LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020”
dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS. TS Vũ Trụ Phi.
Tôi xin cam đoan đây là luận văn đƣợc nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các
số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, đáng tin cậy và chƣa đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Ngày 25 tháng 3 năm 2016
Tác giả

Đinh Quốc Hoàng

i


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn “Xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020”, tôi xin bày
tỏ lời cảm ơn sâu sắc và chân thành tới thầy giáo – PGS. TS Vũ Trụ Phi – ngƣời
thầy đã luôn tận tâm giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài tốt nghiệp
khóa học của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trƣờng Đại học Hàng Hải
Việt Nam, Viện đào tạo sau đại học, các thầy cô giáo khoa kinh tế đã dạy dỗ,
hƣớng dẫn tôi trong những năm tháng học tập tại trƣờng.
Tôi xin cảm ơn nhân viên, lãnh đạo phòng Kế hoạch – Đầu tƣ, phòng Tổ
chức, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi
trong việc cung cấp thông tin tài chính, nhân sự và các tài liệu liên quan, cũng nhƣ
góp ý kiến tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này.

ii


2.2.2: Môi trường vi mô (Năm yếu tố cạnh tranh theo cấu trúc ngành)................. 51
2.2.3: Môi trường nội bộ ......................................................................................... 60
2.3: Kết luận ............................................................................................................ 71
CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO ................... 73
CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 – 2 ĐẾN NĂM 2020 .................................. 73
iii


3.1: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của công ty ..................................... 73
3.1.1: Tầm nhìn ....................................................................................................... 73
3.1.2: Sứ mệnh ......................................................................................................... 73
3.1.3: Mục tiêu chiến lược....................................................................................... 73
3.2: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến
năm 2020 ................................................................................................................. 75
3.2.1: Lập bảng ma trận SWOT .............................................................................. 75
3.2.2: Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................. 79
3.3: Đề xuất các biện pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty ............. 80
3.3.1: Biện pháp về ngành nghề kinh doanh chính ................................................. 80
3.3.2: Biện pháp về cấu trúc doanh nghiệp ............................................................ 81
3.3.3: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.................................................................... 83
3.3.4: Biện pháp về quản lý ..................................................................................... 83
3.3.5: Biện pháp phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển nâng cao hiệu
quả và năng suất lao động ...................................................................................... 86
3.3.6: Biện pháp đầu tư xây dựng phục vụ cho mục tiêu ........................................ 89
3.3.7: Biện pháp về nghiên cứu, chuyển giao công nghệ........................................ 90
3.3.8: Biện pháp về phát triển thị trường, xây dựng thương hiệu và văn hóa công
ty .............................................................................................................................. 91
3.3.9: Các biện pháp khác ....................................................................................... 95
3.4: Kiến nghị .......................................................................................................... 99
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 101

SXKD

Sản xuất kinh doanh

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Ma trận EFE


Danh sách một số đối thủ cạnh tranh chính của
LILAMA 69 – 2

51

2.4

Bảng tổng hợp một số đối tác và lĩnh vực hợp tác

54

2.5

Danh sách nhà cung cấp

56

2.6

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

59

2.7

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

69

3.1


40

2.3

Tình hình chi phí của công ty từ năm 2011 - 2015

41

2.4

Tình hình lợi nhuận của công ty từ năm 2011 – 2015

42

2.5

Tình hình nguồn nhân lực của công ty từ năm 2011 –
2015

43

2.6

Chỉ tiêu thu nhập bình quân của lao động tại công ty
từ năm 2011 – 2015

44

2.7

mục tiêu cụ thể là đẩy mạnh công nghiệp hóa – hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế
tri trức để sớm đƣa nƣớc ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; tạo nền tảng đến năm
2020 đƣa nƣớc ta cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại.
Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (tên gọi tắt: LILAMA) là một doanh nghiệp
Nhà nƣớc trực thuộc Bộ Xây dựng đƣợc thành lập năm 1960, đến đầu năm 2010,
LILAMA đã gia nhập và là thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt
Nam. Trải qua 56 năm trƣởng thành và phát triển, đến nay Tổng Công ty có 03 đơn vị
phụ thuộc, 01 đơn vị sở hữu 100% vốn, 19 đơn vị Tổng công ty giữ cổ phần chi phối,
08 đơn vị liên kết và 01 đơn vị sự nghiệp trực thuộc. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty hiện tại bao gồm: Thiết kế, mua sắm, xây lắp các nhà
máy thủy điện, nhiệt điện, xi măng, hóa chất; Các công tác chế tạo, cung cấp vật tƣ
thiết bị và xây lắp; Chế tạo thiết bị công nghệ, bồn bể, ống chịu áp lực và kết cấu
thép; Công nghiệp đóng tàu; Đầu tƣ tài chính.
Công ty Cổ phần LILAMA 69 – 2 là một trong những thành viên của Tổng
Công ty Lắp máy Việt Nam chuyên lĩnh vực gia công, chế tạo thiết bị và kết cấu thép
phục vụ cho các công trình công nghiệp. Với những lợi thế về kinh nghiệm và nguồn
lực, LILAMA 69 – 2 vẫn đang tiếp tục phát triển và là một trong những đơn vị mạnh
của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam. Tuy nhiên, đứng trƣớc sự cạnh tranh gay gắt
khi Việt Nam gia nhập WTO, doanh nghiệp đều luôn phải cẩn trọng trong từng bƣớc

