ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
1. Khái niệm về tổ chức và các đặc trưng cơ bản của tổ chức
1.1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức là một tập hợp gồm 2 người trở lên, liên kết với nhau theo một cấu trúc nhất định,
cùng hoạt động để đạt mục đích chung. Ví dụ: trường ĐH, ngân hàng, đội bóng.
1.2. Đặc trưng của tổ chức
- Mỗi tổ chức phải có một mục đích riêng. Mục đích này được thể hiện một cách cụ thể
dưới dạng một mục tiêu hay nhóm các mục tiêu mà tổ chức đó mong muốn đạt được.
- Mỗi tổ chức phải là tập hợp gồm nhiều người. Nếu chỉ có 1 người làm việc thì không
tạo thành 1 tổ chức, nó đòi hỏi mọi người phải thực hiện công việc cần thiết cho tổ chức để
đạt được mục tiêu chung của mình.
- Mọi tổ chức đều phải triển khai 1 cấu trúc rõ ràng để mọi thành viên có thể thực hiện
phần việc của mình. Cấu trúc ấy có thể là cấu trúc mở, linh hoạt, không cần đến sự phân định
nhiệm vụ một cách rõ ràng và chính xác. Nói cách khác đó có thể là 1 mạng lưới đơn giản với
những mối quan hệ công việc ít cố định
- Thêm: Tổ chức hoạt động dựa trên các nguồn lực cơ bản (con người, vốn, tài nguyên,
công nghệ); tổ chức luôn có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường; để đạt được mục đích
chung, tổ chức cần phải có sự quản lý.
2. Khái niệm quản trị và các chức năng của quản trị
2.1. Khái niệm quản trị và nhà quản trị
- KN Quản trị: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị. Song có thể đưa ra khái niệm tổng
quát nhất về quản trị như sau: Quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể được hoàn
thành với hiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác.
+ Quá trình là từ diễn tả những chức năng đang được thực hiện và các công việc ưu tiên cần
các nhà quản trị giải quyết. Các chức năng này cụ thể là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát.
+ Điều phối công việc của người khác: đây là điểm để phân biệt ai là người quản trị.
+ Hiệu suất: đề cập đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Nếu có thể tạo được nhiều sản
phẩm đầu ra hơn từ cùng lượng đầu vào cho trước thì đã tăng được hiệu suất. Bởi vì các nhà
quản trị phải điều hành công việc với nguồn lực giới hạn, chủ yếu gồm nhân lực, tài chính và

những mục tiêu đã thiết lập trước đó, và điều chỉnh để các hoạt động đạt được mục tiêu đề ra.
3. Các cấp quản trị và vai trò của nhà quản trị trong mỗi cấp
3.1. Quản trị viên cấp cơ sở
Là cấp quản trị thấp nhất, và chịu trách nhiệm quản trị công việc của các nhân viên thừa hành
làm việc trong bộ phận sản xuất hay tạo ra sản phẩm mới cho công ty. Họ còn được gọi là
những giám sát viên, nhưng họ cũng có thể được gọi là các nhà quản trị tuyến cơ sở, quản trị
văn phòng hay các đốc công.
3.2. Quản trị viên cấp trung
Bao gồm tất cả những nhà quản trị nằm giữa hai cấp quản trị cở sở và cấp quản trị cao nhất
của tổ chức. Họ chịu trách nhiệm quản trị công việc của các nhà quản trị cấp cơ sở và cũng có
nhiều chức danh như trưởng phòng, chủ nhiệm dự án, giám đốc nhà máy, trưởng hay giám
đốc các bộ phận.
3.3. Quản trị viên cấp cao
Là những người phải chịu trách nhiệm đưa ra những quyết đinh ở khắp tổ chức và thiết lập
các kế hoạch cũng như các mục tiêu có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Những cá nhân này
cũng có những chức danh đặc trưng như phó chủ tịch, phó chủ tịch điều hành, giám đốc điều
hành, GĐ điều hành tác nghiệp, tổng GĐ, CTHĐQT.
4. Các kỹ năng quản trị và mối quan hệ giữa cấp quản trị và kỹ năng quản trị
4.1. Kỹ năng chuyên môn
- Nội dung: Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự am hiểu và thành thạo trong một lĩnh vực
chuyên môn nhất định, chẳng hạn như kỹ thuật, tin học, tài chính hoặc sản xuất.
- Tầm quan trọng: Quản trị viên cấp cơ sở cũng như quản trị viên cấp trung thường có sự
liên quan chặt chẽ đến các vấn đề chuyên môn của các hoạt động trong tổ chức. Do đó kỹ năng
chuyên môn có vai trò hết sức quan trọng. Có nhiều ý kiến cho rằng kỹ năng chuyên môn càng
ít quan trọng khi các nhà quản trị chuyển lên hoạt động ở cấp quản trị cao hơn. Tuy nhiên các
nhà quản trị cấp cao nhất cũng cần phải nắm bắt được một số lĩnh vực chuyên môn của tổ chức.
4.2. Kỹ năng nhân sự
- Nội dung: Kỹ năng nhân sự hay còn gọi là kỹ năng quan hệ là khả năng cộng tác và
hiểu người khác nhằm xây dựng một tinh thần hợp tác trong 1 nhóm, để động viên và giải
quyết xung đột. Những nhà quản trị cần phải nhận biết được thái độ, quan niệm và niềm tin

