BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG CÔNG NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI (VIETCOMBANK GIA LAI)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Phản biện 1: TS. ĐÀO HỮU HÒA
Phản biện 2: GS. TS. NNGUYỄN BÁCH KHOA

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 02 tháng 12 năm 2012.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

cận với tạo động lực cho người lao động.


2
Thứ hai, Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực
tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai,
tìm ra những nguyên nhân cũng như những hạn chế trong các chính
sách áp dụng hiện tại.
Thứ ba, Đề xuất một số khuyến nghị và giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực tại đơn vị.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các lý thuyến liên quan đến tạo
động lực; tiến trình và các công cụ, chính sách tạo động lực
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu
liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
Về thời gian, nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 20082011 và đề xuất giải pháp có liên quan giai đoạn 2012-2015.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải
pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu như: Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống
kê, phân tích tổng hợp, điều tra bằng bảng câu hỏi và phương pháp
so sánh.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện
phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn
thông tin khác nhau. Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích
được thu thập từ những nguồn sau:



4
- Quản trị nguồn nhân lực, TS. Bùi Văn Danh – MBA.
Nguyễn Văn Dung – Ths. Lê Quang khôi – Xuất bản năm 2011.
- Cẩm nang quản lý hiệu quả, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ
Chí Minh – xuất bản năm 2008.
- Bài báo khoa học: “Phát huy nguồn nhân lực bằng động
lực thúc đẩy” của Nguyễn Văn Long, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
- Bài báo khoa học: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên, Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng
TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” của Nguyễn Khắc Hoàn, Đại học
Huế.
- Luận văn thạc sỹ: “Đo lường mức độ thỏa mãn của nhân
viên tại công ty cổ phần Đức Nhân Kon Tum” của Ths. Nguyễn Việt
Tuấn.
- Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm
việc cho nhân viên tại công ty cổ phần DinCo” của Ths. Hồ Thị
Thanh Hiền.
- Luận văn thạc sỹ: “Các giải pháp tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Đà Nẵng” của
Ths. Nguyễn Đức Toàn.
- Bài báo khoa học của Matt Mossbarger and Jason
Eddington (2003), “Methods for motivating employees”.
- Bài báo khoa học của Bernie Erven – Department of
Agricultural, Environmental and Development Economic Ohio State
University, “Designing jobs that Motivate and challenge Employ”.


5


6
việc đạt được một mục tiêu mong đợi”
d. Tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực
trong mỗi cá nhân người lao động. Như vậy tạo động lực cho người
lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng
vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ
như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục
tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh
nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực
Động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô
hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như
lợi nhuận sẽ tăng lên nhờ năng suất lao động của nhân viên tăng.
1.1.3 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực
a. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
b. Lý thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom
c. Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
d. Lý thuyết thiết lập mục tiêu
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH CỦA TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người
lao động tại đơn vị
- Nhu cầu vật chất
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu cá nhân
1.2.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu
cầu của đơn vị
Trong chính sách nhân sự của một tổ chức thì quan điểm của



- Chi phí – Hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân
nhắc đến khả năng chi trả của tổ chức.
- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho
nhân viên, giúp họ cảm thấy an toàn, đáp ứng được nhu cầu cơ bản.


8
- Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu
quả và năng suất làm việc.
- Được nhân viên chấp thuận: Người lao động hiều được hệ
thống trả lương và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và bản thân
người lao động.
Việc sử áp dụng chính sách tiền lương cần phải được doanh
nghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa
người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với
nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn.
ii) Chính sách tiền thưởng
- Tiền thưởng phải công bằng: con người luôn hướng đến sự
công bằng trên cả hai phương diện: công bằng cá nhân và công bằng
xã hội.
- Tiền thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của
người lao động, hay nói cách khác phải gắn liền với năng suất, chất
lượng, hiệu quả mà người lao động hoàn thành.
- Các nhà nghiên cứu về hệ thống thù lao chỉ ra rằng, tiền
thưởng chỉ nên chiếm từ 20-30% trong tổng số thu nhập thì sẽ đảm
bảo sự cân đối kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng. Nếu vượt
quá giới hạn trên thì sẽ làm giảm tác dụng kích thích của tiền lương.
Trong thực tế khó có một hình thức phân phối nào hoàn hảo
và có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu trên. Điều quan trọng là
nhà quản trị phải nắm rỏ tình hình thực tiển của đơn vị mình phù hợp

sự phù hợp giữa người lao động và công việc.. Các nghiên cứu cho
thấy có ba yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sự tích cực làm việc của
người lao động là:
- Luân phiên thay đổi công việc