1


đi. Cơ sở để tiến từng bƣớc vững chắc của doanh nghiệp đó là phải xây dựng đƣợc
chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp, định hƣớng đúng đắn và đem lại hiệu quả.
Nhƣ vậy, trong nền kinh tế thị trƣờng hội nhập sâu rộng hiện nay, Công ty cổ
phần LILAMA 69 – 2 rất cần phải lựa chọn hƣớng đi cụ thể để phát triển bền vững.
Trên cơ sở lý thuyết đã đƣợc trang bị ở nhà trƣờng và căn cứ vào thực tế của công ty,
tác giả đã chủ động lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020” làm nội dung nghiên cứu cho bài luận văn

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trƣờng
kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2.
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần LILAMA
69 – 2 đến năm 2020.

3


CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÁC CÔNG TY
1.1: Tổng quan về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh (CLKD)
1.1.1: Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1.1: Khái niệm về chiến lƣợc
Chiến lƣợc đƣợc hiểu là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các
chính sách và các trình tự hành động thành một thể thống nhất
Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động
tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp
Lợi ích của chiến lƣợc kinh doanh:
- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình trong tƣơng lai để
nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới
mục tiêu cụ thể.
- Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại
và tƣơng lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai,
tận dụng cơ hội, giảm bớt nguy cơ.
- Giúp nhà quản trị đƣa ra các quyết định để đối phó với từng môi trƣờng kinh
doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa
phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
5


- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Có thể nói xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một nhiệm vụ
hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó
đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay
cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lƣợc kinh doanh là
một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với
quan điểm: Chiến lƣợc hay chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới
đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc.
Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay.
1.1.2: Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phƣơng hƣớng
kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Do biến động về nhu cầu,về thị
trƣờng và đặc biệt là mong muốn của khách hàng. Mặt khác mọi nguồn lực cũng nhƣ
tác động của các vấn đề cung ứng cũng luôn thay đổi, bên cạnh đó là sự không ngừng
ra tăng của đối thủ cạnh tranh. Chính từ những điều đó doanh nghiệp phải xây dựng
cho mình mục tiêu thật cụ thể và xây dựng cách thức để thực hiện mục tiêu đó.
Luôn chia thành những thời kỳ hoạt động cụ thể để doanh nghiệp đạt đƣợc mục
tiêu của mình.
Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và vững chắc trong môi trƣờng thƣờng xuyên biến động.

Chiến lƣợc tạo ra những căn cứ vững chắc cho công ty đề ra các quyết định phù
hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động
nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển đào tạo bồi dƣỡng nhân sự, hoạt động mở
rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm.

7


1.2: Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1: Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh & các mục tiêu chiến lược
1.2.1.1: Khái niệm tầm nhìn
Tầm nhìn của doanh nghiệp để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành
cái gì?
- Nó thƣờng đƣợc lập đầu tiên
- Nó thể hiện bằng một câu ngắn gọn
- Nó thể hiện ý muốn của ban lãnh đạo
Tầm nhìn chiến lƣợc là những định hƣớng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra
về tƣơng lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trƣờng
kinh doanh. Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tƣơng lai với một vài phƣơng pháp đặc
biệt nào đó khiến cho nó trở nên đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh
luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp.
1.2.1.1: Khái niệm sứ mệnh
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để
phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục
tiêu triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và
tồn tại của doanh nghiệp
1.2.1.3: Các mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu xác định những mong muốn của công ty sẽ đáp ứng trong phạm
vi trung, dài hạn. Đa phần các công ty đều theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc lợi
thế cạnh tranh vƣợt trội chiếm vị trí số 1 trong lĩnh vực kinh doanh. Mục tiêu của

nhau nhƣ (môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng văn hóa xã hội, môi trƣờng công nghệ, nhà
cung ứng, nhà phân phối, khách hàng). Để thực hiện công việc phân tích môi trƣờng
thì nhà chiến lƣợc phải viết hoặc nói ra, dự báo, các nghiên cứu chính thức hệ thống
thông tin và quản lý hệ thống thông tin, tình báo kinh tế.
9