thông tin. VD: nhận thư từ, thực hiên các công việc đối ngoại, thực hiện các hoạt động khác
liên quan đến những đối tượng ở bên ngoài.
- Tầm quan trọng: Tất cả các nhà quản trị luôn phải thực hiện những tác vụ có liên quan
đến mọi người xung quanh (cấp dưới, người ngoài tổ chức), và các công việc khác mang tính
chất nghi thức và biểu tượng. Do đó vai trò quan hệ đóng vai trò quan trọng.
5.2.
Vai trò thông tin ( gồm vai trò người tìm kiếm, thu thập thông tin, người phổ
biến thông tin, người phát ngôn)
- Nội dung: Vai trò thông tin gồm: tiếp nhận, thu thập và phổ biến thông tin.
+ Người theo dõi thông tin: Tìm kiếm và thu thập các loại thông tin đặc biệt(phần lớn là cập
nhật) để nâng cao sự hiểu biết thấu đáo liên quan đến tổ chức và môi trường, đóng vai trò là
đầu mối trung tâm của các thông tin bên trong và bên ngoài về tổ chức. VD: đọc các báo cáo
định kỳ, duy trì các quan hệ cá nhân..
+ Người phổ biên thông tin: Truyền đạt thông tin nhận được từ bên ngoài tổ chức hoặc từ
nhân viên cấp dưới đến các thành viên của tổ chức, một số thông tin trực tiếp mô tả thực tế
cần được diễn giải và kết hợp của các tuyên bố giá trị khác nhau của những bên có ảnh hưởng
tới tổ chức. VD: chủ trì các buổi họp phổ biến thông tin, thực hiện các cuộc điện thoại để
chuyển tiếp thông tin.
3


+ Người phát ngôn: cung cấp thông tin cho người bên ngoài tổ chức về các kế hoạch, chính
sách, hành động và kết quả của tổ chức, đóng vai các chuyên gia về ngành mà Dn đang hoạt
động. VD: chủ trì các cuộc họp báo, cung cấp thông tin cho báo chí.
- Tầm quan trọng: Những việc làm trên là những việc làm thường xuyên, lặp đi lặp lại
mà các nhà quản trị phải làm. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có vai trò này.
5.3.
Vai trò ra quyết định (gồm vai trò người thương lượng, người phân bổ nguồn
lực, người xử lý xáo trộn, người khởi xướng)
- Nội dung: Nhóm vai trò ra quyết định gồm 4 vai trò:

những phương pháp dựa trên kinh nghiệm cũ kĩ.
+ Lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ công nhân một cách khoa học (Trước
đây, những người công nhân lựa chọn công việc của họ và tự đào tạo theo cách tốt nhất mà
họ có thể).

4


+ Hợp tác chân thành với công nhân để đảm bảo tất cả các công việc được thực hiện theo
đúng các nguyên tắc khoa học đã được tìm ra.
+ Phân chia công bằng công ciệc và trách nhiệm giữa quản trị và công nhân. Các nhà quản trị
thực hiện tất cả các công việc phù hợp với họ thay vì để công nhân làm hết (Trước đây, hầu
hết các công việc và trách nhiệm đều dồn lên đầu người công nhân).
1.3. Những ưu nhược điểm của lý thuyết quản trị bằng phương pháp KH
- Ưu điểm
+ Tăng năng suất lao động
+ Thúc đẩy sự phân tích công việc 1 cách khoa học
+ Tăng trả lương theo thành tích
- Nhược điểm
+ Giả thiết về động cơ quá đơn giản: Tiền
+ Coi con người như máy móc
+ Không quan tâm đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường
2. Quản trị bằng phương pháp hành chính (fayol)
2.1. Quan điểm của Fayol về quá trình quản trị
Fayol là người đầu tiên đưa ra 5 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra và điều chỉnh. Ông cho rằng cần tập trung vào tất cả các chức năng của quản trị, đề
cao phân công lao động, thiết lập cơ chế tổ chức, cơ chế lao động cụ thể và rõ ràng.
Ông còn cho rằng hoạt động quản trị là một hoạt động chung đối với nỗ lực của con người
trong kinh doanh, trong chính phủ và thậm chí trong gia đình.
2.2. Nội dung của lý thuyết quản trị bằng phương pháp hành chính: 14 nguyên tắc quản

