BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------------

Triệu Hoàng Liên Hương

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, được thực hiện dưới
sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả
trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào. Các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực
tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, được đăng tải trên các tạp
chí chuyên ngành, sách báo…
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình
nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất
Người cam đoan


TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT ............................................ 23
2.1 Giới thiệu về Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất ............................................ 23
2.1.1 Hình thành và phát triển ............................................................................. 23


2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chính .................................................................... 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................... 24
2.1.4 Tăng trưởng sản lượng chuyến bay và số lượt khách tại Tân Sơn Nhất .... 26
2.2 Phân tích cơ cấu lao động ................................................................................ 27
2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân
Sơn Nhất ................................................................................................................. 30
2.3.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại
Trung tâm ............................................................................................................ 30
2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 30
2.3.1.2 Phân tích công việc .............................................................................. 31
2.3.1.3 Tuyển dụng .......................................................................................... 33
2.3.1.4 Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên.................................................. 37
2.3.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực tại Trung tâm ........................................................................................ 38
2.3.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại
Trung tâm ............................................................................................................ 42
2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................. 42
2.3.3.2 Tiền lương, thưởng và phúc lợi ........................................................... 45
2.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm thông qua sự hài
lòng của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng ............................................... 49
2.4.1 Sự hài lòng của nhân viên .......................................................................... 50
2.4.1.1 Phân tích mẫu khảo sát ........................................................................ 52
2.4.1.2 Phân tích kết quả khảo sát ................................................................... 51
2.4.2 Sự thỏa mãn của khách hàng ...................................................................... 63
2.5. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung

ĐHKT: Điều hành khai thác
KTHC: Kế toán hành chính
SIA: Singapore Airlines
TCT HKVN: Tổng công ty Hàng không Việt Nam
TCT: Tổng công ty
TOC: Tan Son Nhat Operation Center (Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất)
TSN: Tân Sơn Nhất
VNA: Vietnam Airlines


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ............... 7
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban ............................................................ 25
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng ............................................................ 26
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................. 27
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................... 27
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ................................................... 28
Bảng 2.6: Chi phí cho đào tạo ................................................................................ 38
Bảng 2.7: Tỷ lệ các mức đánh giá hiệu quả công việc ........................................... 42
Bảng 2.8: Các mức lương hiệu quả công việc ....................................................... 45
Bảng 2.9: Bảng thống kê mẫu ................................................................................ 50
Bảng 2.10: Nhận xét về công việc hiện tại ............................................................. 51
Bảng 2.11: Nhận xét về đào tạo .............................................................................. 53
Bảng 2.12: Nhận xét về thăng tiến ......................................................................... 54
Bảng 2.13: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................. 56
Bảng 2.14: Nhận xét về lương, thưởng và phúc lợi ............................................... 58
Bảng 2.15: Nhận xét về thông tin và giao tiếp ....................................................... 60
Bảng 2.16: Nhận xét về sự hài lòng với Trung tâm ............................................... 62
Bảng 3.1: Các yếu tố đánh giá vị trí công việc đề nghị đối với TOC .................... 82

chiến lược phát triển đến năm 2020 là xây dựng Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế
mạnh, xây dựng Hãng hàng không quốc gia thành một trong những hãng hàng
không hàng đầu khu vực, VNA sẽ phải vận hành các hệ thống quản lý hiện đại, các
phương pháp quản lý tiên tiến của thế giới để phù hợp với quy mô, tổ chức hoạt
động và môi trường kinh doanh quốc tế. Bên cạnh đó, trong thị trường vận tải hàng
không VNA phải cạnh tranh mạnh mẽ với các hãng hàng không giàu tiềm lực, kinh
nghiệm hàng đầu thế giới và các đối thủ trong nước cũng bắt đầu xuất hiện.
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất (TOC) là một đơn vị trực thuộc TCT
HKVN. Trong những năm qua, Trung tâm luôn quan tâm đầu tư cho công tác quản
trị nguồn nhân lực nhưng kết quả thu được chưa được cao như mong đợi. Thêm vào
đó, Trung tâm phải đương đầu với áp lực từ chiến lược phát triển mạnh mẽ của
TCT, sự cạnh tranh ngày càng tăng của các hãng hàng không khác và sự thay đổi
lớn trong cơ cấu tổ chức TOC khi tiếp nhận thêm một số nhiệm vụ mới từ Văn
phòng miền Nam, ban Điều hành bay. Tất cả những điều này đòi hỏi Trung tâm phải
có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nguồn
nhân lực hiện đại, hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Với mong muốn
nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TOC và tìm ra những giải pháp để


2

hoàn thiện hoạt động này, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất” làm luận văn tốt nghiệp
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất:
-

Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực, các chức




3

câu hỏi không hợp lệ, còn lại chính thức 176 mẫu được đưa vào xử lý, phân tích dữ
liệu.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: đề tài nghiên cứu việc ứng dụng lý thuyết quản trị nguồn
nhân lực tại một đơn vị ngành hàng không- một ngành có nhiều đặc thù và đang
chuyển biến mạnh mẽ song có khá ít nghiên cứu về vấn đề này, qua đó góp phần
làm sáng tỏ sự vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong thực tế tại doanh
nghiệp nhà nước ngành hàng không, làm phong phú thêm kho tư liệu ứng dụng góp
phần giúp khoa học quản trị nguồn nhân lực có những hiểu biết mới để tiếp tục
nghiên cứu và phát triển.
Ý nghĩa thực tiễn: đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị tại Trung tâm thấy
được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, những điểm
mạnh, điểm yếu của công tác này, đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Trung tâm và
TCT trong thời gian tới; giúp các đơn vị trong TCT HKVN và trong ngành hàng
không có được những căn cứ, kinh nghiệm để hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại tổ chức của mình.
. 6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn bao gồm 3
chương :
 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
 Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
Khai thác Tân Sơn Nhất
 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất


chức.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực


5

Theo Noe và cộng sự (2006), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả hoạt
động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và
hành vi của nhân viên ; tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ
chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục
tiêu của tổ chức (Mathis và cộng sự, 2007)
Khái niệm và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể khác nhau ở các quốc
gia. Các định nghĩa trên đều tập trung vào khía cạnh thiết kế và thực hiện các chính
sách trong các lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm làm cho con người
đóng góp hữu hiệu cho tổ chức, chưa đề cập đến lợi ích của nhân viên. Ở Việt Nam,
nơi trình độ kỹ thuật công nghệ còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và chủ
trương của Nhà nước là quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con
người, thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên” (Trần Kim Dung, 2009, trang
3)
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực giúp
tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp để người lao động vừa
cống hiến cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, vừa tạo cơ hội để phát triển
không ngừng chính bản thân người lao động. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực
nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức với hai mục tiêu cơ
bản:

Từ cuối những năm 70, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường buộc các nhà
quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải
đáp ứng nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Thuật ngữ quản trị nguồn
nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự. Con người được xem là một
nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả
các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự như trước. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang
đầu tư vào nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh, thu được lợi nhuận và
hiệu quả cao hơn.
Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu như:
-

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực cá nhân vừa
nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, vừa tạo ra năng suất, hiệu quả cao đóng góp
tốt nhất cho tổ chức.

-

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị sao cho thỏa mãn cả nhu
cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.


7

-

Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho kích thích, động viên nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

-


Lợi thế cạnh tranh

- Thị trường và công nghệ

- Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất
và chất lượng

- Máy móc + Tổ chức

- Công nghệ + Tổ chức +
Chất lượng nguồn nhân lực

Các yếu tố động viên

- Tiền + Thăng tiến nghề
nghiệp

- Tính chất công việc +
Thăng tiến nghề nghiệp +
Tiền

Thái độ đối với sự
thay đổi

- Nhân viên thường chống lại
sự thay đổi, cần phải thay thế
họ

-

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó việc đào tạo,
sắp xếp, điều động nhân sự trong tổ chức sao cho đạt hiệu quả tối ưu là vấn
đề được quan tâm hàng đầu

-

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị sẽ thất bại nếu không biết tuyển
đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm
việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp
với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc cho mình

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung hoạt động thực
hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Một số tác giả (Carrel, Elbert, Hatfield,
G.Dessler, A. Buckley...) xác định các chức năng quản trị nguồn nhân lực theo các
hoạt động cụ thể như: hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá
nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động... Một số tác giả khác
(J. Bratton và J. Gold, David DeCenzo và Stephen Robbins) lại phân các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản. Quan điểm phân chia
các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức năng có tính khái quát
và xác định được những nét đặc trưng trong phương pháp thực hiện các mô hình
hơn. Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chính như sau: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy
trì nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực


hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu
sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ kỹ thuật đổi mới. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào


10

tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên
môn.
Nội dung hoạt động đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung
và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào
tạo

Nội dung
chương trình
Thực hiện
chương
trình đào tạo
và phát triển

Xác
định
nhu
cầu
Phương
pháp đào tạo

Đạt được sự hiểu
biết về kỹ năng

tốt và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hữu
hiệu để thu hút, duy trì đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp, kích thích động
viên nhân viên. Để đạt được hiệu quả, việc trả công lao động của doanh nghiệp phải
được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công
bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người
lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện).
Chức năng quan hệ lao động duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị tốt đẹp, vừa giúp cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. Chức năng này liên quan đến
các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc cũng như các mối quan hệ
trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể; giải quyết
các tranh chấp trong lao động; giao tế nhân sự; cải thiện điều kiện làm việc; chăm
sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động...


12

Cơ chế
tổ chức

Sứ mạng,
mục tiêu
doanh
nghiệp
Quản trị
Nguồn
nhân lực

Văn hóa

tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc cá nhân và thường xuyên được cập nhật;
tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc của các phòng ban/bộ phận; phân công
công việc hợp lý; nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt;
trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc
Hệ thống tuyển chọn: hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học; lãnh đạo các
bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân
viên; các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn; tổ chức
đã lựa chọn được những người có năng lực, phẩm chất phù hợp với công việc
Đào tạo: nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống đánh giá kết quả
hoạt động; việc xác định nhu cầu đào tạo là khả thi, hợp lý; việc xác định và thực
hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức; nhân viên
được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc; các chương trình
đào tạo thực hiện có chất lượng; thiết lập từ điển năng lực cho các chức danh trong
tổ chức
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: kết quả làm việc của nhân viên
được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể; nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống
đánh giá; nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của
mình; hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực nhân viên; nhân
viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động là công bằng và chính xác; hệ thống
đánh giá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân và hành vi tập thể; dữ liệu đánh
giá được dùng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng...; các tiêu
chí đánh giá nhân viên gắn chặt với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Phát triển nghề nghiệp: các cá nhân trong tổ chức được định hướng phát
triển nghề nghiệp rõ ràng; cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của
nhân viên cấp dưới; nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến trong tổ chức; xác định
nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức; tổ chức tạo cơ hội


14



15

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như khung cảnh kinh tế, khoa học
kỹ thuật, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh...
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu và chiến lược công ty,
cơ cấu tổ chức, chính sách và quy định của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp...
1.4.1 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn
đến quản lý nguồn nhân lực. Tình hình kinh tế thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến
sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên
tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực
cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không
có sự chuẩn bị trước.
Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cho phép các doanh
nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất
lượng và cơ cấu nguồn nhân lực. Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra
nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại
nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ
năng cao.
Dân số: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải
tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công
ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Pháp luật: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp chiu ảnh hưởng lớn bởi yếu tố luật pháp. Hệ thống
pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi nhân viên
và môi trường lao động, đến những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao
động và xã hội

Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung và
hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Khi chính sách của doanh nghiệp thay
đổi thì các hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực đều bị ảnh
hưởng.
Văn hoá doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực
được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các yếu tố này ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần
thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp.Ở một
doanh nghiệp mà bầu không khí văn hoá cởi mở, các quyết định được nhà quản lý


17

cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin tưởng lẫn
nhau, truyền thông mở rộng và nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải
quyết các vấn đề. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích
sự thích ứng năng động, sáng tạo
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài
1.5.1 Quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Nhật
Là một quốc gia châu Á, Nhật Bản có nhiều đặc điểm văn hóa, xã hội, con
người tương đồng với Việt Nam. Từ sự đổ nát sau chiến tranh, Nhật đã vươn lên
thành cường quốc kinh tế đứng thứ hai trên thế giới với hàng loạt công ty, tập đoàn
nổi tiếng toàn cầu. Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực được các doanh nghiệp Nhật
rất chú trọng nhằm tạo nên sự thành công và phát triển bền vững. Hệ thống quản trị
nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật có những nét rất đặc trưng như:
1. Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công
nghệ
2. Thu dụng lâu dài, có thể suốt đời
3. Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người