1.2.2.1: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô)
Môi trường toàn cầu.
Ngày nay xu hƣớng toàn cầu hóa là xu hƣớng tất yếu nên mọi doanh nghiệp,
mọi ngành luôn phải tính đến. Sự nhận diện các cơ hội và thách thức để hội nhập với
su hƣớng phát triển kinh tế của khu vực và thế giới. Môi trƣờng quốc tế sẽ phức tạp
hơn, cạnh tranh hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế chính sách
và kinh tế.
Môi trường luật pháp chính trị và chính phủ.
Nhân tố chính phủ, luật pháp,và chính trị tác động đến hoạt động sản suất của
doanh nghiệp có thể chúng tạo ra những thuận lợi song bên cạnh đó nó cũng tạo ra
những rủi ro. Chính phủ là ngƣời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định của
chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn là sự hấp dẫn các nhà đầu tƣ. Hệ
thống luật pháp hoàn thiện luôn là cơ sở cho các nhà kinh doanh ổn định. Quyết định
về quảng cáo luôn là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp.Quyết định về thuế và các loại
phí có thể là cơ hội nhƣng cũng có thể là những kìm hãm cho sự phát triển sản xuất. luật
lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, hƣu trí, trợ cấp doanh nghiệp cũng phải tính đến.
Môi trường kinh tế.
Trong môi trƣờng kinh tế các doanh nghiệp nên phân tích tốc độ tăng trƣởng
GDP, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Với tốc độ tăng trƣởng GDP khác
nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn khác nhau sẽ khẳng định sự thịnh vƣợng, suy
thoái, hay phục hồi. Sẽ ảnh hƣởng đến tiêu dùng khi nền kinh tế tăng trƣởng cao sẽ
tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng đầu tƣ cho các hoạt động. Ngƣợc
lại khi giảm tăng trƣởng là nền kinh tế suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng và

độ cạnh tranh của chúng là rất lớn. Ông đã đƣa ra mô hình phân tích năm lực lƣợng
cạnh tranh đã giúp cho các nhà chiến lƣợc có những phân tích sắc sảo và chính xác về
các lực lƣợng cạnh tranh của một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trƣờng hoạt động
sản xuất hay kinh doanh.
11


Áp lực của đối thủ
muốn tham gia
(tiềm ẩn)

Áp lực

Áp lực

của nhà
cung
(ngƣời

của
Doanh nghiệp và các công
ty hiện đang cung cấp sản
phẩm dịch vụ

ngƣời
mua
(khách

bán)


Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn:
Một lực lƣợng ta cần phải phân tích đó là các đối thủ chƣa tham gia thị trƣờng
nhƣng họ sẽ có khả năng là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Khi
các đối thủ đó tham gia thì thị trƣờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ vị trí của doanh
nghiệp sẽ thay đổi, khi tham gia thị trƣờng các doanh nghiệp mới sẽ bị các rào cản
tham gia thị trƣờng (những ƣu thế tuyệt đối về chi phí nhƣ sáng chế làm chủ công
nghệ nguồn nhân lực nguồn nguyên vật liệu, khác biệt hóa sản phẩm, tính qui mô,
phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực).
Phân tích nhà cung ứng:
Nhà cung ứng cũng là một áp lực đối với doanh nghiệp vì họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc giảm chất lƣợng hàng hóa mà họ cung cấp. Do đó họ làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp họ luôn tạo ra sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào họ. Áp
lực mà họ tạo ra thƣờng là doanh nghiệp chỉ có một số ít nhà cung ứng hàng hóa cho
họ, doanh nghiệp không có nhà cung ứng khác hoặc hàng hóa khác thay thế, doanh
nghiệp không đƣợc xếp loại là khách hàng ƣu tiên, hàng hóa đầu vào là rất quan trọng
đối với doanh nghiệp, các nhà cung cấp liên kết dọc.
Phân tích khách hàng:

