổ chức khác sẽ thu hút được những người lao động giỏi hơn. Hơn
nữa, trả lương cao cũng thúc đẩy họ làm việc có chất lượng, năng suất lao
động cao và dẫn đến chi phí lao động trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm.
Nhưng có những tổ chức lại trả mức lương bằng mức lương thịnh hành, do
quan niệm như vậy vẫn duy trì được vị trí cạnh tranh của tổ chức qua việc
không nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay cũng có tổ chức lại trả mức
lương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là tổ chức đang gặp khó khăn về mặt
tài chính hoặc ngoài tiền lương ra người lao động còn nhận được các khoản
trợ cấp khác. Nhưng thực tế đã chứng minh trả lương thấp không có nghĩa là
tiết kiệm được chi phí mà ngược lại, tổ chức sẽ tốn kém hơn bởi người lao
động làm việc không năng suất, họ luôn có xu hướng muốn rời khỏi tổ chức
nhanh chóng.
b. Bầu không khí văn hoá của tổ chức
Bầu không khí văn hoá của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cách mà
tuyển dụng tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên đối với cấp dưới,
đến quan điểm, thái độ của nhân viên trong tổ chức, đến việc đánh giá thành
tích của nhân viên và do đó nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đãi ngộ
nhân viên của tổ chức. Nếu một tổ chức không tạo được cho nhân viên một
không khí làm việc thoải mái, mọi người vui vẻ, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau
trong công việc thì dù có được trả lương cao đến đâu cũng không thể có được
sự hăng say, nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc.
c. Cơ cấu của tổ chức


Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

16

Trong một tổ chức có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì thường cấp
quản trị cao sẽ là người đưa ra những quyết định về lương bổng, đãi ngộ. Vì



Ketnooi.com diễn đàn chia sẻ kiến thức, công nghệ

17

Chính sách lương bổng cũng như những đãi ngộ cho nhân viên của tổ
chức luôn phải tuân thủ những luật lệ của nhà nước, đó là các điều khoản
được quy định trong Bộ luật lao động.
e. Tình trạng của nền kinh tế
Một nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho tổ
chức có khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho nhân viên.
1.2.5.3. Bản thân nhân viên
a. Sự hoàn thành công việc
Đối với những nhân viên giỏi, có thành tích xuất sắc, hoàn thành công
việc với hiệu quả cao thì cần được các nhà quản lý quan tâm và có chế độ đãi
ngộ tốt hơn những nhân viên khác.
b. Thâm niên công tác
Người lao động có thâm niên công tác, làm việc lâu năm trong nghề sẽ
nhận được mức đãi ngộ cao hơn.
c. Kinh nghiệm
Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi ngộ của tổ
chức và hầu hết các tổ chức đều xem xét đến yếu tố này trong việc đưa ra các
quyết định đãi ngộ cho nhân viên. Người có kinh nghiệm thường được hưởng
những đãi ngộ cao hơn. Song không phải kinh nghiệm nào cũng là kinh
nghiệm hay. Vì vậy, các nhà quản lý cần thận trọng khi xem xét vấn đề này.
d. Thành viên trung thành
Đó là những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổ
chức, đặc biệt là những người mà trong lúc tổ chức gặp khó khăn nhất vẫn
đồng tâm hiệp lực cùng tổ chức vượt qua thì sẽ được xem xét các yếu tố đãi

việc

- Công việc
phù hợp.
- Tiền lương

- Phúc lợi

- Tiền thưởng

+ Phúc lợi
bắt buộc.

- Phụ cấp
- Chương
trình cổ phần.

+ Phúc lợi
tự nguyện.

- Công việc
hấp dẫn

Môi trường
làm việc

- Văn hoá tổ
chức

- Trách nhiệm


19

1.2.6.1. Các công cụ tài chính
Các công cụ đãi ngộ bằng tài chính hay nói cách khác đó chính là
những thù lao vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi là
những yếu tố thể hiện nhu cầu thiết yếu đối với mọi người lao động.
a. Tiền lương
♦ Khái niệm:
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công
hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện
bằng tiền hoặc được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và
người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng
lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra
hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc
cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
♦ Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên
- Yêu cầu:
+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của
pháp luật và phải luôn đảm bảo tính công bằng.
+ Cách thức tính và hạch toán lương của tổ chức phải đảm bảo tính đơn
giản, dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi người lao động có thể hiểu và kiểm
soát được.
+ Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm
để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết.
+ Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể
liên quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong
công việc, hiệu quả công việc hoàn thành…
- Nguyên tắc trả lương: