BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY AN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ
HUYỆN TÂN HIỆP – TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY AN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN TÂN HIỆP –
TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG



Những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực ..............................................5

1.1.1

Khái niệm nguồn nhân lực .........................................................................5

1.1.2

Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức: .................................................7

1.2

Quản trị nguồn nhân lực....................................................................................7

1.2.1

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................7

1.2.2

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...........................................................8

1.2.3

Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực.......................................................8

1.2.4

Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: .....................................9


Indicators –KPI) ........................................................................................................15
1.4.1

Khái niệm về KPI ........................................................................................15

1.4.2

Mục tiêu của KPI .........................................................................................16

1.4.3

Các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc KPI .................16

Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên .............................................................16
1.4.3.3 KPI Trong hệ thống lƣơng, thƣởng, phúc lợi ..............................................17
1.5

Nguồn nhân lực y tế ........................................................................................18

1.5.1

Khái niệm: ................................................................................................18

1.5.2 Đặc điểm ngành y tế ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực: .................................18
1.5.3 Lao động trong ngành y tế mang những đặc thù riêng sau đây: ...................18
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TTYT HUYỆN TÂN HIỆP ......................................................................................21
2.1 Giới thiệu khái quát về TTYT huyện Tân Hiệp: .................................................21


2.5 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực ....................................................39
2.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ...........................................................39
2.5.2
2.6

Trả công lao động .....................................................................................39

Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp .........42

2.6.1 Nghiên cứu định tính ........................................................................................42
2.6.1.1 Cách thức nghiên cứu:...................................................................................42
2.6.1.2 Kết quả thảo luận nhóm ................................................................................43
2.6.2

Nghiên cứu định lƣợng ................................................................................43

2.6.3

Kết quả nghiên cứu và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại TTYT huyện Tân Hiệp ...................................................................................43
2.7.1 Những điều đạt đƣợc ....................................................................................51
2.6.1

Những mặt hạn chế ..................................................................................51

3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp ..................................................55


3.1.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp ..................................................................55

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................77
1.

Kết luận ...........................................................................................................77

2.

Kiến nghị .........................................................................................................78


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CNTT

: Công nghệ thông tin

CSSKSS

: Chăm sóc sức khỏe sinh sản

TTYT

: Trung tâm y tế

33

Bảng 2.5

Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí.

33

Bảng 2.6

Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc

34

Bảng 2.7

Số liệu thống kê công tác đào tạo 2010-2013

36

Bảng 2.8

Chi phí đào tạo tại TTYT huyện Tân Hiệp giai đoạn
2010-2013

37


Bảng 2.9



Ý kiến đánh giá của viên chức về tuyển dụng

46

Bảng 2.15

Ý kiến đánh giá của viên chức về công tác đào tạo và
phát triển

47

Bảng 2.16

Ý kiến đánh giá của viên chức về đánh giá công việc.

49

Bảng 2.17

Ý kiến đánh giá của viên chức về thu nhập.

50

Bảng 3.1

Bảng mô tả công việc Nữ hộ sinh.

60


Trang

Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức tại TTYT huyện Tân Hiệp

24

Sơ đồ 2.2

Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại TTYT huyện Tân Hiệp

31

Biểu đồ 2.1

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ Nam, Nữ tại TTYT huyện Tân Hiệp

25

giai đoạn 2010-2013.
Biểu đồ 2.2

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ chuyên môn tại TTYT huyện

27

Tân Hiệp giai đoạn 2010- 2013.
Biểu đồ 2.3


nhân lực chủ yếu dựa vào ba chức năng cơ bản là thu hút, đào tạo, phát triển và duy
trì nguồn nhân lực. Vì vậy, tác giả nhận thấy tại TTYT huyện Tân Hiệp vẫn còn
những tồn tại nhƣ: về cơ cấu nhân lực mất cân đối theo ngành đào tạo và tuyến,
công tác đào tạo và chính sách sử dụng cán bộ y tế chƣa hợp lý, thiếu cán bộ đƣợc
đào tạo chính quy và có kiến thức chuyên sâu, chƣa có chế độ đãi ngộ xứng đáng
cho viên chức y tế ở vùng sâu, vùng xa và chƣa tƣơng xứng với đặc thù lao động
của ngành. Bên cạnh đó, việc đánh giá năng lực viên chức còn sơ sài, thiếu sự phân


2

tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từng viên chức, công tác
bố trí nhân sự bất hợp lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng nhƣ nguyện
vọng của viên chức….vì vậy dẫn đến hiệu quả công việc không cao, không thu hút
đƣợc nhân tài về làm việc tại cơ sở, không có thƣớc đo cụ thể và chính xác, gây bất
mãn trong nội bộ cơ quan.
Về công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều lúng túng và chƣa thật sự
đạt hiệu quả đối với Ban lãnh đạo TTYT huyện Tân Hiệp. Chính vì vậy, tác giả
muốn thực hiện một bài nghiên cứu với tiêu đề: “ Giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang”,
qua đó đề xuất những giải pháp cải thiện vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại TTYT
huyện Tân Hiệp, để phục vụ tốt hơn về vấn đề chăm sóc sức khỏe cho ngƣời dân
trong huyện.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
2.1 Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của trung tâm y tế huyện
Tân Hiệp và đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm cải thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của trung tâm.
2.2 Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Tân
Hiệp. Từ đó xác định những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân những hạn chế.

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phƣơng pháp điều tra bằng trao đổi với các trƣởng bộ
phận để thu thập thêm thông tin về tình hình quản lý viên chức của họ tại bộ phận
đó và Giám đốc trung tâm để hỗ trợ việc phân tích các dữ liệu liên quan.
4.2 Phƣơng pháp xử lý, tổng hợp số liệu
- Phƣơng pháp suy diễn, so sánh, tổng hợp để khái quát lý thuyết của quản trị
nguồn nhân lực.
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, phƣơng pháp điều tra thu thập, mô tả,
thống kê, tổng hợp.


4

- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp, phƣơng pháp chuyên gia đề xuất các giải
pháp về nguồn nhân lực.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục, luận văn gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp
– Tỉnh Kên Giang.
Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện
Tân Hiệp Tỉnh Kiên Giang.


5

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1

Những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực



- Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở các cá nhân có
vai trò, vị trí đƣợc phân công khác nhau, nhƣng do yêu cầu hoạt động của tổ chức,
đã đƣợc liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt
đƣợc những thành quả do tổ chức đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực
khác của tổ chức do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau có tiềm năng phát triển có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. (Trần Kim Dung, 2013).
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhƣng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn
nhân lực là các yếu tố vật chất và tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho
sự phát triển nói chung của tổ chức. Tóm lại, nguồn nhân lực là một trong những
nguồn lực của tổ chức bao gồm các tiêu chí về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức
– tinh thần tạo nên năng lực bản thân con ngƣời đƣợc huy động vào quá trình lao
động, sáng tạo để đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Bên cạnh đó cũng có những
điểm chung mà ta có thể dễ dàng hình dung đƣợc qua các định nghĩa trên về nguồn
nhân lực là:
- Số lƣợng nhân lực. Nói đến số lƣợng nhân lực của bất kỳ một tổ chức nào
câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu ngƣời và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong
tƣơng lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lƣợng nguồn nhân lực. Sự phát
triển về số lƣợng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ: nhu
cầu thực tế công việc phải tăng số lƣợng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ
chức nhƣ sự gia tăng về dân số hay lực lƣợng lao động do di dân.
- Chất lƣợng nhân lực, chất lƣợng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu
tố bộ phận nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm
mỹ… của ngƣời lao động. Trong các yếu tố trên thì yếu tố trí lực và thể lực là hai
yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực;
- Cơ cấu nhân lực. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét
đánh giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phƣơng diện khác
nhau nhƣ: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi…

ngũ nguồn nhân lực (tức là tập thể nhân viên) trong hoạt động của tổ chức một cách
có chất lƣợng, đảm bảo sự thành công của tổ chức trong các mục đích hoạt động
của tổ chức vì con ngƣời là một đối tƣợng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi
về mặt ý chí, tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẫn, cá tính.


8

Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành
nên mối quan hệ về việc làm. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực
tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu
của mình (Milkovich & Boudeau, 2002)
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động tăng cƣờng những đóng góp có hiệu
quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời những cố gắng đạt
đƣợc những mục tiêu của cá nhân.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức
nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên các vấn đề về quản trị con ngƣời trong tổ
chức đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức, giúp cho tổ chức
khai thác tối đa khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động. Bên cạnh đó quản
trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao
động, đề cao vị thế và giá trị ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan
hệ lợi ích giữa tổ chức và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản
– lao động trong các tổ chức.
Chính vì vậy để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dƣới hiệu quả,
các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp.
1.2.3 Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng, không phải là khoa học

trong chiến lƣợc của cơ quan, tổ chức.
1.3

Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao. Có thể
phân chia hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực thành ba nhóm chức năng
chủ yếu sau:
1.3.1 Chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng viên chức với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức. Để tuyển đƣợc đúng ngƣời, đúng
việc, trƣớc hết cơ quan, đơn vị tuyển dụng phải căn cứ vào chƣơng trình hoạt động
và thực trạng sử dụng viên chức trong cơ quan, đơn vị mình nhằm xác định đƣợc
những công việc nào cần thêm ngƣời. Để biết đƣợc cần thêm bao nhiêu ngƣời, kỹ


10

năng ra sao thì phải phân tích công việc. Để lựa chọn đúng ngƣời thì cơ quan, đơn
vị phải tiến hành các bƣớc phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu trữ và xử lý các
thông tin về nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị đó.
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Về phƣơng diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho cơ quan, đơn
vị thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo
đảm cho cơ quan, đơn vị có đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, vào đúng thời điểm
cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng. Thừa viên chức sẽ
làm tăng chi phí, thiếu viên chức hoặc chất lƣợng viên chức không đáp ứng yêu cầu
sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng thực hiện công việc. Tuy nhiên hoạch định nguồn
nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lƣợng viên chức

bảo cho viên chức trong đơn vị có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho viên chức đƣợc phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Các tổ chức, đơn vị áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của viên chức và giúp
viên chức làm quen với công việc của tổ chức. Đồng thời, các tổ chức, đơn vị cũng
thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ hƣớng nghiệp,
huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
1.3.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tƣơng tự:
quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá
nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng để làm
thay đổi việc viên chức biết gì, làm nhƣ thế nào và quan điểm của họ đối với công
việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và lãnh đạo.


12

1.3.2.2 Các phƣơng pháp đào tạo
Phƣơng pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến ngƣời học
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đào tạo. Có nhiều phƣơng pháp đào tạo mà điển hình là các
phƣơng pháp sau:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên
cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc nhƣ: kèm cặp, hƣớng
dẫn tại chỗ (áp dụng đào tạo cho cấp quản trị lẫn nhân viên); luân phiên thay đổi
công việc (áp dụng đào tạo cấp quản trị gia và các bộ phận chuyên môn).

- Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định
xem viên chức cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thƣờng
đƣợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo viên chức mới hoặc các công việc mới
đƣợc thực hiện lần đầu đối với viên chức.
- Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các
đặc tính cá nhân của viên chức, đƣợc sử dụng để xác định ai là ngƣời cần thiết đƣợc
đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết đƣợc lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chƣơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng
vào đối tƣợng thực sự cần thiết đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo:Căn cứ vào bảng phân tích công việc, căn cứ vào
tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của cơ quan đơn vị để trực tiếp xác
định số lƣợng viên chức của từng bộ phận.
- Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các nhà quản trị: Nhu cầu đào
tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lƣợc, chính sách quản trị nguồn
nhân lực trong viên chức; đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo kích thích viên
chức thông qua việc xây dựng biểu đồ thay thế viên chức và phiếu thăng chức; cơ
quan, đơn vị sẽ xác định những viên chức có tiềm năng, dự đoán mức độ thăng tiến
và từ đó có kế hoạch đào tạo phát triển thêm.
1.3.2.4 Tiến trình đào tạo:
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lƣợc trong đào tạo, xác định nhu cầu đào
tạo; cơ quan, đơn vị cần xác định nội dung chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo.
Đây là vấn đề đòi hỏi cơ quan, đơn vị phải thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo
đều phải đƣợc hoàn vốn. Khi tiến hành đào tạo cơ quan, đơn vị cũng cần đánh giá
hiệu quả của chƣơng trình đào tạo, có nhiều cách đánh giá nhƣ: Phân tích thực
nghiệm, đánh giá những thay đổi của học viên, …


14



Để duy trì những viên chức giỏi, cơ quan đơn vị không những trả lƣơng cao
mà còn có chính sách trả công bằng trong nội bộ cơ quan, đơn vị. Tính công bằng
không chỉ giữa những viên chức thực hiện cùng công việc, có kết quả tƣơng đƣơng
không phân biệt giới tính màu da, dân tộc,…mà còn ở sự công bằng của những
công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tƣơng
đƣơng hoặc những cán bộ công chức, ngƣời lao động làm việc trong những bộ phận
khác nhau của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp. Khi viên chức nhận thấy họ đƣợc trả
lƣơng không công bằng họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ cơ quan, đơn vị.
Để kích thích động viên viên chức thì tất cả họ phải đƣợc trả lƣơng công
bằng. Các yếu tố cấu thành trong thu nhập của ngƣời lao động đƣợc sử dụng hiệu
quả, cơ cấu một cách hợp lý nhằm tạo động lực kích thích đối với họ, tạo động lực
họ làm việc hiệu quả, năng suất. Nếu chính sách lƣơng mà viên chức cảm thấy họ
không đƣợc đền bù xứng đáng với kết quả làm việc, với công sức họ bỏ ra, họ sẽ
không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể thành tính ỳ, thụ động.
Có nhiều hình thức trả lƣơng khác nhau nhƣ: trả lƣơng theo thời gian, trả
lƣơng theo trình độ lành nghề, kỹ năng của ngƣời lao động; trả lƣơng theo kết quả
thực hiện công việc.
Ngày nay, khi cuộc sống của viên chức đã đƣợc cải thiện rõ rệt, trình độ văn
hóa chuyên môn của viên chức đƣợc nâng cao, ngƣời lao động đi làm không chỉ có
các yếu tố vật chất nhƣ lƣơng cơ bản, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn có
đƣợc những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, đƣợc thực hiện những công việc
có tính chất thách thức, thú vị…
1.4

Các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc (Key

Performance Indicators –KPI)
1.4.1