13


Khách hàng luôn mặc cả về giá cả hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung
ứng, nên ngƣời mua là một đe dọa cạnh tranh buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc đòi
hỏi nhu cầu cao về chất lƣợng, dịch vụ tốt hơn.
Áp lực mà khách hàng có thể gây ra cạnh tranh với doanh nghiệp thể hiện là
ngƣời mua ít hơn ngƣời bán hay cung vƣợt quá cầu. Khách hàng mua lƣợng lớn
thƣờng đòi giảm giá không hợp lý, doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng. Khách
hàng có thể vận dụng chiến lƣợc liên kết dọc, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị
trƣờng về nhu cầu.
Phân tích sản phẩm thay thế:

vận chuyển, các khả năng hợp tác đầu tƣ liên doanh kinh tế.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp dựa theo chức năng quản trị :
+ Đánh giá khả năng hoạch định của công ty : Đó là việc doanh nghiệp đã có
những nhìn nhận một cách thực tế về kế hoạch hoạt động tác nghiệp của doanh
nghiệp. Sao cho đạt chất lƣợng cao đồng thời phải tạo ra những thế và lực mới giúp
cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển ở môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Với nền
kinh tế phát triển đa dạng nên doanh nghiệp phải lựa chọn thị trƣờng chính cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình. Có nhƣ vậy thì doanh nghiệp mới phát huy đƣợc
những lợi thế của mình để chiếm lĩnh thị trƣờng. Với hoạch định của doanh nghiệp
sao cho đạt đƣợc mục tiêu ngắn hạn nhƣng cũng phải đáp ứng mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp hoạch định tốt sẽ tạo ra sự nhất trí cao của mọi
thành viên trong doanh nghiệp, việc phân bổ khai thác và sử dụng nguồn lực đã hiệu
quả chƣa. Đã có những nhìn nhận về sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng
chính trị, xã hội, công nghệ và có những giải pháp trƣớc cho những biến đổi đó chƣa.
Để chủ động thì doanh nghiệp phải hoạch định đƣợc biến động về cung cầu của thị
trƣờng. Việc xử lý thông tin tốt chƣa, ngành nào đang hấp dẫn, xu hƣớng tiêu dùng
của khách hàng, chính sách của chính phủ phải đƣợc hoạch định chiến lƣợc xem xét
và đánh giá một cách cụ thể. Các kế hoạch có thích ứng với từng giai đoạn của thị
15


trƣờng chƣa ? đã có những dự phòng cho nó chƣa ? Một yếu tố không thể thiếu đƣợc
đó là lợi ích giữa các bên liên quan đã hài hòa chƣa. Những lợi ích trƣớc mắt của một
bộ phận sẽ làm hủy hoại sự đoàn kết trong doanh nghiệp và sẽ dẫn tới những đổ vỡ
của công ty.
+ Đánh giá năng lực tổ chức: Cơ cấu tổ chức đã phù hợp với loại hình hoạt
động của doanh nghiệp chƣa ? các chiến lƣợc đã phù hợp với hoạt động chức năng
của doanh nghiệp chƣa ? khả năng lãnh đạo, phong cách làm việc của lãnh đạo các
cấp trong doanh nghiệp.
+ Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển: Đó là doanh nghiệp có nắm bắt

chức hợp lý chƣa? đánh giá hiệu quả và có những điều chỉnh.
Ngoài ra còn có những đánh giá về quản trị nhân sự, cơ chế khuyến khích động
viên, công tác nghiên cứu và phát triển. Đó là những mặt mà doanh nghiệp phải đánh
giá để nhìn nhận thực lực của doanh nghiệp mình từ đó mới xây dựng đƣợc chiến
lƣợc hoạt động cho doanh nghiệp mình một cách hiệu quả.
b. Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi của công ty :
+ Năng lực cốt lõi : Là sức mạnh độc đáo giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc sự
vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng cho khách hàng.
Củng cố và nhận diện năng lực cốt lõi của doanh nghiệp năng lực cốt lõi đƣợc
hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi
năng lực cốt lõi đã hình thành thì cần phải đƣợc xây dựng, phát triển (hợp tác liên
doanh dựa vào thế mạnh của đối tác rồi xây dựng năng lực cốt lõi cho mình) năng lực
cốt lõi phát sinh từ nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó.
+ Phân tích năng lực cốt lõi :
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Đó là đáng giá, hiếm, khó bắt
chƣớc, không thể thay thế nên các năng lực tiềm tàng phải đáp ứng đƣợc bốn tiêu
chuẩn trên thì mới trở thành năng lực cốt lõi và duy trì thì trở thành lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
17


Chuỗi giá trị ; doanh nghiệp chọn ra các năng lực tạo ra giá trị và duy trì,nâng
cấp, phát triển tạo ra các chuỗi giá trị. Cũng có thể mua năng lực ở bên ngoài tùy theo
tính toán của doanh nghiệp.
+ Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh công ty :
Năng lực cạnh tranh: Đó là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp tạo cho doanh
nghiệp chiếm đƣợc và duy trì vị trí trong thị trƣờng cạnh tranh lâu dài. Mỗi doanh
nghiệp có một số năng lực nhất định thƣờng thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này
nhƣng lại hạn chế về mặt khác. Cho nên mỗi doanh nghiệp có nhận thấy điều đó
không, để nhằm phát huy tối đa lợi thế của mình và đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi