HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

CHU PHƢƠNG THẢO

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT VINAPHONE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2017


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Minh An

Phản biện 1: TS. Phan Thảo Nguyên
Phản biện 2: TS. Vũ Trọng Phong

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 10 giờ 30 ngày 05 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông




2
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác đánh
giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các
công tác nhân sự khác đạt được hiệu quả. Đánh giá thực hiện công
việc không chỉ phục vụ mục tiêu quản lý mà còn trực tiếp cải thiện sự
thực hiện công việc của người lao động. Nó vừa gắn bó với lợi ích cá
nhân người lao động, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính
sách lương, thưởng, đào tạo, sự thăng tiến,… cho nhân viên. Nếu
công tác này được thực hiện công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức
đạt được kết quả kinh doanh cao, ngoài ra sẽ có được đội ngũ lao
động hết lòng với công việc, nhiệt tình và muốn gắn bó lâu dài với tổ
chức. Nhận thấy rõ được việc này, tổng công ty VNPT-Vinaphone đã
triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp
BSC nhưng bước đầu vẫn còn một số bất cập.
Tuy vậy, đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề
này tại Tổng công ty VNPT- Vinaphone. Vì thế tôi hy vọng việc thực
hiện đề tài này sẽ có ý nghĩa nhất định trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Tổng công ty VNPT –
Vinaphone.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty VNPT –
Vinaphone, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực,
góp phần vào sự phát triển của Tổng công ty trong những năm tới.
- Mục tiêu cụ thể: Để hoàn thành mục tiêu nêu trên, luận văn
sẽ tập trung giải quyết các nhiệm vụ cụ thể sau:
+ Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện


4
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc.
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá
có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người
(nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính
người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của doanh nghiệp.
Việc đánh giá thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạt động
nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong
một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này
cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình
và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.
1.1.2. Mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ
thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá
trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả
lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu doanh
nghiệp, v.v...
- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các

nhằm giúp người lao động cải tiến hiệu quả làm việc trong tương lai.
1.1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công
việc


6
(i) Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ
ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá
với các mục tiêu của doanh nghiệp.
(ii) Tính nhạy cảm: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân
biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người
không hoàn thành tốt công việc.
(iii) Tính tin cậy: Đánh giá đo lường việc thực hiện công việc
phải đảm bảo tính nhất quán. Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều
người đánh giá nhất trí về thực hiện công việc của một nhân viên và
thấp khi họ không nhất trí.
(iv) Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được
chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.
(v) Tính thực tế: Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng;
được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao.
1.2. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm
1.2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
1.2.3. Phương pháp phê bình lưu giữ
1.2.4. Phương pháp quan sát hành vi
1.2.5. Phương pháp so sánh cặp
1.2.6. Phương pháp mẫu tường thuật
1.2.7. Phương pháp phối hợp
1.2.8. Phương pháp định lượng
1.2.9. Phương pháp quản lý theo mục tiêu

1.3. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
1.3.1. Xác định mục tiêu, tiêu chí đánh giá
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:
- Để trả công lao động (như lương, thưởng,…).
- Xem xét đề bạt thăng tiến, khen thưởng, kỷ luật hay thuyên
chuyển công tác.


8
- Lập kế hoạch đào tạo.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá:
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là mốc chuẩn cho việc đo
lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để đảm bảo hệ
thống đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một
cách hợp lý và khách quan. Thông thường, tiêu chuẩn thực hiện công
việc được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và cần đáp ứng
nguyên tắc SMART, bao gồm: Cụ thể (Specific); Có thể đo lường
được (Mearuable); Có thể đạt được (Achievable); Hợp lý (Relevant);
Có hạn định thời gian (Time - bound).
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá.
Có thể sử dụng một hay kết hợp một số các phương pháp đánh
giá khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các
đối tượng nhân viên khác nhau
1.3.3. Đào tạo và lựa chọn người đánh giá
Việc đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến các quyết định trả
lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và
những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
Đối tượng đánh giá thường là lãnh đạo, người quản lý trực tiếp

vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
 Trụ sở chính đóng tại : Số 57 phố Huỳnh Thúc Kháng,
phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.
 Thành lập ngày 08/05/2015 theo quyết định số 88/QĐVNPT-HĐTV-TCCB của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT) với chức năng chính là kinh doanh và phát triển dịch vụ
Viễn thông – CNTT – truyền thông.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
 Đại diện cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT) doanh nghiệp và thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh
doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền
thông theo mục tiêu, kế hoạch, chiến lược của Tập đoàn VNPT;
 Doanh nghiệp và hợp tác với các đối tác trong nước và quốc
tế phát triển các hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông,
công nghệ thông tin, truyền thông theo mục tiêu, kế hoạch của Tập
đoàn VNPT;
 Thực hiện kinh doanh hàng hóa, thiết bị viễn thông, công
nghệ thông tin.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức


Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty VNPT – Vinaphone
(Nguồn: VNPT Vinaphone – Văn bản về doanh nghiệp – lao động)

11


12
2.1.4. Đặc điểm cơ cấu lao động của Tổng công ty
Nhìn chung đội ngũ lao động trong công ty phần lớn là
những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt. Trình độ ngoại

và phát triển thương hiệu hiệu quả; phát triển các dịch vụ mới giá trị; phát
triển tích hợp đa dịch vụ trên một khách hàng.
 Các yếu tố viễn cảnh học hỏi và phát triển (L): xây dựng hệ thống
quản trị doanh nghiệp hiện đại, hiệu quả; ứng dụng CNTT trong các
chức năng chiến lược; nâng cao năng lực đội ngũ quản lý, bán hàng,
dịch vụ khách hàng.
 Các chỉ tiêu kết quả theo chức năng nhiệm vụ của đơn vị : xác định
các chức năng chiến lược của đơn vị ảnh hưởng đến ảnh hưởng tới mục
tiêu của Tổng công ty.
Tổng trọng số các viễn cảnh và các chỉ tiêu kết quả đảm bảo
bằng 100%. Trong đó trọng số các KPOs trong từng viễn cảnh, các
chỉ tiêu trong từng KPOs, các chỉ tiêu kết quả theo chức năng nhiệm
vụ của đơn vị được xác định theo mục tiêu chiến lược của Tổng công
ty.
2.2.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
2.2.2.1. Mục tiêu của quản lý và đánh giá hiệu quả công việc
- Định hướng cho các cấp quản lý, cán bộ nhân viên những
hành vi và kết quả cần thiết để đạt mục tiêu doanh nghiệp.
- Khích lệ tinh thần làm việc hướng tới mục tiêu chung, hoàn thành
tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời với phát triển cá nhân.


14
- Điều chỉnh hành vi cho nhân viên theo kết quả và phát triển
các giá trị văn hóa của doanh nghiệp.
- Kết quả đánh giá là căn cứ để trả lương các kỳ và làm căn cứ
để sử dụng, sắp xếp lao động, đào tạo nâng cao năng suất lao động.
2.2.2.2. Nguyên tắc triển khai thực hiện

Với nguyên tắc gắn kết các mục tiêu chiến lược (KPOs)

có thể bao gồm KPI của đầy đủ 4 viễn cảnh hoặc không nhất thiết
phải bao gồm cả 4 viễn cảnh.
Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả công việc cấp bộ phận:
Gồm các KPI và KRI được thiết lập hàng tháng, quý, năm dựa trên
BSC/KPI của đơn vị và chức năng, nhiệm vụ chính yếu của bộ phận.
KPI bộ phận bao gồm KPI được phân rã từ BSC/KPI của đơn vị.
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và kết quả công việc của
cá nhân: gắn liền với KPI và KRI của đơn vị/bộ phận tương ứng với
các nhiệm vụ trọng yếu của cá nhân. Riêng đối với cán bộ quản lý,
tiêu chí đánh giá kết quả công việc chính là tiêu chí chính của đơn


16
vị/bộ phận mà cán bộ quản lý đó phụ trách. Trong trường hợp có
nhiều chỉ số, tiêu chí đánh giá của Trưởng đơn vị/ bộ phận có thể chỉ
là một số các tiêu chí trọng yếu của đơn vị/ bộ phận chứ không phải
là tất cả.
2.2.2.4. Quy trình giao chỉ tiêu
Bước 1: Giao chỉ tiêu từ Tổng công ty xuống các đơn vị/ban
chức năng
Dựa trên BSC Tổng công ty được phê duyệt, Ban Kế hoạch –
Đầu tư chủ trì, phối hợp với Ban Nhân sự và các đơn vị thực hiện xây
dựng và phân bổ BSC/KPI cho các đơn vị hàng năm, hàng quý. Kết quả
BSC cuối cùng đã thống nhất giữa các đơn vị và Ban Kế hoạch – Đầu
tư, Ban Nhân sự được trình Giám đốc Tổng công ty phê duyệt trước
ngày 31 tháng 01 hàng năm và sử dụng làm cơ sở để theo dõi đánh giá
kết quả công việc của các đơn vị trong quý, năm.
Bước 2: Phân bổ chỉ tiêu từ đơn vị/ban đến các phòng/bộ phận
theo quý/năm
- Căn cứ vào BSC/KPI của đơn vị được giao theo quý, năm,

thi đua hàng năm, là cơ sở để phân phối tiền lươngcác kỳ theo kết quả
hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên, quỹ khen thưởng,
phúc lợi cho đơn vị, bộ phận. Hơn nữa, kết quả đánh giá còn là căn cứ
để sử dụng, sắp xếp lao động, đào tạo nâng cao năng suất lao động.
2.2.4. Kết quả khảo sát ý kiến cán bộ công nhân viên về công tác đánh
giá thực hiện công việc
Qua việc khảo sát, có thể thấy phản hồi khá tích cực của
CBNV đối với việc áp dụng BSC trong công tác ĐGTHCV về mức
độ hài lòng, các chỉ tiêu đảm bảo tiêu chí SMART, thông báo được
gửi đầy đủ tới các bộ phận. Hơn nữa, CBNV đa phần đã nhận thấy
được sự cần thiết của phương pháp mới trong đánh giá thực hiện


18
công việc. Tuy nhiên cũng còn 1 số hạn chế như trong việc tuyên
truyền, kết quả đánh giá chưa được giải thích rõ với người lao động,
đôi khi chỉ tiêu giao còn chưa sát với thực tế.
2.3. Nhận xét chung về thực trạng đánh giá thực hiện công việc
tại Tổng công ty VNPT - Vinaphone
2.3.1. Ưu điểm
Đã tổ chức được bộ máy triển khai BSC đồng bộ từ cấp Tổng
công ty đến các đơn vị thành viên, phòng, tổ và người lao động. Các
phòng ban, đơn vị thuộc Tổng công ty đã tích cực triển khai kế hoạch
BSC được giao.
Việc triển khai giao chỉ tiêu, thông báo các quy định, chế độ,
báo cáo, thẩm định được thực hiện khá đầy đủ và bài bản, có sự điều
chỉnh phù hợp theo biến động của thị trường.
Cán bộ quản lý các cấp của Tổng công ty đã nhận thức được
việc triển khai thực hiện BSC là việc làm cần thiết.
Mỗi cán bộ công nhân viên của Tổng công ty đều nắm rõ hơn

- Là một công cụ quản lý khá mới mẻ tại Việt Nam, áp
dụng BSC vào thực tế quản lý không hề đơn giản.
- VNPT - VinaPhone đang trong quá trình tái cấu trúc nên
cơ cấu doanh nghiệp chưa được ổn định, ảnh hưởng tới việc triển
khai công tác này;
- Thời gian thực hiện chưa dài nên đội ngũ cán bộ quản
lýcòn thiếu kinh nghiệm, kiến thức về BSC;
- Hoạt động truyền thông nội bộ về BSC chủ yếu là dưới
dạng văn bản, triển khai một chiều nên phản hồi chưa kịp thời và đa
dạng.


20
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY
VNPT -VINAPHONE
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông
3.1.1. Mục tiêu chủ yếu
- Đến trước năm 2020 doanh số đạt 83.500 tỷ đồng, tốc độ tăng
trưởng bình quân đạt 9.5%/năm.
- Lợi nhuận trước thuế đạt 3.300 tỷ đồng, tốc đọ tăng trưởng
bình quân đạt 49%/năm.
Tiếp tục là một trong những nhà mạng lớn nhất Việt Nam. Thị
phần dịch vụ di động chiếm trên 30%, dịch vụ băng rộng trên 80%,
góp phần góp sức đưa VNPT về đúng vị trí ban đầu của mình.
3.1.2. Định hướng phát triển
- Nhanh chóng ổn định cơ cấu doanh nghiệp, tích cực thông tin
tuyên truyền, nâng cao hình ảnh, vị thế của Tổng Công ty.
- Tích cực tìm kiếm thị trường khách hàng, thường xuyên đổi
mới, đa dạng hóa mô hình kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển

Các chỉ tiêu KPIs được xây dựng, bên cạnh việc đảm bảo đúng
tiêu chí SMART (Cụ thể, rõ ràng – Đo đếm được – Có thể đạt được –
Sát với thực tế – Có thời hạn), cũng cần lưu ý các yếu tố khác như:
+ Linh hoạt theo từng giai đoạn khi giao khoán cho các đơn vị
+ Chú ý tới bản mô tả công việc khi giao việc tới các cá nhân
+ Cân đối trọng số của các chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu chính.
+ Yếu tố vùng miền tại các Trung tâm kinh doanh tỉnh thành.
3.2.4. Cải thiện ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý các
chỉ tiêu BSC/KPIs


22
Hoàn thiện hệ thống phần mềm quản lý các chỉ tiêu và đánh giá
kết quả hoàn thành để giúp quá trình đo lường, thẩm định các chỉ tiêu
được nhanh chóng và kịp thời hơn. Đồng thời, nó cũng giúp tiết kiệm và
giảm áp lực cho CBNV trong việc báo cáo kết quả công việc hàng tháng.
3.2.5. Tích cực truyền thông nội bộ về BSC
Tổng công ty cần tăng cường truyền thông nội bộ về BSC dưới
các hình thức khác nhau như: trao đổi trực tiếp “hai chiều” thông qua
các buổi hội thảo, hoặc các cuộc thi thể hiện hiểu biết của CBNV về
phương pháp này,…
Các cấp quản trị cần thường xuyên quan tâm các ý kiến phản
hồi của cán bộ nhân viên về BSC. Khuyến khích gửi thông tin phản
hồi. Tạo hòm thư riêng hoặc ứng dụng mạng xã hội trong việc quản lý
thông tin phản hồi về BSC từ CBNV để các cấp quản lý nhằm xem
xét và có biện pháp cải thiện.
3.3. Kiến nghị với VNPT
- Quyết liệt hơn với đề án tái cấu trúc Tập đoàn để sớm ổn định
cơ cấu tổ chức của Tập đoàn nói chung và của Tổng công ty VNPTVinaphone nói riêng, tạo sự đồng bộ và nhất quán trong công tác quản
lý và trong việc triển khai các quyết định, chính sách của Tổng công ty.

công tác đánh giá thực hiện công việc tại đây.
Trong quá trình nghiên cứu, được sự hướng dẫn tận tình của
giáo viên hướng dẫn và sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn
thông VNPT-Vinaphone, tôi đã hoàn thành luận văn này. Tôi xin gửi
lời cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn
Thị Minh An và Lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên của Tổng Công
ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone đã hỗ trợ và tạo điều kiện