+ Coi quản trị là 1 nghề
+ Giúp cho nhà quản trị có cái nhìn bao quát về toàn bộ tổ chức
- Nhược điểm
+ Quan điểm vẫn được đưa ra trong tổ chức khép kín, không có sự tương tác với môi trường.
3. Quản trị hành vi
3.1. Những nghiên cứu ở nhà máy Hawthorne:
- Nội dung của cuộc nghiên cứu:
Để kiểm tra xem ảnh hưởng của các cường độ sáng khác nhau đối với năng suất của công
nhân, những người nghiên cứu đã thành lập nhóm kiểm chứng và nhóm thử nghiệm, nhóm
thử nghiệm làm việc dưới những ánh sáng có cường độ ánh sáng khách nhau ( tăng, giảm ánh
sáng), còn nhóm kiểm chứng làm việc dưới cường độ ánh sáng ko thay đổi.
- Kết quả của cuộc nghiên cứu:
Sau cuộc nghiên cứu nhận ra rằng: khi cường độ ánh sáng tăng trong nhóm thử nghiệm,
thì năng suất của cả 2 nhóm đều tăng. Phòng có ánh sáng bình thường, mạnh hay chói lóa thì
năng suất lao động vẫn như nhay. Năng suất lao động chỉ thấy trong điều kiện ánh sáng mờ.
- Hiệu ứng Hawthorne:
+ Khi các nhà quản trị chú trọng đặc biệt đến công nhân, năng suất lao động sẽ tăng bất kể
điều kiện làm việc có thay đổi hay không.
+ làm tăng sự quan tâm đến nhân tố con người, làm thay đổi quan điểm đương thời: coi con
người như máy móc.
3.2. Thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor:
- Nội dung của thuyết X: Thuyết X thể hiện một cái nhìn tiêu cực về con người. Thuyết
này cho rằng con người ít tham vọng, không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm và cần
được giám sát chặt chẽ để làm việc hiệu quả hơn.
- Nội dung của thuyết Y: Thuyết Y cho rằng con người có thể tự quản lý mình, chấp
nhận trách nhiệm và xem công việc là đương nhiên giống như nghỉ ngơi và giải trí. Con
người có óc sáng tạo và khéo léo, muốn tự điều khiển bản thân mình. Con người sẽ gắn bó
với tổ chức nếu được khen thưởng xứng đáng, kịp thời.
3.3. Ưu nhược điểm
- Ưu điểm:


6. Phương pháp tiếp cận hệ thống
6.1. Nội dung của phương pháp tiếp cận hê thống
Phương pháp này thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các hoạt động bên trong tổ chức và
giữa tổ chức với môi trường bên ngoài.
6.2. Ưu nhược điểm
- Ưu điểm: đưa ra một cách nhìn bao quát và tiến bộ hơn về những biến động chủ quan
và khách quan có thể ảnh hưởng đến cả tổ chức và hoạt động quản trị của nó.
III. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Khái niệm môi trường KD và cấu trúc của môi trường KD
1.1. Khái niệm môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của DN.
Nó bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau có tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN.
1.2. Cấu trúc môi trường kinh doanh
- Môi trường bên trong:
+ Con người
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Mối quan hệ giữa quản trị và VHDN
7


- Môi trường bên ngoài: môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô
+ Môi trường tác nghiệp: Bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến các
quyết định và hành động của nhà quản trị, và có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện
mục tiêu của DN. Bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhóm công
chúng tạo sức ép.
+ Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, dân cư,
công nghệ và toàn cầu hóa. Những yếu tố này có thể tác động đến doanh nghiệp. Sự thay đổi
bất kỳ yếu tố nào kể trên thường không tác động mạnh bằng các yếu tố trong môi trường tác

- Phân loại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Sức ép của đối thủ cạnh tranh lên DN:
+ Mức độ cạnh tranh giữa các DN trong cùng 1 ngành chịu tác động bởi 3 yếu tố:
. Cơ cấu ngành: là sự phân bổ về số lượng các DN có trong quy mô khác nhau trong cùng 1
ngành SXKD. (xác định DN hoạt động trong ngành nào? Ngành phân tán hay ngành tập trung.
8


Ngành phân tán là ngành bao gồm 1 số lượng lớn các DN, các DN này có quy mô vừa và nhỏ,
hoạt động riêng lẻ, độc lập với nhau và tromg đó không có 1 DN nào giữ vai trò chi phối toàn
ngành. Ngành tập trung là ngành bao gồm 1 số lượng ít các DN, các DN này phần lớn có quy mô
lớn và thậm chí có 1 DN giữ vai trò chi phối toàn ngành.
. Nhu cầu của ngành: khi nhu cầu tăng sẽ tạo cơ hội cho DN, bên cạnh đó cũng taoh nguy cơ
là đối mặt với đối thủ cạnh tranh ko chỉ hiện tại mà còn tiềm ẩn.
. Rào cản rút lui khỏi ngành.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
. Các rào cản gia nhập ngành: nếu rào cản cao thì sẽ là cơ hội cho các DN hiện tại trong
ngành, còn nếu rào cản thấp thì sẽ tạo điều kiện cho các đối thủ ngoài ngành gia nhập và cạnh
tranh với các DN hiện tại trong ngành.
2.4. Nhóm tạo sức ép
- Khái niệm: Nhóm tạo sức ép là các nhóm công chúng từ bên ngoài có mối quan tâm đặc biệt
và có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. VD các tổ chức bảo vệ môi trường...
- Đặc điểm: Khi đời sống chính trị xã hội thay đổi thì các nhóm công chúng gây sức ép
cũng thay đổi theo.
- Phân loại:
- Sức ép của nhóm tạo sức ép lên DN: Nếu nhóm tạo sức ép ngăn cản, tẩy chay hay đe
dọa một tổ chức nào đó để gây áp lực với nhà quản trị thì buộc họ phải thay đổi chính sách và
hoạt động của doanh nghiệp.
3. Cấu trúc của môi trường vĩ mô (môi trường chung)
3.1. Môi trường kinh tế

chính sách ảnh hưởng chung hoặc có những chính sách ảnh hưởng tới 1 số ít đối tượng như cs
thuế, cs ưu tiên, hạn chế đầu tư...
3.3. Môi trường công nghệ
- Khái niệm:
- Đặc điểm: Môi trường công nghệ không ngừng thay đổi.
- Phân loại
- Sức ép của môi trường công nghệ lên DN: Nhiều công ty ngày càng áo dụng hệ thống
DN điện tử kỹ thuật cao vào quá trình giao dịch nhằm cắt giảm chi phí dự trữ, thúc đẩy giao
tiếp với nhà cung caaos và đi trước đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản, mọi lĩnh vực công nghệ
đang làm thay đổi cấu trúc của tổ chức và cách điều hành của nhà quản trị. Môi trường công
nghệ tạo nên nhưng cơ hội và thách thức cho DN như sau:
+ Nguy cơ: tăng ưu thế cạnh tranh của SP thay thế, đe dọa sp truyền thống; đòi hỏi DN phải
luôn đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh; làm tăng thêm áp lực, rút ngắn thời gian
khấu hao CN so với trước.
+ Cơ hội: Sp được sx với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn nên sp có khả năng cạnh
tranh hơn; tạo thị trường mới cho sp/dv của DN.
3.4. Môi trường văn hóa xã hội
- Khái niệm: Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể:
+Quan niệm về đạo đức, thẩm mĩ, lối sống, nghề nghiệp
+ Phong tục tập quán, truyền thống, phong cách sống
+ Trình độ nhận thức, học vấn chung của XH
- Đặc điểm: Các giá trị Xh, phong tục, thị hiếu không ngừng thay đổi nên các nhà quản
trị cần phải thích ứng kịp thời.
- Phân loại
- Sức ép của môi trường văn hóa xã hội lên DN: Mỗi xu hướng trong đời sống VHXH
đều tạo ra những ràng buộc đối với các quyết định và hành động của nhà quản trị. Nếu 1 DN
hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau, các nhà quản trị cần quen với các giá trị văn hóa của
những quốc gia đó và quản lý theo những phương pháp trong đó nhận viết và tuân theo những
quan niệm văn hóa xã hội đó.

IV. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
1. Các vấn đề cơ bản của chức năng hoạch định
1.1. Khái niệm hoạch định
- Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát và
phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp và kết hợp các hoạt động của tổ
chức nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
1.2. Nội dung của hoạch định
3 sản phẩm của hoạch định là: mục tiêu: phải làm gì? Chiến lược: làm bằng phương pháp
nào? Kế hoạch: cần phải trải qua những bước nào?
Trong hoạch định, các mục tiêu cụ thể cho 1 năm được xác định. Các mục tiêu này được
viết ra và chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức. Cuối cùng, các chương trình hoạt
động cụ thể được phát triển để thực hiện các mục tiêu, tức là các nhà quản trị xác định rõ ràng
con đường mà họ lựa chọn để đưa tổ chức và các bộ phận khác nhau từ nơi họ đang đứng đến
nơi họ muốn đến.
1.3. Tầm quan trọng của hoạch định
- Hoạch định tạo nên sự nỗ lực, phối hợp của các thành viên trong trong tổ chức. Nó
định hướng cho các nhà quản trị cũng như nhân viên thừa hành.Khi các nhân viên xác định
được tổ chức hoặc đơn vị của họ đang đi đâu và những gì họ sẽ phải đóng góp để đạt được
mục tiêu thì họ có thể phối hợp các hoạt động của mình và hợp tác với nhau. Nếu không có
công tác hoạch định thì các phòng ban và cá nhân sẽ làm việc chồng chéo, khiến tổ chức khó
có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.
- Hoạch định giúp DN đối phó được những bất ổn của môi trường, chủ động nắm bắt cơ
hội. Vì hoạch định buộc các nhà quản trị phải nhùn xa, trông rộng, dự báo được những thay
đổi có thể xảy ra, đánh giá tác động của những thay đổi đó và chuẩn bị các phương án đối
11


phó thích hợp. Nó cũng buộc các nhà quản trị phải nghĩ đến những ảnh hưởng của các động
tháy mà nhà quản trị sử dụng để ứng phó trước những thay đổi.
- Hoạch định giúp ngăn ngừa tình trạng trùng lặp và lãnh phí công việc. Khi các công

gồm những khoảng thời gian tương đối ngắn: tháng, tuần, ngày.
2. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định
2.1. Khái niệm mục tiêu
Mục tiêu là những kết quả, mong muốn cuối cùng của mỗi cá nhân, doanh nghiệp, tổ
chức. 1 DN luôn có đa dạng các mục tiêu. Mục tiêu và mục đích là 2 thuật ngữ có thể sử dụng
thay thế nhau.
2.2. Tầm quan trọng của mục tiêu
Mục tiêu đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành chuẩn mực để đánh
giá thành quả công việc. Mục tiêu được gọi là nền tảng của hoạch định vì nếu như không biết
kết quả mong muốn thì không thể lập được kế hoạch hành động để đạt được điều đó.
12


2.3. Phân loại mục tiêu
- Mục tiêu công bố: là những mục tiêu được đưa ra nhằm giải thích, thuyết minh, tuyên
truyền cho tổ chức, được đưa ra nhằm đáp ứng các đối tượng khác nhau. Đó thường là những
lời phát biểu chính thức về những mục tiêu mà tổ chức muốn những cá nhân liên quan biết và
tin tưởng.
- Mục tiêu thực là đích mà DN thực sự theo đuổi: là lợi nhuận dài hạn và vượt trội, là cơ
sở của cạnh tranh.
2.4. Đặc điểm của mục tiêu được thiết lập tốt (nguyên tắc SMART)
- Nguyên tắc SMART: thông minh, khôn ngoan:
+ S: Specific: Sự cụ thể: Mục tiêu cần phải cụ thể - cần xác định rõ kết quả hơn là đặt ra các
hành động. Kết quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết định trong việc đề ra bất kỳ
mục tiêu nào.
+ M: Measurable: đo lường được. Nếu 1 mục tiêu có thể định lượng thì việc đánh fias đã đạt
được mục tiêu hay chưa sẽ đơn giản hơn nhiều.
+ A : Achievable/ Agreement: có thể làm được (khả thi). Mục tiêu có tính thách thức nhưng
phải là mục tiêu khả thi. Những mục tiêu quá dễ dàng hau những mục tiêu khó đạt tới đều
không tạo động lực thúc đẩy.

viên và các nhà quản trị của họ sẽ cùng nhau quyết định phương pháp cụ thể để thực hiện các
mục tiêu, xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một các thường xuyên và theo từng
giai đoạn, khen thưởng cũng sẽ được quyết định dựa trên đánh giá này. Trong MBO, mục tiêu
không chỉ để quản lý mà còn là động cơ thúc đẩy nhân viên. Quản lý bằng mục tiêu gồm 4
yếu tố: mục tiêu cụ thể, tập thể ra quyết định, có thời hạn rõ ràng và phản hồi về thành tích.
+ Đặc điểm (Quy trình MBO):
1.Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược của tổ chức.
2. Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị và phòng ban.
3. Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định mục tiêu cụ thể của đơn vị
mình.
4.Các mục tiêu cụ thể được phối hợp, thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban.
5. Các kế hoạch hành động, xác định những mục tiêu cần đạt đến, được cụ thể hóa và được
các nhà quản trị cấp dưới thống qua.
6. Các kế hoạch hành động được triển khai.
7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi được
cung cấp.
8. Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩu bởi hệ thống thưởng dựa trên kết quả công
việc.
+ Ưu nhược điểm:
Ưu điểm:
. Các mục tiêu cụ thể, thách thức -> kết quả cao.
. Tác động thúc đẩy nhân viên -> nhân viên nỗ lực để đạt kết quả cao -> làm tăng năng suất
hoạt động của tổ chức và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nhược điểm:
.Tốn thời gian, chi phí, không hiệu quả trong môi trường biến động vì quy trình MBO đòi hỏi
tính ổn định để nhân viên có thời gian hoàn thành các mục tiêu đã đề ra của mình.
. Nếu 1 nhân viên chỉ chăm chăm vào công việc thực hiện các mục tiêu của mình mà không
quan tâm gì đến công việc của người khác trong nhóm thì có thể gây ra tác dụng ngược cho tổ
chức
. Thường áp dụng đối với mục tiêu ngắn hạn.

động kinh doanh dài hạn của 1 tổ chức. Nó bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập
kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến lược.
- Tầm quan trọng:
+ Chiến lược liên quan đến nhiều quyết định của nhà quản trị. Hầu hết các sự kiện quan trọng
của hoạt động kinh doanh được báo cáo trong các tài liệu kinh doanh khác nhau đều đề cập
đến quản trị chiến lược.
+ Việc lập kế hoạch chiến lược giúp các nhà quản trị có được những mục tiêu một cách cụ thể
và giúp cho nhân viên có tầm nhìn thống nhất. Những nghiên cứu về hiệu quả của việc hoạch
định và quản trị chiến lược cho thấy rằng các công ty có hệ thống quản trị chiến lược chặt chẽ
có thể đạt lợi nhuận tài chính cao hơn hẳn so với những công ty không có hệ thống này.
+ Ngày nay quản trị chiến lược không chỉ giới hạn trong các tổ chức kinh doanh nữa mà còn
áp dụng rộng rãi trong các cơ quan chính phủ, bệnh viện và các tổ chức phi lợi nhuận khác.
2. Quy trình quản trị chiến lược (nội dung các bước)
- Bước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức: Mỗi tổ chức
cần xác định cho mình 1 sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích của mình.Sứ mạng sẽ
trả lời cho câu hỏi: tại sao công ty lại ra đời?Việc xác định sứ mạng của tổ chức buộc các nhà
quản trị doanh nghiệp phải định vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp.
- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài có tác động rất lớn đến
hoạt động của nhà quản trị. Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quyết định quy trình
quản lý chiến lược. Một chiến lược thành công thì phải phù hợp với môi trường. Các nhà
quản trị của bất kỳ tổ chức nào đều phải tiến hành phân tích môi trường. Các nhà quản trị cần
phải phân tích cả môi trường chung và môi trường ngành để hiểu rõ diễn tiến của các xu
hướng trên thị trường.
- Bước 3: Xác định cơ hội và thách thức: Sau khi phân tích môi trường, nhà quản trị cần
đánh giá các cơ hội mà tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu. Cơ hội là
15


những hướng có tác động tích cực, thách thức là những hướng có tác động tiêu cực trong môi
trường bên ngoài. 1 môi trường có thể đem lại cơ hội cho tổ chức này nhưng lại mạng lại

- Bước 7: thực hiện các chiến lược: 1 chiến lược tốt còn phụ thuộc vào cách nó được
triển khai.
- Bước 8: Đánh giá kết quả: Đánh giá xem chiến lược tổ chức có hiệu quả ko,và sửa đổi
sao cho phù hợp.
3. Các cấp chiến lược
3.1. Chiến lược cấp công ty
3.1.1. Khái niệm
Chiến lược cấp công ty nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh mà DN nên tham gia
hoặc muốn tham gia vào. Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành
hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong tổ chức trong việc theo đuổi cách thức
hoạt động đó.
Cách thức phổ biến nhất để mô tả các chiến lược cấp công ty của tổ chức là khung các
chiến lược cơ bản. Việc thảo luận các chiến lược cấp công ty sẽ giúp cho nhà quản trị có
được những công cụ chiến lược cụ thể, từ đó có thể xác định được các lĩnh vực mà công ty sẽ
tham gia.
16


Mô hình về các chiến lược cấp công ty:
Điểm mạnh
có giá trị
Tình
trạng
của
DN
Điểm yếu
cơ bản

CL tăng
trưởng

+ Biện pháp thực hiện:tiếp tục phục vụ một bộ phận khách hàng có cùng nhu cầu bằng cách
cung cấp cùng 1 sp hay dịch vụ, duy trị thị phần, duy trì mức tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư của
tổ chức.
- Chiến lược suy giảm:
+ Đặc điểm: CL suy giảm là CL cấp công ty nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa
dạng các hoạt động của công ty. DN áp dụng CL suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên
phạm vi toàn cầu và việc bãi bỏ các quy định đã ảnh hưởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ
tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính. Khi công ty gặp khó khăn trong hoạt động
kinh doanh, CL suy giảm giúp cho công ty ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng
lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
17


+ Biện pháp thực hiện: giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hóa các hoạt động.
 Mô hình ma trận BCG Matrix
Cao

Dấu hỏi:đây là 1 HĐKD
Ngôi sao: HĐKD trong
thuộc thị trường có
thị trường có tốc độ
Tốc độ
nhiều tiềm năng nhưng tăng trưởng cao và có
tăng
chiếm giữ thị phần
thị phần ưu thế. LN phụ
trưởng
nhỏ.chó: CLKD trong ô
thuộc
nguồn

- GĐ ngôi sao: Lấy lợi nhuận thu được để mở rộng đầu tư.
- GĐ dấu hỏi:Sau khi phân tích kĩ càng, một số sẽ bán với giá rẻ, số khác thì được phát
triển sang giai đoạn ngôi sao.
- GĐ con chó: bán lại với giá rẻ hay thanh lý khi thị phần sản phẩm nhỏ, tốc độ tăng
trưởng thấp (phá sản).
3.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh
3.2.1. Khái niệm
Chiến lược cấp ngành KD xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực
hoạt động của mình.
Lợi thế cạnh tranh: là những năng lực riêng biệt của DN được thị trường chấp nhận và
đánh giá cao, thông qua đó DN sẽ tạo được một số tính trội hơn hoặc ưu việt hơn so với đối
thủ cạnh tranh. Nguồn của lợi thế cạnh tranh: làm giống như đối thủ cạnh tranh như rẻ hơn
(lợi thế về chi phí thấp), làm khác đối thủ cạnh tranh (lợi thế về sự khác biệt hóa).
3.2.2. Các chiến lược cấp ngành kinh doanh
- Chiến lược chi phí thấp:
+ Đặc điểm: là chiến lược mà theo đó DN sẽ tập trung mọi nguồn lực của mình cho một mục
tiêu hàng đầu là giảm thiểu chi phí.
+ Biện pháp thực hiện:
. Giảm chi phí nhờ vào hiệu ứng kinh nghiệm: lợi thế kinh tế theo quy mô, hiệu ứng học hỏi.
.Giảm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm: đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài (khai thác nhân
công rẻ, NVL đầu vào phong phú), tăng hiệu quả quản lý, đổi mới và cải tiến.
.Khai thác chuỗi giá trị: Hạ tầng cơ sở (tinh giảm bộ máy, tin học hóa, hệ thống thông tin);
R&D (chuẩn hóa sản phẩm, công nghệ dễ sử dụng); QTNNL (quy trình tuyển dụng hợp lý,
thù lao theo sp, đào tạo chuyên môn để giảm CP), tìm đến nhà cung cấp rẻ nhất..
+ Thời điểm áp dụng: khi đối thủ cạnh tranh cung áp dụng CL này, khi KH đòi hỏi giá thấp,
SP của DN có tính chuẩn hóa cao.
18


+ Ưu nhược điểm:

lợi thế cạnh tranh.
+ Ưu nhược điểm:
. Ưu điểm: tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn, tạo ra được 1 lượng khách hàng trung
thành do DN tập trung mọi nguồn lực đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
. Nhược điểm: tiềm năng tăng trưởng của thị trường ko lớn, khi có sự thay đổi về công nghệ
hay nhu cầu thì thị trường mục tiêu sẽ biến mất.
3.3. Chiến lược cấp chức năng
3.3.1. Khái niệm

19


Chiến lược cấp chức năng nhằm thực hiện chiến lược cấp ngành kinh doanh. Đối với các doanh
nghiệp từ lâu đã có những phòng ban chức năng như sản xuất, marketing, quản lý nhân sự... thì
các chiến lược của các phòng ban này là để thực hiện chiến lược cấp công ty.
3.3.2.
Các chiến lược cấp chức năng: nhân sự, marketing, tài chính... Bất cứ chiến
lược kết hợp nào, lợi thế cạnh tranh hay chiến lược cạnh tranh cũng như các chiến lược chức
năng mà doanh nghiệp lựa chọn đều là một phần trong tiến trình quản trị chiến lược. Nếu
không có tiến trình quản trị chiến lược này để điều khiển việc đưa ra quyết định cũng như
việc thực hiện các hành động liên quan đến các kế hoạch chiến lược của DN thì nhà quản trị
sẽ khó có cơ hội để có thể đưa ra những chiến lược có hiệu suất và hiệu quả.
- Chức năng tài chính: thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong DN
(thực trang phân bổ các nguồn vốn và thực trạng hiệu quả sử dụng vốn) => đưa ra 3 quyết
định quan trọng: quyết định về đầu tư, quyết định huy động vốn, phân chia LN.
- Chức năng Marketing: Sản phẩm (sản phẩm mới? Chất lượng tốt?), Giá (giá hớt váng:
thu hồi vốn nhanh nhất; giá thâm nhập: giá thấp hơn giá đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh
thị phần, tăng giá dần); Place (mạng lưới phân phối, kiểm soát đại lý phân phối); Xúc tiến
(quảng cáo, khuyến mại, tổ chức bán hàng).
4. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp


Giá trị

Các hoạt động chính

- Các hoạt động chính
+ Các hoạt động cung ứng đầu vào: nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào.
+ Sản xuất: chuyển các yếu tố đầu vào thành sp/ dịch vụ cuối cùng của DN.
+ Các hoạt động cung ứng đầu ra: nhằm đưa sp/ dv được tạo ra đến KH.
+ Marketing và bán hàng: sp, giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiến...
+ Dịch vụ sau bán hàng: hỗ trợ Kh sau khi bán hàng.
- Các hoạt động bổ trợ
+ Cơ sở hạ tầng: bao gồm các hoạt động liên quan đến tài chính, kế toán, những vấn đề về
pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và hệ thống quản lý chung của DN.
+QTNNL
+ R&D: nhằm tìm ra những phương pháp sản xuất mới, phát triển sản phẩm mới.

20


+ Mua sắm: là các hoạt động liên quan đến mua sắm , tham gia vào dây chuyền chuỗi giá trị
của DN (dịch vụ tư vấn).
VI. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
1. Khái niệm chức năng tổ chức, cơ cấu tổ chức
- Chức năng tổ chức là một quá trình nằm phân bổ các nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ
chức của 1 DN. Quá trình đó vô cùng quan trọng và phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau.
- Cơ cấu tổ chức là khuôn khổ chính thức trong đó các nhiệm vụ, công việc được phân
chia, tích hợp, điều phối. Khi các nhà quản trị phát triển hoặc thay đổi cơ cấu của một tổ
chức, họ đã thực hiện việc thiết kế tổ chức, mốt quá trình bao gồm 6 vấn đề then chốt là:
chuyên môn hóa, phân khâu, tuyến mệnh lệnh, phạm vi kiểm soát, tập trung hóa và phân chia


21


. Ưu điểm: Dễ dàng điều phối bên trong tổ chức vào trong mỗi chức năng, có thể áp dụng cho
tất cả các loại hình doanh nghiệp, chuyên mô hóa cao, hiệu suất cao trong việc phân phối các
chuyên môn giống nhau với các con người có các kỹ năng, kiến thức, định hướng chung.
. Nhược điểm: tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của DN, giao tiếp giữa các lĩnh vực chuyên môn
bị hạn chế, khó phát triển nhà quản trị cấp cao.
+ Phân khâu theo sản phẩm: là việc nhóm các công việc lại với nhau theo dòng sản phẩm.
Áp dụng với công ty đa ngành. VD: Giám đốc marketing - GĐ SP chăm sóc cá nhân, GĐ
thực phẩm đồ uống, GĐ sp chăm sóc gia đình…
. Ưu điểm: cho phép chuyên môn hóa trong các sp. Dvu cụ thể; các nhà quản trị có thể trở
thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình; bám sát khách hàng.
.Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, hạn chế trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
+ Phân khâu theo khu vực: là nhóm những công việc lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hay khu
vực. VD: TGĐ – GĐ chi nhánh phía bắc, trung, nam…
. Ưu điểm: giải quyết 1 cách hiệu quả, hiệu suất các vấn đề khu vực, đáp ứng nhu cầu của các
thị trường khu vực địa lý duy nhất.
.Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của DN.
+ Phân khâu theo quy trình: là nhóm các công việc trên cơ sở là dây chuyền sản phẩm hoặc
dây chuyền phục vụ khách hàng. VD: GĐ nhà máy gỗ - bp cắt gỗ, bào, lắp ráp, sơn, hoàn
thiện, kiểm tra.
. Ưu điểm: hiệu suất cao trong việc phối hợp hoạt động.
. Nhược điểm: chỉ áp dụng đối với 1 số sản phẩm nhất định.
+ Phân khâu theo khách hàng: là nhóm những công việc lại theo những khách hàng có nhu
cầu và vấn đề chung và đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó bằng cách phân những chuyên gia am
hiểu cho mỗi nhóm. VD: TGĐ bán hàng – GĐ bán lẻ, GĐ bán buôn, GĐ khối chính phủ.
. Ưu điểm: các nhu cầu và vấn đề của KH sẽ được đáp ứng bởi các chuyên gia.
. Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức.

+ Quan điểm hiện đại: Phạm vi kiểm soát lớn hơn: 10 -12
- Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát:
+ Trình độ, kỹ năng, năng lực của người quản lý.
+ Năng lực, trình độ, kỹ năng của nhân viên.
+ Đặc điểm công việc của cấp dưới: mức độ phức tạp của công việc, mức độ quen thuộc của
cv, mức độ tiêu chuẩn hóa của cv, mức độ tương tự trong quá trình.
+ Văn hóa DN mạnh => phạm vi kiểm soát mở rộng
+ Hệ thống thông tin quản lý
+ Phong cách quản lý: Chuyên quyền => dân chủ => tự do (hẹp -> rộng)
3.5. Phân quyền
- Khái niệm:
+ Tập quyền là mức độ tập trung quyền ra quyết định ở cấp quản lý cao nhất.
+ Phân quyền là mức độ các nhà quản trị cấp thấp được ra quyết định hoặc tham gia vào quá
trình ra quyết định của cấp cao.
- Tầm quan trọng: Phân quyền làm cho tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng hơn, cấp
dưới có thể đưa ra các quyết định tốt nhất trong phạm vi chuyên môn của mình, phân quyền
làm cho nhân viên có động lực làm việc hơn
- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phân quyền
+ Mức độ biến động của môi trường
+ Năng lực, kinh nghiệm của cấp dưới
+ Mức độ quan trọng của các quyết định
+ Tình trạng DN: khủng hoảng hay ổn định
+ Văn hóa DN: mở/dân chủ
+ Hiệu quả triển khai chiến lược có phụ thuộc vào sự tham gia của nhà quản trị và sự linh
hoạt khi ra quyết định hay không?
- Các thời điểm nên phân quyền
+ Môi trường phức tạp và bất trắc
+ Quản trị viên cấp dưới có năng lực và kinh nghiệm trong việc ra các quyết định.
+ Quản trị viên cấp dưới muốn có tiếng nói trong các quyết định.
+ Các quyết định tương đối ít quan trọng

thông lệ và được tiêu chuẩn hóa. Sự phân chia thành nhiều khâu ở mức độ cao làm tăng tính
khách quan và nhu cầu đòi hỏi phải có nhiều tầng quản lý nhằm phối hợp những bộ phận đã
được chuyên môn hóa này. Điều này đảm bảo sự tồn tại của một cấp bậc quyền hạn chính
thức, trong đó mỗi người sẽ chịu sự giám sát của một giám sát viên.
. Nhược điểm: Phạm vi kiểm soát hẹp ảnh hướng đến việc xây dựng những cơ cấu tổ chức
theo chiều sâu với nhiều tầng lớp và cấp bậc
4.2. Cơ cấu tổ chức hữu cơ
- Khái niệm: Cơ cấu tổ chức hữu cơ là cấu trúc linh hoạt và thích ứng cao.
- Đặc điểm: Thay vì đưa ra những công việc đã được tiêu chuẩn hóa và những quy định
thì cơ cấu hữu cơ linh hoạt giúp nó thay đổi nhanh chóng khi có nhu cầu đòi hỏi. Cơ cấu hữu
cơ dựa trên sự phân công lao động nhưng công việc mọi người tiến hành không được tiêu
chuẩn hóa. Nhân viên được đào tạo và phân quyền cao để giải quyết những vấn đề và hoạt
động công việc đa dạng và những tổ chức này thường áp dụng phương thức nhóm nhân viên.
- Ưu nhược điểm:
 SO SÁNH GIỮA TỔ CHỨC KIỂU CƠ KHÍ VÀ HỮU CƠ
Cơ khí
Hữu cơ
- Chuyên môn hóa cao
- Những nhóm liên chức năng
- Sự phân khâu cứng nhắc
- Những nhóm liên kết giữa nhiều cấp bậc
- Thống nhất mệnh lệnh cao
- Luồng thông tin tự do
24


- Phạm vi kiểm soát hẹp
- Tập trung hóa cao
- Mức độ chính thức hóa cao


- Ưu nhược điểm:
. Ưu điểm: quản lý các vấn đề trong một khu vực cụ thể một các hiệu quả và hiệu suất, phục
vụ các nhu cầu của những thị trường địa lý duy nhất.
. Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, cảm giác bị cách ly giữa các khu vực khác nhau của
tổ chức.
5.4. Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận
- Mô tả: Cấu trúc ma trận là cấu trúc trong đó các chuyên gia thuộc các bộ phận chức
năng khác nhau được phân công về một hay một số dự án do một giám đốc dự án quản lý.
- Đặc điểm: Trong mô hình ma trận, nhân viên có hai người quản lý: giám đốc chức
năng và giám đốc dự án hay sản phẩm. Giám đốc dự án có quyền đối với các nhân viên chức
năng, thành viên của nhóm dự án trong những lĩnh vực có quan hệ đến mục tiêu của dự án do
giám đốc đó chỉ đạo. Tuy nhiên những quyết định về những vấn đề như thăng tiến, thông báo
tiền lương và những báo cáo hằng năm lại thuộc về trách nhiệm của giám đốc chức năng.. Để
25

Trích đoạn CHỨC NĂNG KIẾM SOÁT

---