BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN ĐẶNG VĨNH HẢO

SỰ ĐA DẠNG GIỚI TÍNH TRONG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP – BẰNG CHỨNG TỪ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN ĐẶNG VĨNH HẢO

SỰ ĐA DẠNG GIỚI TÍNH TRONG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP – BẰNG CHỨNG TỪ VIỆT NAM
Chuyên ngành: Tài chính Ngân hàng
Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS TRẦN NGỌC THƠ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014


Mục tiêu nghiên cứu và các vấn đề nghiên cứu .............................................. 2

1.3

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2

1.4

Ý nghĩa của bài nghiên cứu ............................................................................. 3

1.5

Bố cục bài nghiên cứu ..................................................................................... 4

CHƯƠNG 2
2.1

LÝ THUYẾT VÀ BẰNG CHỨNG THỰC NGHIỆM ...................... 6

Khái quát sự đa dạng giới tính trong HĐQT và giá trị của doanh nghiệp ...... 6

2.1.1

Quản trị doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ............... 6

2.1.2

Nhận định về mối quan hệ giữa sự đa dạng giới tính trong HĐQT và hiệu



Mô tả các biến ........................................................................................... 24


3.2

Mô hình định lượng....................................................................................... 27

3.2.1

Phương trình ước lượng ............................................................................ 27

3.2.2

Phương pháp định lượng........................................................................... 28

CHƯƠNG 4
4.1

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................. 32

Hồi quy cho toàn mẫu ................................................................................... 32

4.1.1

Thống kê mô tả biến cho toàn mẫu ........................................................... 32

4.1.2

Tương quan giữa các biến cho toàn mẫu .................................................. 34


Thảo luận thêm .............................................................................................. 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết

Từ gốc

tắt
HĐQT

Hội đồng quản trị

Ý nghĩa
Bộ phận điều hành doanh nghiệp, có
vị trí cao nhất, quyết định hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp

OECD

The Organization for
Economic Cooperation and Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế
Development

CEO

Chief Executive Officer

London Stock Exchange

Sở giao dịch chứng khoán London

UNIDO

United Nations Industrial

Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên

HKEx

Development Organization Hợp Quốc
WB

World Bank

Ngân hàng Thế giới

ADB

Asian Development Bank

Ngân hàng Phát triển Châu Á

GMM

General Method of

Phương pháp hồi quy/ước lượng để

ROIC

Return On Invested Capital Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Mô tả các biến ...................................................................................... 26
Bảng 4.1 Thống kê mô tả các biến....................................................................... 32
Bảng 4.2 Tương quan các biến trong toàn mẫu ................................................... 35
Bảng 4.3 Hồi quy mô hình 1 đối với biến DWOMAN........................................ 37
Bảng 4.4 Hồi quy mô hình 2 đối với biến DWOMAN........................................ 41
Bảng 4.5 Hồi quy mô hình 1 đối với biến PWOMEN ......................................... 44
Bảng 4.6 Hồi quy mô hình 2 đối với biến PWOMEN ......................................... 47
Bảng 4.7 Hồi quy mô hình 1 đối với biến BLAU................................................ 49
Bảng 4.8 Hồi quy mô hình 2 đối với biến BLAU................................................ 53
Bảng 4.9 Hồi quy mô hình 1 đối với biến SHANNON ....................................... 55
Bảng 4.10 Hồi quy mô hình 2 đối với biến SHANNON ..................................... 58


