BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN ĐĂNG LIÊM

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Thương mại cổ
phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Đăng Liêm, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại
học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng Chấm Luận văn đã có

Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Lời Mở đầu..............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................4
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..............................................................4
1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực...........................................................................4
1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực ............................................................5
1.1.3 vai trò của Quản trị Nguồn Nhân lực ..........................................................8
1.2 Các yêú tố cơ bản ảnh hưởng đến Nguồn nhân lực......................................9
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài ..................................................................................9
1.2.2 Các yếu tố bên trong ...............................................................................11
1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .....................12
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí Nguồn nhân lực.....................................13
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển....................................................... 16
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì Nguồn nhân lực.................................................19
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng tại Việt Nam22
Kết luận Chương 1
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM ..........27
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 27
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh.............................................................. 29
2.1.3 Bộ máy tổ chức hoạt động .......................................................................30
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần
Xuất Nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010.................................31


2.2 Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam......................................33
2.2.1 Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương
mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam ................................................33


3.3.1.3 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên ..................67
3.3.2

Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ...... 69

3.3.2.1 Thực hiện các chương trình hoạt động về nghề nghiệp cho nhân viên .......69
3.3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng ............................... 70
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .....................76
3.3.3.1 Đổi mới công tác đánh giá nhân lực .......................................................... 76
3.3.3.2 Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên ....................79
3.3.4 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ................83
3.3.4.1 Hoàn thiện hệ thống các công cụ hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực...............84
3.3.4.2 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi
năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khoẻ, đời sống vật chất và tinh thần đối với
người lao động......................................................................................................84
Kết luận Chương 3
Kết luận chung .....................................................................................................86
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACB

: Ngân hàng Á Châu

ASEAN

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á


: Chỉ số Quản trị con người

HDBank

: Ngân hàng Quản trị nhà Tp. Hồ Chí Minh

HĐH

: Hiện đại hóa

LĐ – XH

: Lao động – xã hội

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHCP

: Ngân hàng Cổ phần

NHTM

: Ngân hàng Thương mại

NHTMCP

: Ngân hàng Thương mại cổ phần

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Tổng hợp tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010 ...........31
Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng cán bộ nhân viên Eximbank qua các năm .................33
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo độ tuổi và giới tính.............34
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo trình độ chuyên môn ..........35
Bảng 2.5: Tổng hợp nhân sự tính đến tháng 6/2011 theo thâm niên công tác ..........36
Bảng 2.6: Nhận xét về công tác tuyển dụng và thu hút NNL tại ngân hàng .............42
Bảng 2.7: Nhận xét về đề bạt, bổ nhiệm và sử dụng NNL tại ngân hàng .................44
Bảng 2.8: Chi phí công tác đào tạo tại ngân hàng ...................................................47
Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đào tạo tại ngân hàng ............................................48
Bảng 2.10: Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
.............................................................................................................................50
Bảng 2.11: Thu nhập của người lao động qua các năm Eximbank ..........................52
Bảng 2.12: Nhận xét về chế độ khuyến khích đối với nhân viên tại Ngân hàng.......52
Bảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc tại Ngân hàng ...................................53
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 - 2015 .......57
Bảng 3.2: Kế hoạch phát triển mạng lưới dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 2015 .......................................................................................................................58
Bảng 3.3: Định biên nhân sự dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 - 2015............59
Bảng 3.4: Thu nhập bình quân dự kiến của CBNV Eximbank 2011 - 2015.............60
Bảng 3.5: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác .......................80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam ................30
Hình 2.2: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo độ tuổi.............................. 34
Hình 2.3: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo trình độ ngoại ngữ ............36
Hình 2.4: Số lượng cán bộ nhân viên tại Hội sở chính Eximbank ......................... 37
Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng tính đến tháng 6/2011......41


Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế trong tình hình mới cần phải có

những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại.
-

Góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành ngân hàng tại

Việt Nam.
Xuất phát từ những vấn đề trên, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển,
gia tăng năng lực của Ngân hàng thông qua yếu tố con người tôi chọn đề tài “ Một số
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu
Việt Nam” làm Luận văn tốt nghiệp.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn có những mục tiêu nghiên cứu như sau:


-2-

-

Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhằm làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự
cần thiết phải thay đổi nó.

-

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hoàn thiện công tác quản trị

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các

doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành ngân hàng trong nước
đang từng bước hoàn thiện để có thể cạnh tranh với các tổ chức tín dụng nước ngoài.
Cách thức quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam
còn nhiều bất cập, không phù hợp trong những định hướng phát triển trong tương lai.


-3-

Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhằm đáp ứng được định hướng
kinh doanh đa ngành nghề và đây cũng là vấn đề đang được Lãnh đạo Ngân hàng
TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam quan tâm. Đây có thể xem là giải pháp quản trị
nguồn nhân lực chung cho các ngân hàng trong nước tham khảo để hoàn thiện công
tác quản trị NNL của mình.
6.

Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung

của luận văn gồm 03 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập
khẩu Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam.


4

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế
cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối
tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay
quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới
hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây.
Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường
kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan
điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của
quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản
trị nhân sự.


-7-

- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự.
Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách
tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong
tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức
năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự
cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho
trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường
Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như:
Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C.
Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh
đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong
công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị
NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế

chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục
vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn
5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản trị NNL
là hệ thống các triết l., chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên” [2, tr3]. Đây chính là khái niệm được sử dụng để nghiên cứu
trong luận văn này.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các mục tiêu chính sau
đây:
- Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ưu nhất nguồn nhân lực trong công ty
nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty. Ở
đây, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt nhằm giảm chi phí lao động trong
các công ty góp phần vào vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường.


9

- Hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó với sự thay đổi của công nghệ và kỹ thuật
thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
- Cố gắng đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều
kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một cách tốt
nhất.


Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã ban hành và áp dụng.

Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh
nghiệp (trong nước), đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là luật
lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp không còn tự do muốn làm gì thì làm. Hệ thống pháp luật buộc
các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi
trường sinh thái.
-

Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến sự phát

triển nguồn nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang
giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không
cung cấp nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng về phong
kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và
người phụ nữ thường thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí
văn hóa doanh nghiệp cũng khó lòng năng động được. Chính cung cách văn hóa tại các
gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam.
-

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và
thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị
nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các doanh
nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, khen
thưởng hợp lý,.. Ngoài ra phải cải tiến môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ. Do đó để

- Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp
lien quan đến nguồn nhân lực. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ
không phải luật lệ cứng nhắc, do đó có thể linh hoạt cần phải giải thích và cân nhắc.
Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị.
- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Các cơ quan tổ chức đều có bầu
không khí văn hóa. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào.
Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu
tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những
giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và
xác định xem họ nên đáp ứng với thời gian của họ như thế nào. Văn hóa doanh nghiệp
được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được
chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn
mực hành vi. Doanh nghiệp cần phải xác định bầu văn hóa của doanh nghiệp vì nó
ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của
doanh nghiệp.


12

- Cổ đông, công đoàn: Cổ đông và công đoàn có ảnh hưởng không nhỏ đến
phát triển nguồn nhân lực. Cổ đông không phải là thành phần điều hành doanh nghiệp
như lại tạo sức ép ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền
chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính.
Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm
mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường là kết hợp với
chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, được tham dự
các cuộc họp lien quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ
lương…
- Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là sự phối

định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo
ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí NNL.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.Nhóm chức năng thu hút, bố
trí nguồn nhân lực thường có các hoạt động như: hoạch định NNL, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử l. các thông tin về NNL của
doanh nghiệp, trong đó:
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế
hoạch, chiến lược của tổ chức mình. Dực trên các kế hoạch chiến lược của toàn công
ty, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình và giám đốc
quản trị nguồn nhân lực sẽ từ đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho toàn công
ty. Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển nguồn nhân lực, theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh
của ngân hàng.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng, đề ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc


- 14 -

- Phân tích mối quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho ngân hàng thích ứng

Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ tiến
hành quá trình tuyển dụng nhân viên. Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ
trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ
doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử
dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh
nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển
người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán
ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.
Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.
+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục
tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và
biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực,
năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó khăn như:
+ Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng
chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn theo cách
làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được
tuyển dụng, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó
làm việc.