BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN BẢO NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY
SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN BẢO NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY
SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng Ứng Dụng
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Thị Bích Châm

Tp. Hồ Chí Minh - 2016


1.2 Các học thuyết về tạo động lực ...................................................................8
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu ....................................................................8
1.2.2 Các học thuyết về nhận thức ...............................................................10
1.2.3 Các học thuyết về củng cố ..................................................................13
1.3 Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây ..........13
1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài .................................................................14
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước .................................................................17
1.4 Thang đo tạo động lực cho nhân viên .......................................................18
1.4.1 Công việc phù hợp ..............................................................................21


1.4.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ .................................................................22
1.4.3 Môi trường làm việc ............................................................................24
1.4.4 Thương hiệu công ty ...........................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM ..............................29
2.1 Giới thiệu về Shipco Transport Việt Nam .................................................29
2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành Shipco Transport ...................................29
2.1.2 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Shipco Transport Việt Nam 29
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh công ty .................................................................32
2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Shipco Việt Nam .......................33
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Shipco Việt Nam ......................34
2.1.6 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty Shipco Việt Nam ....................37
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Shipco Việt Nam ....................................................................................................39
2.2.1 Công việc phù hợp ..............................................................................40
2.2.2. Chính sách và chế độ đãi ngộ .............................................................43
2.2.3 Môi trường làm việc ............................................................................51
2.2.4 Thương hiệu công ty ...........................................................................55
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

Bảng 2.4: Cơ cấu chi tiết nguồn nhân lực tại Shipco Việt Nam ...............................37
Bảng 2.5: Số lượng nhân viên công ty Shipco Việt Nam năm 2013 - 2016 .............38
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố......39
Bảng 2.7: Lương trung bình ngành giao nhận vận tải năm 2016 ..............................44
Bảng 2.8: Tổng hợp nguyên nhân khiến công tác tạo động lực chưa hiệu quả ........58
Bảng 3.1: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về nhóm yếu tố Chính sách và chế
độ đãi ngộ. .................................................................................................................62
Bảng 3.2: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Công việc phù hợp. .....72
Bảng 3.3: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Môi trường làm việc....74
Bảng 3.4: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Thương hiệu. ...............80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty Shipco Việt Nam .................................................34
Hình 2.2: Thu nhập của nhân viên Shipco Việt Nam qua các năm ...........................44


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất trong tổ chức và cũng chính là yếu
tố cốt lõi góp phần trong sự hình thành và phát triển tổ chức. Trong bối cảnh sự
cạnh tranh giữa các công ty ngày càng gay gắt, các yếu tố về công nghệ, kỹ thuật,
vốn không còn là những lợi thế cạnh tranh độc quyền thì những tổ chức quản lý tốt
và phát huy được những năng lực tiềm tàng của đội ngũ nhân viên sẽ nắm lợi thế
chiến lược so với đối thủ. Chính vì thế, việc tạo động lực trong lao động sẽ làm tăng
năng suất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
muốn phát huy lợi thế về nguồn nhân lực, ban lãnh đạo cần phải có những chính
sách động viên, khuyến khích nhân viên sao cho hiệu quả. Động viên hiệu quả giúp

hiện này có thể thấy đây là lúc ban lãnh đạo cần phải nhìn nhận lại các chương trình
động viên hiện tại và có những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
tại Công ty Shipco Việt Nam. Nhận thấy sự cấp thiết này, tác giả đã quyết định thực
hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty
Shipco Transport Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm xác định và đánh
giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Shipco Việt Nam,
qua đó đề xuất một số giải pháp giúp Công ty Shipco Việt Nam nâng cao động lực
làm việc của nhân viên mình. Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn ban lãnh
đạo công ty quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động nâng cao động lực cho nhân
viên khi làm việc tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Công ty Shipco Việt Nam. Xác định các yếu tố chưa tạo động lực và các
nguyên nhân tồn động.
 Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty Shipco Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty Shipco Việt Nam.
 Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho toàn thể nhân
viên tại Công ty Shipco Việt Nam.
 Thời gian: Trong giai đoạn 01/01/2014 - 01/07/2016.


3

 Đối tượng khảo sát: Tác giả tiến hành gửi bảng khảo sát đến tất cả 92
nhân viên đang làm việc tại công ty và 15 nhân viên vừa xin nghỉ việc
trong năm 2016 bằng email và gửi trực tiếp đến nhân viên, thu lại đủ

động lực đang được thực hiện tại công ty. Thông qua những câu hỏi mở trong bảng
khảo sát, tác giả tìm hiểu được sâu hơn những lý do hiện nay khiến nhân viên không
cảm thấy có động lực làm việc và thu thập những ý kiến, mong muốn khiến họ cảm


4

thấy được tạo động lực làm việc hơn.
Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng Microsoft Excel để thống kê mô tả các mẫu
thu thập được. Kết quả từ các câu hỏi mở sẽ được ghi nhận tổng hợp và sắp xếp
theo các yếu tố tạo động lực. Sau đó tiến hành đối chiếu giữa những yếu tố chưa đạt
và tình hình thực hiện các hoạt động tạo động lực để xác định chính xác nguyên
nhân gây ra việc nhân viên thiếu động lực làm việc.
Bước 3: Xác định các yếu tố hiện đang không tạo được động lực làm việc.
Kết hợp những phân tích tổng hợp các hoạt động chính sách thực tế tại công ty
và mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với những hoạt động này từ kết quả khảo sát,
tác giả xác định các vấn đề đang tồn động khiến họ cảm thấy chưa thỏa mãn mà
công ty cần quan tâm tìm ra biện pháp để cải thiện.
Bước 4: Đề xuất giải pháp.
Sau khi xác định được những nguyên nhân khiến nhân viên thiếu động lực làm
việc và tổng hợp những mong muốn của nhân viên thu được từ bảng khảo sát, tác
giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Shipco
Việt Nam dựa trên cơ sở đề xuất giải pháp và mục tiêu phát triển chung của công ty.
5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn với Công ty Shipco Việt Nam trong hoạt
động nhằm động viên nhân viên. Đề tài giúp phân tích thực trạng các chính sách
công ty đang thực hiện để động viên nhân viên và đo lường mức độ hài lòng của
nhân viên về các chính sách đó, từ đó có những giải pháp động viên kịp thời đến
toàn thể nhân viên công ty trong thời gian sắp tới.
6. Kết cấu luận văn

động đến hành vi của một người, là một nguyên nhân của hành vi, hoặc là những lý
do của hành vi cá nhân. Có thể nhận ra động lực làm việc là những lý do xuất phát
từ sự mong muốn, khao khát dẫn đến việc định hướng hành động và duy trì hành
động mang tính chất tự nguyện từ bản thân nhân viên trong quá trình làm việc tại tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra, đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của
mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải
được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu (Trần Kim
Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái
chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008). Động lực là một trạng thái phức


6

tạp diễn ra bên trong nhưng có tác động mạnh mẽ đến hành vi bên ngoài. Nếu
không có động lực, con người sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục đích
trong công việc hay trong tất cả các lĩnh vực khác. Daft (2005) nhận thấy động lực
làm việc không chỉ là sức mạnh bên trong mà còn bao gồm cả nguồn sức mạnh bên
ngoài để duy trì những hành động cho đến khi đạt được mục tiêu. Dựa trên quan
điểm này, ta có thể chia động lực thành hai yếu tố cấu thành: Động lực nội tại và
động lực bên ngoài. Động lực nội tại gồm các nhu cầu về hoàn thành công việc,
thành công và hài lòng về công việc hiện tại. Nguồn động lực này thể hiện mong
muốn làm tốt công việc cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình. Họ cố gắng làm việc
tốt không vì mục tiêu đạt được phần thưởng từ tổ chức mà vì mục tiêu đạt phần
thưởng cho chính mình. Cá nhân có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm
vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và tìm kiếm thử thách trong công
việc (Amabile, 1993). Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu được
khả năng của bản thân và cảm thấy tự quyết trong công việc. Trong khi đó, nguồn
động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi các yếu tố và các nguồn từ bên ngoài nhằm
kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile, 1993). Những yếu tố thuộc
nguồn động lực bên ngoài này có thể là phần thưởng, phản hồi công việc, lương

làm việc đúng giờ, đạt hiệu quả và năng suất cao, đồng thời có tinh thần gắn bó lâu
dài với công ty của họ thì khi ấy công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các nhân viên
của họ đều hành động theo cách đó. Một công ty như vậy sẽ có lợi thế quyết định về
sự tồn tại trên thị trường hơn đối thủ cạnh tranh khi không phải đối mặt với tình
trạng nhân viên nghỉ việc, sau đó phải tốn kém chi phí đáng kể cho các chương trình
tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới, đồng thời còn bị ảnh hưởng bởi sự gián
đoạn, chậm trễ trong công việc và sản xuất. Hơn nữa, Wiley (1997) cũng cho thấy
một công ty sẽ có khả năng phát triển và thành công cao hơn so với các công ty
khác nếu công ty này trong quá trình sử dụng nguồn lao động hiểu được điều gì
thúc đẩy nhân viên của họ. Đây vốn được xem là căn nguyên, nguồn gốc cho việc
nâng cao hiệu suất làm việc ở nhân viên. Các kiến nghị được nêu ra thường nhấn
mạnh sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của
nhân viên và các nhà quản lý phải hiểu điều gì đã và đang tạo đòn bẩy cho động lực
ấy, khi ấy họ mới quyết định triển khai các chính sách nhằm khuyến khích và tăng
sức bật cho nhân viên. Để giữ chân những tài năng tuyệt vời, các tổ chức cần tập
trung vào những gì khiến cho người lao động làm việc tốt và đề cập phần thưởng
trong công việc là gì. Bằng cách nhìn nhận này, các nhà quản lý và các chuyên gia


8

phát triển nguồn nhân lực sẽ áp dụng các phương thức phù hợp nhất để tạo ra môi
trường làm việc có lợi cho sự phát triển, thích ứng với nhân viên để bản thân họ tự
cầu tiến và đổi mới tích cực mà vẫn cảm nhận được niềm vui khi làm việc. Điều này
thậm chí còn quan trọng hơn việc đào thải các cá nhân làm việc kém hiệu quả hay o
bế các nhân viên nòng cốt mà công ty thường trông cậy vào thành quả của họ. Quan
niệm này ngày nay được nhiều công ty, tổ chức coi trọng và áp dụng vào thực tiễn,
nhất là trong thời kỳ khó khăn, cạnh tranh khốc liệt và công ty còn nhiều vấn đề
phải đối mặt. Lúc này đây, công ty sẽ tập trung vào việc thúc đẩy nhân viên tự phát
triển và làm việc với hiệu quả cao, để có thể đem lại lợi ích và giúp công ty được

đang ở cấp bậc nhu cầu nào, mức độ thỏa mãn ra sao, từ đó nhà quản trị có thể đề
xuất các giải pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên nhằm tác động đến
hành vi và hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức.
Khi thuyết nhu cầu Maslow được tổ chức ứng dụng vào môi trường doanh
nghiệp, các biến liên quan yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đã
thể hiện các nhu cầu trong thang Maslow. Điển hình các biến về lương bổng, phúc
lợi, môi trường làm việc và sự ổn định trong công việc thể hiện sự thúc đẩy bởi các
nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn. Các biến về mối quan hệ giao tiếp với đồng
nghiệp, với cấp trên và các bên liên quan khác thể hiện sự thúc đẩy của nhu cầu xã
hội. Tương tự các biến về chính sách khen thưởng và sự công nhận thể hiện sự thúc
đẩy bởi nhu cầu được tôn trọng.
Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959)
Frederich Heberg là một nhà tâm lý học, ông đã dựa trên cơ sở kết quả nghiên
cứu của Mayo, Coch và French để khởi xướng thuyết hai nhân tố vào năm 1959.
Theo Herzberg, động cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc
thỏa mãn hay không thỏa mãn và ông phân biệt hai loại yếu tố động viên và yếu tố
duy trì.
Các yếu tố động viên, còn được xem là các yếu tố nội tại, có khả năng tạo nên
sự thỏa mãn bao gồm: tính thử thách của công việc, các cơ hội thăng tiến, cảm giác
hoàn thành tốt một công việc, sự công nhận kết quả làm việc, sự tôn trọng từ người
khác, trác nhiệm trong công việc,… Khi các nhu cầu này được thỏa mãn, nhân viên
có khả năng tăng động cơ làm việc. Tuy nhiên nếu các nhu cầu này chưa được đáp
ứng, nhân viên có xu hướng không thõa mãn nhưng không hoàn toàn bất mãn.
Các yếu tố duy trì, còn được xem là các yếu tố tác động từ bên ngoài, có khả
năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại,


10

trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên nhiều,


11

đối với cá nhân (Robbin, 1993). Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu
cầu của con người mà ông tập trung vào kết quả. Lý thuyết này đề cập ba biến số
hay ba mối quan hệ như sau:
-

Kỳ vọng (Expectancy) thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

Đây là khả năng cá nhân nhận thức được rằng nếu bỏ ra một sự cố gắng, nỗ
lực nhất định sẽ đem lại một kết quả nhất định. Theo đó, cá nhân bỏ ra ít sự
nỗ lực sẽ có kì vọng nhận được kết quả ít và ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra
nhiều sự cố gắng thực hiện công việc thì sự đòi hỏi, kì vọng về kết quả đạt
được sẽ cao hơn.
-

Tính chất công cụ (Instrumentality) thể hiện mối quan hệ giữa kết quả

và phần thưởng. Đây là khả năng cá nhân nhận thức rằng nếu họ đạt được
kết quả thực hiện công việc ở một mức độ nhất định thì họ sẽ được tổ chức
đền đáp ở mức độ đó. Cụ thể khi cá nhân làm việc đạt kết quả cao với sự gia
tăng chất lượng và số lượng thì cá nhân đó phải biết rõ họ sẽ nhận được
những gì từ tổ chức như lương, thưởng, phúc lợi, sự tin cậy, cơ hội thăng
tiến,…
-

Hóa trị (Valence) thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu

cá nhân. Đây là khả năng cá nhân nhận thức mức độ quan trọng của phần

họ nhận lại được và so sánh tỷ lệ này của họ với tỷ lệ tương tự của các nhân viên
khác trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là ngang bằng nhau thì được cho là công
bằng và họ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu kết
quả so sánh là thù lao họ nhận được cao hơn hơn mong muốn của họ, họ sẽ có xu
hướng gia tăng sự nỗ lực hơn nữa trong công việc. Ngược lại, nếu những gì họ nhận
được thấp hơn kì vọng, đóng góp của họ, họ sẽ cho rằng đang tồn tại sự bất công và
có xu hướng giảm bớt những nỗ lực hiện tại hoặc tìm các giải pháp hiệu chỉnh khác
như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được từ những công sức, mà họ còn quan
tâm đến mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các
đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với đầu ra như mức lương, mức tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
nhân viên nhận thức có sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra của họ so với những
đồng nghiệp khác sẽ phát sinh sự căng thẳng. Thuyết công bằng dựa trên ba giả
thuyết (Carrell và Dittrich, 1978). Thứ nhất, học thuyết này phát triển lòng tin rằng


13

có sự hoàn trả công bằng và hợp lý cho những gì họ đã đóng góp trong công việc.
Thứ hai, học thuyết giả định con người có xu hướng so sánh những gì họ nhận thấy
để trao đổi những gì họ có với ông chủ của họ và cuối cùng là giả thuyết khi người
ta tin rằng cách giải quyết riêng của họ không nhận được sự trao đổi hay đánh giá
hợp lý so với những người khác thì họ sẽ hành động theo cách mà họ cho là phù
hợp. Học thuyết chỉ ra cho các nhà quản trị thấy rằng nhân viên sẽ không có động
lực làm việc nếu như họ nhận thấy sự bất công giữa tỷ lệ công sức họ bỏ ra so với
những gì họ nhận được và so sánh giữa mình với các nhân viên khác trong cùng
một tổ chức.
1.2.3 Các học thuyết về củng cố

viên có thể đánh giá mức lương tốt là yếu tố thúc đẩy quan trọng, trong khi người
khác có thể ưu tiên công việc thú vị.
1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Kovach, 1987. What motivates employees? Workers and supervisiors give
different answers.
Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach được công bố vào năm 1987, được phát
triển dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York năm 1946. Kovach
đã tiến hành khảo sát trên 1000 công nhân với kết quả của khảo sát là bảng xếp
hạng mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân theo thứ tự giảm
dần mức độ ảnh hưởng như sau:
(1) Công việc thú vị (Interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để tận dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation of work
done): Thể hiện sự đánh giá đúng và ghi nhận đầy đủ những đóng góp
của nhân viên trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào thành
công chung của tổ chức.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện việc
có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến
khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được
khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định (Job security): Thể hiện sự ổn định trong công việc,
không phải lo lắng bị sa thải, mất việc.
(5) Lương cao (Good wages): Thể hiện nhân viên nhận được tiền lương
tương xứng với kết quả làm việc, mức lương phải đảm bảo được cuộc


15

sống, đồng thời được khen thưởng hay tăng lương mỗi khi hoàn thành tốt
công việc.

16

Lindner, 1998. Understanding Employee Motivation.
Nghiên cứu của Lindner đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng
Piketon thuộc trường đại học bang Ohio với bảng xếp hạng mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố như sau: Công việc thú vị, Lương cao, Được đánh giá đúng và đầy đủ
công việc đã làm, Sự đảm bảo trong công việc, Điều kiện làm việc tốt, Cơ hội thăng
tiến, Sự tự chủ trong công việc, Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, Phê bình/Kỷ
luật khéo léo, tế nhị và Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân.
Charles and Marshall, 1992. Motivational Preferences of Caribbean Hotel
Workers: An Exploratory Study.
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên việc khảo sát 225 nhân viên làm việc tại 7
khách sạn ở Bahamas thuộc vùng biển Caribbean nhằm tìm hiểu về động lực làm
việc của các nhân viên khách sạn và kết quả khảo sát đã thể hiện mức độ tác động
của các yếu tố tạo động lực lên các nhân viên như sau: Lương cao, Điều kiện làm
việc tốt, Được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, Công việc thú vị, Cơ hội
thăng tiến, Sự tự chủ trong công việc, Sự đảm bảo trong công việc, Sự gắn bó giữa
cấp trên và nhân viên, Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân, Phê bình, kỷ
luật khéo léo, tế nhị.
Simons and Enz, 1995. Motivating hotel employees: Beyond the carrot and
the stick.
Công trình nghiên cứu của tác giả Simons và Enz nghiên cứu các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. Simons và
Enz cũng dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động viên của Kovach để làm cơ sở
điều tra ban đầu, nghiên cứu tiến hành khảo sát 278 nhân viên của mười khách sạn
khác nhau tại Mỹ và Canada. Tác giả sử dụng SPSS làm công cụ xử lý, phân tích số
liệu khảo sát thu thập được. Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác
động nhất đến động lực làm việc của họ và kết quả nghiên cứu thể hiện mực độ tác
động như sau: Lương cao, Sự đảm bảo trong công việc, Cơ hội thăng tiến, Điều

Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quynh, 2014. Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài tại Đồng Nai.
Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới
việc động viên nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dựa trên