1

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU

1.1 Lý do nghiên cứu
Một doanh nghiệp hoạt động có thật sự hiệu quả, chính sách đưa ra có hợp lý chịu
tác động của rất nhiều yếu tố. Các yếu tố này có thể xem xét dưới nhiều góc độ:
Dưới góc độ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như các chỉ tiêu doanh thu,
chi phí, các chính sách sáp nhập – mua lại (M&A), marketing hay quản lý doanh

quan hệ nhân quả giữa sự đa dạng giới tính trong HĐQT và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp bằng cách trả lời hai câu hỏi:
Câu hỏi thứ nhất: Các vấn đề liên quan đến sự đa dạng giới tính trong HĐQT như:
Sự tham gia của thành viên nữ trong HĐQT, số lượng thành viên nữ… có tác động
như thế nào đến giá trị doanh nghiệp?
Câu hỏi thứ hai: Có hay không sự ảnh hưởng của giá trị doanh nghiệp đến sự tham
gia của các thành viên nữ trong HĐQT doanh nghiệp? Nếu giá trị doanh nghiệp
không ảnh hưởng lên sự hiện diện của các thành viên nữ trong HĐQT thì yếu tố nào
của doanh nghiệp tác động đến vấn đề này?
1.3 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này cung cấp những bằng chứng mới về mối quan hệ giữa sự đa dạng
giới tính trong HĐQT và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như tình hình
tài chính của doanh nghiệp, mở rộng các nghiên cứu trước đây ở một số khía cạnh
quan trọng liên quan đến phương pháp thực nghiệm, bao gồm cả việc giải quyết các
vấn đề nội sinh trong mối quan hệ này. Như đã trình bày, bài nghiên cứu được tiến
hành trên 281 doanh nghiệp, với 1.124 quan sát từ năm 2010 – 2013 với tất cả 9
biến bao gồm 4 biến đại diện cho sự đa dạng giới tính, 4 biến kiểm soát và biến giá
trị doanh nghiệp Tobin’s Q. Bài nghiên cứu sẽ xem xét tác động lẫn nhau giữa
Tobin’s Q và 4 biến đại diện giới tính, bên cạnh đó cũng đồng thời nhìn nhận liệu
một doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng thành viên HĐQT nhiều… có ảnh
hưởng thế nào đến sự hiện diện và số lượng của thành viên nữ trong HĐQT.


3

Bốn biến đại diện cho sự đa dạng giới tính được xem như 4 phương pháp tính toán
thay thế nhau trong phương trình. Một là biến giả đại diện cho sự hiện diện của
thành viên nữ trong HĐQT; hai là tỷ lệ thành viên nữ trên tổng số thành viên trong
HĐQT; biến thứ ba và thứ tư lần lượt là chỉ số đa dạng giới tính BLAU (Blau
Index) và SHANNON (Shannon Index). Mô hình nghiên cứu sử dụng dữ liệu bảng

Sau khi đưa ra các kết luận như trên, bài nghiên cứu có thể đề xuất một số biện
pháp để có thể làm tăng giá trị doanh nghiệp và cân bằng giới tính trong HĐQT của
doanh nghiệp… Ngoài ra, ở khía cạnh rộng hơn, vĩ mô hơn như xem xét chính sách,
quy định của doanh nghiệp hay của quốc gia về vấn đề này.
1.5 Bố cục bài nghiên cứu
Bố cục trong bài nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 1: GIỚI THIỆU. Phần này trình bày lý do nghiên cứu, mục tiêu và các vấn
đề nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và các biến được sử dụng, tóm tắt sơ lược
kết quả nghiên cứu và nêu ra ý nghĩa.
Chương 2: LÝ THUYẾT VÀ BẰNG CHỨNG THỰC NGHIỆM. Trong phần này, bài
nghiên cứu sẽ trình bày nền tảng lý thuyết cơ bản về vai trò của sự đa dạng giới tính
trong doanh nghiệp theo dẫn chứng của một số quốc gia trên thế giới; tiếp đến là
giới thiệu về một vài bài nghiên cứu đã có những đóng góp đáng kể cho đề tài
nghiên cứu về sự đa dạng giới tính trong doanh nghiệp; sau cùng là phân tích hướng
nghiên cứu tại Việt Nam và dự đoán kết quả cho phân tích định lượng từ các doanh
nghiệp Việt Nam.
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Trong phần này, tất cả các biến sẽ
được mô tả và giải thích cụ thể; sau đó bài nghiên cứu sẽ trình bày 2 phương trình
chính trong mô hình định lượng và giới thiệu phương pháp 2SLS giải quyết vấn đề
nội sinh.
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. Phần này sẽ trình bày lần lượt các kết quả
kiểm định và hồi quy, từ đó thảo luận về mối quan hệ giữa đa dạng giới tính trong


5

HĐQT và giá trị của doanh nghiệp. Đây là phần quan trọng nhất vì cung cấp các
bằng chứng thực nghiệm cho mục tiêu nghiên cứu.
Chương 5: KẾT LUẬN. Ở phần cuối này bài nghiên cứu sẽ tóm tắt lại toàn bộ kết
quả nghiên cứu trên lý thuyết lẫn thực nghiệm, giải thích ngắn gọn nguyên nhân,

là “Các nguyên tắc quản trị công ty” (OECD Principles of Corporate Governance)
được xuất bản bởi OECD năm 1999 và chỉnh sửa năm 2004. Tài liệu này đã trình
bày chi tiết các tiêu chuẩn quốc tế để đánh giá hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Khái niệm về quản trị doanh nghiệp theo OECD có thể tóm tắt như sau: “Quản trị
công ty là những biện pháp nội bộ để điều hành và kiểm soát công ty, liên quan tới
các mối quan hệ giữa ban giám đốc, HĐQT và các cổ đông của một công ty với các


7

bên có quyền lợi liên quan. Quản trị công ty cũng tạo ra một cơ cấu để đề ra các
mục tiêu của công ty, và xác định các phương tiện để đạt được những mục tiêu đó,
cũng như để giám sát kết quả hoạt động của công ty. Quản trị công ty chỉ được cho
là có hiệu quả khi khích lệ được ban giám đốc và HĐQT theo đuổi các mục tiêu vì
lợi ích của công ty và của các cổ đông, cũng như phải tạo điều kiện thuận lợi cho
việc giám sát hoạt động của công ty một cách hiệu quả, từ đó khuyến khích công ty
sử dụng các nguồn lực một cách tốt hơn”.
Trên thực tế có rất nhiều cách tiếp cận để giải thích cho quản trị doanh nghiệp dựa
trên mỗi trường hợp đặc thù. Từ những cách lý giải có phần giống nhau, chúng ta có
thể suy ra các nhân tố về tiêu chuẩn và khái niệm của quản trị doanh nghiệp:


Quản trị doanh nghiệp là một cấu trúc (hay phương pháp) mà thông qua đó
xác định được mục tiêu của doanh nghiệp và đạt được sự quản lý có chu kỳ.



Quản trị doanh nghiệp quản lý những quy tắc hoạt động giữa doanh nghiệp
và các bên liên quan, tối đa hóa mục tiêu trong việc giảm xung đột về lợi ích
giữa người chủ và người đại diện.

Vấn đề thành viên nữ trong HĐQT được đề cập khá thường xuyên trong các nghiên
cứu thực nghiệm. Thành viên nữ trong HĐQT tạo ra sự đa dạng cho HĐQT (Dutta
và Bose, 2006). Bên cạnh đó, Smith và các cộng sự (2006) đã cho rằng tầm quan
trọng của phụ nữ trong HĐQT thể hiện 3 lý do khác nhau: (1) quản trị nữ có thể
hiểu được thị trường tốt hơn khi so sánh với quản trị nam; (2) các thành viên nữ tạo
dựng được hình ảnh tốt hơn trong nhận thức của cộng đồng về 1 doanh nghiệp và
điều này có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động; (3) các thành viên khác trong
HĐQT sẽ tăng cường sự hiểu biết về môi trường kinh doanh khi các thành viên nữ
được bổ nhiệm.
iii.

Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm CEO

Mặc dù các nghiên cứu thực nghiệm chưa thể cung cấp cái nhìn nhất quán về ảnh
hưởng của vấn đề kiêm nhiệm giữa chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO đến hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp nhưng dường như có một sự đồng tình hoàn toàn giữa
các cổ đông, tổ chức đầu tư và những nhà hoạch định chính sách rằng chủ tịch Hội
đồng quản trị và CEO không nên là một. Trong nghiên cứu vào năm 2009, Heidrick
và Struggles thấy rằng tại các quốc gia tiên tiến, 84% các doanh nghiệp có sự phân
chia rõ ràng vai trò của chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO. Theo nghiên cứu của
Hewa-Wellalage và Locke ở Sri Lanka (2011), quy tắc vận hành tốt nhất trên hệ
thống quản trị doanh nghiệp ở Sri Lanka nhấn mạnh sự cân bằng về quyền lực trong
doanh nghiệp, tối thiểu hóa tầm ảnh hưởng của một cá nhân đến các quá trình ra
quyết định. Điều này cũng đồng nghĩa nếu xảy ra vấn đề kiêm nhiệm vị trí chủ tịch
Hội đồng quản trị và CEO thì các giám đốc độc lập trong doanh nghiệp phải chiếm
đa số để tạo lại thế cân bằng và nâng cao hiệu quả hoạt động của HĐQT.


9


1975).
Mặc dù còn nhiều ý kiến đối lập về ảnh hưởng của kinh nghiệm HĐQT đến hoạt
động của doanh nghiệp nhưng một HĐQT với các thành viên giàu kinh nghiệm sẽ


10

đối mặt tốt hơn trong một môi trường kinh doanh khi họ có thể làm việc hiệu quả
trong một tập thể, điều này là có tác động tích cực quan trọng đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp (theo Wegge và các cộng sự, 2008).
vi.

Giám đốc bên ngoài doanh nghiệp

Nhiều nghiên cứu đã đề cao vai trò của giám đốc độc lập bên ngoài đến sự thành
công của doanh nghiệp. Chẳng hạn, Elloumi và Gueyíe (2001) đã kết luận rằng
doanh nghiệp với tỷ lệ giám đốc độc lập bên ngoài cao sẽ hạn chế đối mặt các áp
lực tài chính. Thêm vào đó, khi môi trường kinh doanh có chiều hướng xấu, các
doanh nghiệp có nhiều giám đốc độc lập bên ngoài sẽ ít có khả năng vỡ nợ hơn
(theo Daily và các cộng sự, 2003).
vii.

Chế độ lương thưởng và đãi ngộ của HĐQT

Một trong những mục tiêu quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp hiện đại là
đối mặt với vấn đề đại diện (theo Jensen và Meckling, 1976). Lý thuyết đại diện cho
rằng mục tiêu giữa nhà quản lý và chủ sở hữu thông thường là khác nhau. Vì vậy,
các cổ đông nên gán lợi ích tài chính của mình vào chế độ lương thưởng và đãi ngộ
cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Một khi hành vi của nhà quản lý là không rõ
ràng, chế độ lương thưởng và đãi ngộ là một cơ chế quản trị doanh nghiệp nhằm

Thứ hai sự quản lý quá nghiêm ngặt của những người chủ sở hữu sẽ làm hạn chế
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và giảm sự linh hoạt trong quản lý doanh
nghiệp. Tiến trình ra quyết định không còn mang tính chủ động và kết quả là làm
giảm hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (theo Burkart, 1997 và Myers, 2000).
Mặc dù có nhiều ý kiến tranh luận trái chiều nhưng nhiều nghiên cứu thực nghiệm
vẫn nhận thức được tầm quan trọng của các chủ sở hữu doanh nghiệp. Cụ thể, các
chủ sở hữu doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị doanh
nghiệp do họ có các kỹ năng cần thiết, thời gian và sự quan tâm đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
2.1.1.1 Những hình thức khác nhau trong phong cách quản trị giữa nam và nữ
Sự đa dạng giới tính trong HĐQT là một chủ đề đã trở thành mối quan tâm chính
trong những nỗ lực cải cách quản trị doanh nghiệp trên toàn thế giới với việc các
doanh nghiệp liên tục khuyến khích bổ nhiệm phụ nữ vào các vị trí trong HĐQT
doanh nghiệp (theo Adams và Ferreira, 2009). Tác động đang ngày một tăng lên
của phụ nữ đến môi trường làm việc và một thực tế rằng ngày càng có nhiều phụ nữ
đứng trên cương vị lãnh đạo – những vị trí mà trong quá khứ hoàn toàn là sở hữu
của nam giới đã đưa vấn đề phong cách lãnh đạo của phụ nữ thành một chủ đề xuất


12

hiện trên mục lục của nhiều nghiên cứu. Trong những năm qua, nhiều nhà nghiên
cứu và nhà khoa học xã hội đã và đang tìm hiểu về các khả năng có thể xảy ra đối
với hành vi quản lý xuất phát từ giới tính khác nhau, và câu hỏi đặt ra liệu nam giới
và phụ nữ sẽ có cách ứng xử khác nhau trên cương vị lãnh đạo hay không vẫn còn
là vấn đề gây tranh cãi.
Một sự thật là nam giới và nữ giới có xu hướng quản trị khác nhau. Điều này không
chỉ thể hiện trong hành vi ứng xử xã hội của họ mà đặc biệt thể hiện qua cách họ
suy nghĩ và mong muốn trong xã hội. Những mong muốn này góp phần thiết lập vai
trò của giới tính. Theo lý thuyết vai trò xã hội, các nhà xã hội học kết luận rằng có

cách dân chủ và phong cách độc đoán, chuyên quyền (Democratic styles và
Autocratic styles); phong cách chuyển đổi và phong cách giải quyết
(Transformational styles và Transactional styles).
Stt Phong cách quản trị
Task-oriented styles
(Phong cách theo
nhiệm vụ được giao)

Nội dung thể hiện
Hoàn thành nhiệm vụ bằng cách tổ chức phân công
nhiệm vụ để hoàn thành mục tiêu.
Các hành vi: khuyến khích nhân viên làm theo luật lệ
và quy định, duy trì các tiêu chuẩn hoạt động và giữ
khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên.

1
Interpersonally

Duy trì các mối quan hệ cá nhân bằng cách quan tâm

oriented styles

đến tinh thần và vật chất của người khác.

(Phong cách theo cá

Các hành vi: giúp đỡ cấp dưới, quan tâm đến phúc lợi,

nhân)


styles

vi và hoạt động theo các mô hình thể hiện rõ vai trò

(Phong cách chuyển

của mình bằng cách đạt được sự tự tin và sự tin tưởng

đổi)

từ cấp dưới. Họ đặt ra mục tiêu cho tổ chức và kế
hoạch phát triển trong tương lai. Cho dù tổ chức hoạt
động thành công, các nhà quản trị theo phong cách này
vẫn luôn đổi mới sáng tạo, luôn giữ sự hoài nghi về

3

tình trạng của tổ chức.
Hành vi: cố vấn và trao quyền cho cấp dưới, tối đa hóa
động lực của nhân viên và đóng góp nhiều hơn cho sự
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Transactional styles

Các nhà quản trị giám sát công việc của nhân viên,

(Phong cách giải

thưởng khi họ hoàn thành mục tiêu và phê bình, điều

quyết)

nhưng ông lý giải xu hướng này do sự thiên vị và những mong muốn đã rập khuôn
sẵn. Để giải thích một cách cơ bản dễ hiểu hơn vấn đề hiệu quả trong quản trị của
nam giới và nữ giới, Eagly và các cộng sự (1995) đã tiến hành thống kê định lượng
trên nhiều nghiên cứu trước đây so sánh hiệu quả giữa nam giới và nữ giới trong vai
trò điều hành và quản lý. Tập hợp các kết quả cho thấy nhà quản trị nam và nhà
quản trị nữ có tầm hiệu quả như nhau, nhưng nhất quán với giả định rằng sự kết hợp
của vai trò quản trị với giới tính, nhà quản trị sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động, và
cũng phù hợp với những nghiên cứu của Powell cho rằng nhà quản trị nam hoạt
động hiệu quả hơn nhà quản trị nữ khi đó là công việc dành cho nam giới nhiều
hơn, còn nhà quản trị nữ hoạt động hiệu quả hơn nhà quản trị nam khi công việc đó
ít phù hợp với nam giới. Nhìn chung, vẫn chưa có một sự đồng thuận chắc chắn
trong các nghiên cứu trước đây về sự khác biệt trong hiệu quả quản lý đối với sự
khác nhau về giới tính.
Gần đây, một số nghiên cứu cho rằng phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị nữ
có thể phù hợp hơn với yêu cầu của một số doanh nghiệp ngày nay như: Nhà quản
trị nữ hơn nam giới ở vấn đề thưởng cho nhân viên dưới quyền khi họ thực hiện tốt


16

nhiệm vụ và có hiệu quả hoạt động cao (ở đây nhà quản trị nữ đang thể hiện phong
cách lãnh đạo Transactional như đã đề cập ở phần trên). Tuy nhiên, các nhà quản trị
nam lại chắc chắn thể hiện được các khía cạnh khác trong phong cách lãnh đạo
Transactional, bao gồm nhận thấy được sai phạm và thiếu sót của cấp dưới để đưa
về đúng mục tiêu doanh nghiệp, và chờ đợi tới khi vấn đề phát sinh thay vì ngăn
chặn nó.
Một nghiên cứu khác ra đời năm 2011 bởi Zenger và Folkman đã tiết lộ rằng nữ
giới có thể sở hữu khả năng lãnh đạo có tầm nhìn như nam giới. Nghiên cứu của họ
dựa trên 30 năm tìm hiểu về hiệu quả quản trị (hay hiệu quả lãnh đạo), và khảo sát
trên 7.000 nhà lãnh đạo từ các tổ chức và doanh nghiệp thành công nhất trên thế

nghiệp.
Chúng ta xem xét trong trường hợp doanh nghiệp kinh doanh, khi càng đa dạng
HĐQT thì càng tạo nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với những doanh nghiệp ít đa
dạng. Điều này xuất phát từ nghiên cứu của Robinson và Dechant (1997). Mặc dù
nghiên cứu của họ xem xét sự đa dạng trong khu vực làm việc nói chung và sự đa
dạng về tuổi tác nhưng vẫn có thể áp dụng hoàn toàn trong trường hợp xem xét về
đa dạng giới tính. Thứ nhất, việc đa dạng hơn đồng nghĩa hiểu về các thị trường tốt
hơn thông qua liên kết giữa sự đa dạng giới tính trong HĐQT với sự đa dạng của
khách hàng tiềm năng hoặc người lao động, vì vậy có thể gia tăng khả năng thâm
nhập các thị trường. Trong nghiên cứu của Brammer và các cộng sự (2007), khi
xem xét HĐQT các doanh nghiệp ở Anh, nơi nào có tỷ lệ quản trị nữ cao nhất có
thể liên kết được với các nhà bán lẻ, ngân hàng, truyền thông và các bên đối tác –
tất cả các bên này đều mang doanh nghiệp đến gần hơn với người tiêu dùng cuối
cùng, trong khi bộ phận sản xuất (các nguồn lực, kỹ sư hay dịch vụ kinh doanh) và
khu vực làm việc nhiều nam giới gặp khó khăn hơn khi tiếp cận người tiêu dùng.
Thứ hai, đa dạng làm tăng sự sáng tạo và đổi mới. Thứ ba, đa dạng có thể nâng cao
khả năng giải quyết vấn đề cũng như đa dạng về khả năng “nhìn xa trông rộng”,
đồng nghĩa càng đa dạng thì càng có nhiều phương pháp thay thế để đánh giá. Một
HĐQT đa dạng tốt cũng góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nếu