10
- Đa dạng hóa công việ
- Thú vị hóa công việc
d. Sự thăng tiến hợp lý
Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy
người lao động. Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu
được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu
sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao
được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.
e. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên
là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên. Trong quá
trình lao động, con người phải luôn tiếp xúc với những kiến thức xã
hội, về kỹ thuật máy móc, công nghệ thông tin, mà những kiến thức
này thì thay đổi từng ngày trong thời đại thông tin. Vì vậy, nếu nhân
viên không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời
và lạc hậu. Để tăng cường sự hiểu biết, tiếp cận với thông tin khoa
học, tạo hưng phấn và chủ động trong nắm bắt công việc cho nhân
viên thì việc đào tạo và phát triển cho họ là những vấn đề cần thiết.
1.2.4 Đánh giá và điều chỉnh chính sách
Đánh giá và điều chỉnh chính sách luôn là một khâu khó và
quan trọng đối với bất kỳ một tiến trình nghiên cứu nào. Đây là giai
đoạn hậu kiểm nhắm phát hiện kịp thời những sai sót cũng như
những vấn đề không hợp lý của các bước thực hiện trong tiến trình.


Các nhân tố thuộc về văn hóa và quản lý của Nhà

nước
- Các yếu tố văn hóa truyền thống
- Định kiến nghề nghiệp
- Chính sách phúc lợi và trợ cấp thất nghiệp
- Luật và các văn bản dưới luật liên quan đến người lao
động

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1


12

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
– CHI NHÁNH GIA LAI
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Gia Lai.
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Gia Lai là một
Ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước, kinh doanh đa năng, thực
hiện đầy đủ các mặt nghiệp vụ của một ngân hàng hiện đại.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Gia Lai
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy:

Doanh thu và lợi nhuận của Vietcombank – Gia Lai liên
tục tăng trưởng qua các năm, đặc biệt trong năm 2011, bất chấp sự
khó khăn của nền kinh tế, doanh thu và lợi nhuận đạt được của Chi
nhánh khá cao và có sự tăng trưởng đáng kể, cụ thể, so với năm
2010, doanh thu tăng trưởng 19%, lợi nhuận tăng 25%.
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực
Vietcombank Gia Lai không chỉ chú trọng vào việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực sẵn có, mà còn chú trọng tới việc thu
hút và phát triển nguồn nhân lực mới, trong đó đa phần là đội ngũ
nhân lực trẻ được đào tạo chính quy từ các trường đại học uy tín
được bổ sung hàng năm.
Số lượng nhân sự luôn không ngừng tăng lên qua các năm.


14
Tính đến cuối năm 2011, số lượng nhân viên tại đơn vị là
137 người. Cơ cấu lao động như sau:
Theo cấp quản lý:
+ Cán bộ quản lý: 33 người
+ Cán bộ nghiệp vụ: 102 người
Theo trình độ chuyên môn:
+ Trên đại học: 3 người
+ Đại học: 120 người
+ Cao đẳng: 8 người
+ Khác: 6 người
Theo giới tính:
+ Nam: 64 người
+ Nữ: 73 người
Nhận xét về nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực của Vietcombank - Gia Lai là nguồn nhân

b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng:
Chính sách tiền thưởng: Chế độ khen thưởng của Ngân hàng
đang áp dụng bao gồm:
- Chế độ thưởng định kỳ cho các tập thể, cá nhân theo kết
quả hoạt động, kinh doanh mỗi 6 tháng.
- Chế độ thưởng vào các ngày lễ, tết, các ngày kỷ niệm của
đất nước và ngày thành lập Vietcombank.
- Thưởng đột xuất chào mừng hội nghị, các cuộc họp quan
trọng của Ngân hàng.
- Chế độ thưởng đột xuất cho các tập thể, cá nhân có thành
tích xuất sắc trong các mảng nghiệp vụ của Ngân hàng, các cá nhân
có sáng kiến, nghiên cứu khoa học,…
Kết quả khảo sát:


16
b.Tạo động lực thông qua phúc lợi:
Chính sách phúc lợi: Ngân hàng thực hiện đầy đủ các phúc
lợi theo quy định của Pháp luật, Ngân hàng còn áp dụng nhiều
chương trình phúc lợi tự nguyện cho nhân viên.
- Bảo hiểm
- Chi hỗ trợ đồng phục
- Chi khám chữa bệnh
- Các ngày nghỉ và ngày nghỉ hưởng nguyên lương:
- Hỗ trợ vay vốn
- Các chính sách phúc lợi khác
Kết quả khảo sát:
2.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cải tạo môi
trường và điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc: Với phương châm tạo ra một môi

hài hoặc rất không hài lòng với công việc mình đang đảm nhiệm.
Trong đó họ cảm nhận được rằng mình đang được làm các công việc
phù hợp với khả năng và sở trường của mình, đồng thời cũng nhận
thấy rằng các công việc họ đang làm đòi hỏi phải sử dụng nhiều kỹ
năng khác nhau.
Kết quả khảo sát:
2.2.4 Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua sự
thăng tiến hợp lý
Hiện tại, Ngân hàng vẫn đang tuyển dụng các chứng danh
quản lý từ nguồn ứng viên bên trong: Các cá nhân có thành tích công
tác xuất sắc, đạt các tiêu chuẩn về trình độ, đạo đức, có năng lực lãnh


18
đạo sẽ thuộc diện cán bộ nguồn, được tham gia các lớp đào tạo, bồi
dưỡng và được tạo cơ hội để có các vị trí cao hơn sau khi trải qua
một khoảng thời gian thử thách.
Tuy nhiên, công tác này chỉ tập trung vào một số ít người,
còn mang tính chủ quan, hình thức là chính, vì đa số những người
được đề bạt là người thân, hoặc có mối quan hệ thân thiết với Ban
giám đốc nên trong một vài trường hợp người được đề bạt lên giữ
chức vụ cao nhưng vẫn không phát huy được khả năng, không hoàn
thành nhiệm vụ được giao.
Kết quả khảo sát:
2.2.5 Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua đào
tạo và phát triển nghề nghiệp
Theo kết quả điều tra thì có đến hơn 60% nhân viên được
hỏi đánh giá việc đào tạo tại ngân hàng là bình thường, 6% không
hài lòng vì cho rằng các lớp học trên là chưa phong phú về nội dung,
chưa thực sự gắn liền với thực tế công việc và điều quan trọng là

3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT
3.1.1 Tầm nhìn chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam
3.1.2 Nhiệm vụ, yêu cầu và định hướng phát triển của
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Gia Lai
3.1.3 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng
3.1.4 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống


20
3.2. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
3.2.1 Các chính sách về thu nhập
a. Lương
Xây dựng một cơ chế lương công bằng và hợp lý. phân phối
tiền lương theo vị trí công việc gắng với năng suất chất lượng, hiệu
quả công việc của từng người lao động và kết quả hoàn thành nhiệm
vụ kinh doanh của đơn vị. Để thực hiện điều này, theo đề xuất của
tác giả, Ngân hàng có thể xây dựng thêm một hệ số tạm gọi là hệ số
vị trị trí (Hvt). Theo đó, đối với những vị trí công tác yêu cầu trình
độ cao hơn hay mức độ rủi ro nhiều hơn sẽ được hưởng hệ số lương
cao hơn. Cụ thể:
- Đối với Cán bộ khách hàng/Cán bộ tín dụng: hưởng hệ
số 1,1
- Đối với Nhân viên kế toán/Giao dịch viên: hưởng hệ số 1,05
- Đối với các cán bộ làm công tác khác : hưởng hệ số 1
b. Thưởng
Ngoài các hình thức, cách thức khen thưởng đang áp dụng,
tác giả đề thêm một số hình thức khen thưởng như sau:
- Thưởng hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh thi đua

3 - Tóm tắt công việc: Mô tả chung về công việc, mục tiêu
của công việc
4 – Các nhiệm vụ và trách nhiệm
5 – Các mối quan hệ chủ yếu: các mối quan hệ bên trong và
bên ngoài Ngân hàng, mục đích quan hệ


22
6 - Phạm vi và quyền hạn
7 – Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc
8 – Kiến thức và kỹ năng cần thiết
- Bằng cấp: chuyên ngành yêu cầu, ngoại ngữ, tin học
- Kinh nghiệm: Các kinh nghiệm cần thiết cho vị trí
công việc
- Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng: Kiến thức về lĩnh
vực làm việc và những kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc: Năng lực lãnh đạo, năng lực thực hiện công
việc, kỹ năng giao tiếp…
- Yêu cầu về tư duy, phẩm chất
9 – Các điều kiện làm việc
- thời gian làm việc
- Môi trường làm việc
- Các công cụ hỗ trợ
b. Thay đổi vị trí công tác và làm giàu công việc
3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá, chấm điểm thi đua
Hoàn thiện việc thiết lập hệ thống các tiêu chí đánh giá
thành tích
a) Hoàn thiện việc thiết lập hệ thống các tiêu chí đánh giá
thành tích (KPls: Key Performance insicators)
Để đánh giá được thành tích của một tập thể hay cá nhân