NGUYỄN VĂN CHINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HA NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC
KHU CÔNG NGHIỆP TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
ĐẾN NĂM 2015

NGUYỄN VĂN CHINH
2004 – 2006
HÀ NỘI
2006

HÀ NỘI 2006


MỤC LỤC
Trang
Trang 1
Lời cam đoan
MỤC LỤC
Lời mở đầu

1


11

1.2.2. Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược

17

1.2.3. Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược

17

1.2.4. Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận

17

1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược

17

1.3. Các mô hình phân tích chiến lược

18

1.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh theo Michael Porter

18

1.3.2. Mô hình phân tích ma trận SWOT

19


2.1.2. Phân tích các yếu tố chính trị và pháp lý

36

2.1.3. Phân tích các yếu tố xã hội

41

2.1.4. Phân tích các yếu tố tự nhiên

43

2.1.5. Phân tích các yếu tố công nghệ

47

2.2. Phân tích nội bộ

49

2.2.1. Quy hoạch phát triển các KCN tỉnh Bà rịa-Vũng tàu

50

2.2.2. Thực trạng phát triển về số KCN trên địa bàn tỉnh

52

2.2.3. Phân tích sự phát triển hạ tầng kỹ thuật các KCN



3.2. Mục tiêu phát triển các KCN đến năm 2015

76

3.3. Định hướng phát triển các bộ phận của KCN

77

3.3.1. Định hướng phát triển số lượng và diện tích các KCN

77

3.3.2. Định hướng phát triển về đầu tư hạ tầng các KCN

80

3.3.3. Định hướng thu hút đầu tư vào các KCN

82

3.4. Các giải pháp phát triển các KCN

83

3.4.1. Giải pháp về quy hoạch

83




1

Lời mở đầu
Các Khu công nghiệp (KCN) có vai trò ngày càng to lớn đối với sự phát
triển kinh tế- xã hội của đất nước. Nó đã và đang tạo ra một hệ thống kết cấu hạ
tầng mới, hiện đại, có giá trị lâu dài đối với các địa phương có KCN và trên
phạm vi cả nước.
Các KCN đã huy động được một lượng vốn đầu tư lớn của các thành
phần kinh tế trong và ngoài nước phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện
đại hóa của đất nước, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế của từng địa phương và cả
nước theo hướng ngày càng tăng tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, giảm
dần tỷ trọng ngành nông nghiệp. Nhờ có các KCN, sản xuất kinh doanh đã đa
dạng hóa về ngành nghề, trình độ thiết bị công nghệ và khả năng cạnh tranh của
sản phẩm được nâng cao, các mối quan hệ, hợp tác quốc tế được mở rộng.
Sự phát triển của các KCN có tác dụng lan tỏa tích cực tới trình độ phát
triển của các vùng, các ngành và các lĩnh vực. Các KCN ra đời đã tạo nên
những vùng công nghiệp tập trung, tác động đến sự phát triển của các cơ sở
nguyên liệu, nâng cao giá trị nông sản hàng hóa, thúc đẩy sự phát triển của các
loại hình dịch vụ, tạo nên sự liên kết ngành chặt chẽ giữa các nhà máy trong
cùng một KCN hoặc giữa các KCN với nhau. Các KCN đã góp phần quan trọng
trong việc giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao trình
độ dân trí, thực hiện các chính sách xã hội và bảo vệ môi trường sinh thái.
Quá trình hình thành và phát triển các KCN đã sáng tạo ra một mô hình
quản lý mới đối với các doanh nghiệp, đó là mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ”
tại Ban Quản lý các KCN. Theo mô hình này các Bộ, ngành TW và UBND tỉnh
đã ủy quyền quản lý hầu hết các thủ tục về đầu tư xây dựng, lao động, xuất
nhập khẩu, môi trường, chuyển nhượng, thanh lý giải thể doanh nghiệp cho Ban
Quản lý các KCN, làm cho các doanh nghiệp rất thuận lợi khi đầu tư và kinh
doanh. Mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ” tại Ban Quản lý các KCN, đang


3
Những đóng góp mới của đề tài: Lý thuyết về chiến lược quản lý là
phương pháp luận nghiên cứu của đề tài. Đề tài lại là một thực tế rất mới bổ
sung cho lý thuyết về chiến lược quản lý. Áp dụng những kết quả nghiên cứu
của đề tài, lần đầu tiên tỉnh Bà rịa-Vũng tàu có Chiến lược phát triển các KCN
đến năm 2015.
Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây:
- Lời mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược
- Chương 2: Phân tích môi trường phát triển các KCN tỉnh Bà rịa-Vũng
tàu
- Chương 3: Chiến lược phát triển các KCN tỉnh Bà rịa-Vũng tàu đến
năm 2015
- Kết luận và kiến nghị


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI NIỆM NỘI DUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,
với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.
Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển
Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”.
Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các
lĩnh vực khoa học khác nhau như: chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ,
môi trường…

vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi trường.
Các nhà công nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, vào cuối
những năm 1950 họ đã chú ý đến marketing, các giải pháp về con người và tài
chính để đáp lại những thay đổi của môi trường kinh doanh, nên họ vẫn duy trì
được nhịp độ tăng trưởng đều đặn. Trong khi đó nhiều công ty phương tây đã
rơi vào đình đốn trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình thao
tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động… những điều mà trước đây đã
từng dẫn họ đến thành công.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh
trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng
xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh.
Nhiều tác giả cho rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược.
Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói
chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.


6
Ỏ nước ta khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang nền kinh tế
thị trường, các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản lý
chiến lược. Đến nay quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của
quản lý nói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về về
chiến lược kinh doanh.
1.1.2.1. Coi chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh: Micheal
Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
Còn Ohmae thì cho rằng: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang
lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế
hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của
một tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các
mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược
của một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, một quan điểm này muốn đề cập đến
sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và
triển vọng tương lai của nó.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp “Tiến sĩ
Nguyễn Văn Nghiến-Giáo trình Chiến lược quản lý”.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạch động của đơn vị kinh doanh
bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử
dụng để đạt được mục tiêu đó.


8
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp hoặc trong tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong
kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành
ưu thế trong cạnh tranh

+ Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù
hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những
điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: là tập hợp những chính sách nhằm xác định loại
sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện
hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả các sản phẩm cung
cấp cho thị trường.
+ Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế
xã hội và văn hoá.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện
hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu
mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm
“bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng như bán
tốt”
Các chiến lược trên có tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền
đề để xây dựng chiến lược kia, thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc
thực hiện các chiến lược còn lại.


10
1.1.4.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phân loại
một số chiến lược sau:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm có 5 bước:
1- Phân tích môi trường chiến lược;
2- Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược;
3- Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược;
4- Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận;
5- Các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.2.1. Phân tích môi trường chiến lược
Bước này phân tích và đánh giá về các căn cứ, cơ sở để xây dựng chiến
lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận
trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Hoạch định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết
đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường hoạt động
của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân
(môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô).
- Phân tích môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện
nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì?. Mặc dù có nhiều vấn đề khác
nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó
là: yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ.
• Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt
hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán
cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu
hướng và thực tế đầu tư nước ngoài…


12
Mỗi yếu tố nêu trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp,

13
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân
thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển
của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những
định hướng như: thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả
cao các nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
• Yếu tố công nghệ
Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và việc áp dụng những
tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến
kinh doanh của các doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công
nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công
nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng
khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.
Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh vào trình độ công
nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và
quốc tế.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh
doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang
sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường
công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển
(R&D ).
- Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các
nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem
chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào. Từ đó
nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.

bỏ thói quen mua hàng của mình hay không? Vì sao người tiêu dung thích sản
phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng


15
của doanh nghiệp? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây
cản trở cung ứng hàng hóa ra thị trường của doanh nghiệp. Những câu hỏi này
cần có câu trả lời sau khi phân tích.
• Quyền lực của nhà cung cấp
Các công ty cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như: máy
móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận
chuyển… Trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về
giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán, có nguy cơ đe dọa lợi
ích của doanh nghiệp, nhưng nhiều khi cũng tạo ra cơ hội kinh doanh tốt cho
doanh nghiệp. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến
lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi
trường này.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây gây sức ép nhiều nhất đối
với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử
linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước. Việc phân tích này bắt đầu
bằng những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền
lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp? Nếu nhà cung cấp không hữu hảo đối với
doanh nghiệp, thì họ sẽ làm gì và tại sao? Nếu họ gây cản trở bằng việc nâng
giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho
doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào
nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt
nhất cho doanh nghiệp.
• Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho

điểm thì doanh nghiệp đứng ở vị trí thứ mấy? Làm gì để doanh nghiệp vươn lên
vị trí trội hơn? Các câu hỏi trên cần được phân tích và trả lời để có căn cứ vững
chắc khi lập chiến lược.
1.2.1.2. Phân tích khả năng của doanh nghiệp
Khả năng của doanh nghiệp được đặc trưng bằng những điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp thông qua việc phân tích: Vị trí của doanh nghiệp


17
trên thị trường mục tiêu, trình độ công nghệ máy móc thiết bị, trình độ lao động,
việc nghiên cứu và phát triển, thế mạnh tài chính, hiệu quả của hệ thống quản
lý…Từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh
nghiệp và có hiệu quả nhất.
1.2.2. Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược
Sau khi phân tích môi trường chiến lược thì phải xác định các quan điểm
chiến lược. Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa
là những tư tưởng và linh hồn của bản chiến lược mà trong từng phần nội dung
của chiến lược phải thể hiện và quán triệt. Hệ thống quan điểm thể hiện những
nét khái quát, đặc trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình và con đường
phát triển sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp hướng tới.
1.2.3. Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược
Mục tiêu chiến lược là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp dự kiến đạt
được trong một thời kỳ nhất định theo những tư tưởng và linh hồn của bản
chiến lược đã xác định ở phần 1.2.2
Trong các loại mục tiêu, có thể phân ra mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ
thể, có mức độ đủ rõ để đánh giá được kết quả thực hiện. Những mục tiêu tổng
quát, bao trùm của chiến lược phải chứa đựng nhiều mục tiêu cụ thể.
1.2.4. Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận
Chiến lược bộ phận là các chiến lược chức năng như: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược

gian cung cấp ngày càng nhanh, người tiêu dùng được hưởng lợi, nền kinh tế
phát triển, lợi ích của các nhà sản xuất sẽ bị suy giảm. Các yếu tố dưới đây tạo
nên mật độ cạnh tranh:
+ Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng;
+ Mức tăng trưởng của ngành chậm (nhu cầu thị trường có hạn);
+ Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao;
+ Không có sự khác biệt hóa sản phẩm;
+ Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn;
+ Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau;


19
+ Những thách thức chiến lược lớn;
+ Rào chắn ra khỏi ngành cao (là tập hợp các yếu tố ngăn cản, hạn chế
không cho một nhà sản xuất rút lui ra khỏi ngành như : thiết bị chuyên dùng,
khó chuyển đổi, vốn đầu tư lớn, rào chắn về mặt pháp lý, tâm lý…)
- Sức ép của các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực cạnh tranh trực tiếp với
các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành.
- Quyền lực thương thuyết của khách hàng
Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn
hoặc mức chất lượng cao hơn. Họ dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với
một nhà sản xuất khác, hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả
này phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
- Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp cũng có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành
bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc
thay đổi các điều kiện bán hàng. Quyền lực thương thuyết thường thấy ở những
nhà cung cấp dưới đây:
- Các nhà cung cấp tập trung hóa cao;

hóa.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bên
trong bằng cách tận dung cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của
mình để để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề
xuất phương án chiến lược WT thích hợp. Chiến lược này nhằm tối thiểu tác
dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.


21
Bảng 1.1 MA TRẬN SWOT
Phân tích SWOT

Điểm mạnh (S)
- S1
- S2
- S3
- S4
Điểm yếu (W)
- W1
- W2
- W3

Cơ hội (O)
- O1
- O2
- O3

Khi công nghệ thay đổi, khi người ta muốn tìm kiếm một khách hàng mới, khi
doanh nghiệp muốn thỏa mãn một nhu cầu mới thì cặp sản phẩm- thị trường sẽ
thay đổi.
Công nghệ, công dụng của sản phẩm, loại khách hàng tạo nên 3 tiêu
chuẩn xác định cặp sản phẩm- thị trường và là đối tượng nghiên cứu những sự
biến đổi. Cũng xuất phát từ 3 tiêu chuẩn này người ta phân biệt các hướng phát
triển của doanh nghiệp bằng cách giữ nguyên hay thay đổi từng yếu tố công