LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, là nhân
tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh. Vấn đề tạo động lực trong lao
động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao năng suất lao
động . Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích
nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ,
đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt
được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ
lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp.
Là một công ty đứng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin, FPT đã và đang có
những thành tựu to lớn trong nền kinh tế. Vì vậy việc giữ gìn và nâng cao hiệu quả
sử dụng nguồn lực là một vấn đề được ban lãnh đạo công ty hết sức quan tâm. Tạo
động lực là một trong những giải pháp nâng cao năng lực của người lao động trong
công ty. Để làm rõ hơn về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong công ty,
em xin chọn đề tài nghiên cứu là “ Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách
đào tạo trong công ty cổ phần FPT “
Trong quá trình làm, em không tránh khỏi những sai sót, em mong thầy cô góp ý
để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn. Em cảm ơn thầy Cấn Hữu Dạn đã
hướng dẫn em hoàn thành bài tiểu luận này.


1.

CƠ SỞ LÍ LUẬN

1.1.
Các khái niệm cơ bản
- Động lực lao động là những
-



-

Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm
việc cho tổ chức.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.

1.3.
Vai trò của chính sách đào tạo
- Gắn kết với các chính sách khác tạo nên hệ thống các quy định của
- Là tiền đề cơ bản, hành lang pháp lí để xây dựng quy chế đào tạo.

tổ chức.


1.4.
•

•

•

-

Đảm bảo tính công bằng cho các nhân viên của tổ chức khi tham gia hoạt


Ngày 13/9/1988, Viện trưởng Viên Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia đã ký
quyết định thành lập Công ty Công nghệ Thực phẩm (tên gọi đầu tiên của FPT)
và giao cho ông Trương Gia Bình làm Giám đốc.
Tháng 10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ
(tên viết tắt là FPT)
Năm 1996, FPT đưa vào hoạt động mạng cộng đồng có tên là Trí tuệ Việt Nam
(TTVN) với hơn 10.000 thành viên. Tuy chưa kết nối được ra nước ngoài,
TTVN đã mang đến cho thanh niên Việt Nam một môi trường mới đầy hứng
khởi. Năm 1997, Việt Nam kết nối hạ tầng với mạng Internet toàn cầu và FPT
được lựa chọn là nhà cung cấp thiết bị, đồng thời là Nhà cung cấp kết nối (ISP).
Là ISP duy nhất không thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông, FPT đã là
chất xúc tác để Internet Việt Nam phát triển như vũ bão. Dựa trên những kinh
nghiệm thu được khi điều hành mạng TTVN, FPT đã góp phần to lớn đưa Việt
nam thành một trong những nước có hạ tầng truy nhập internet tốt nhất thế giới.
Hơn 15 năm sau, FPT đã trở thành công ty xuất khẩu phần mềm số 1 Việt Nam
cả về quy mô nhân lực, doanh số và thuộc danh sách 100 Nhà cung cấp Dịch vụ
Ủy thác toàn cầu (Top 100 Global Outsourcing) do IAOP đánh giá cùng với sự
hiện diện tại 19 quốc gia trên toàn cầu.
2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
- Công nghệ: dịch vụ công nghệ thông
-

-

tin, tích hợp hệ thống, giải pháp theo

ngành.
Viễn thông: dịch vụ truyền hình, dịch vụ trực tuyến, internet băng rộng, kênh
thuê riêng, trung tâm dữ liệu.

đầu làm quen với công việc và hiểu thêm về các giá trị cốt lõi của FPT.
-

Đào tạo cán bộ công nghệ:

Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng công nghệ mới, đào
tạo thi chứng chỉ của những hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ công nghệ
nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo.
-

Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn:

Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn Định kỳ hàng năm, nhân viên được
đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu
cầu công việc.
-

Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận:

Ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh
đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của công ty
-

Chương trình 72h trải nghiệm:

Tạo môi trường giúp Cán bộ nhân viên thấu hiểu hơn về lịch sử hình thành, con
người, những giá trị văn hóa, tinh thần Tôn đổi đồng – Chí gương sáng của
FPT. Tạo nên một hoạt động mang tính gắn kết đồng đội giữa Cán bộ nhân viên



các đệ tử mà còn cả sư phụ.
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,
không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà
còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác.
Nhờ việc chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo,
để tăng khả năng thăng tiến cho họ đã đem lại những lợi ích lớn cho công ty và
còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế


những người lao động khác cũng nhận thấy những lợi ích đó để nỗ lực phấn đấu
theo gương người đó nhằm đạt được kết quả lao động tốt hơn.
Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của công ty tới nhân viên từ đó tạo
được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát
huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để
áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý và tổ chức.
Chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng, hấp dẫn kích thích được người lao
động làm việc hiệu quả, nâng cao sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức.
Bên cạnh đó cũng giúp người lao động nhận thức rõ trách nhiệm của mình đối
với công ty, từ đó chủ động nâng cao năng lực, hoàn thiện bản thân.
Các hoạt động đào tạo của FPT tuân thủ theo quy chuẩn của ISO 9001, được
kiểm soát và đánh giá chất lượng hàng năm. Hoạt động này cũng thường xuyên
được cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Do đó các hoạt động
đào tạo của công ty được người lao động hưởng ứng và đem lại hiệu quả trong
vấn đề tạo động lực lao động.

2.3.

Đánh giá chung

2.3.1.


Phân tích nhu cầu đào tạo trong công ty không linh hoạt, thiếu sự kết nối giữa các
phòng ban trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo dẫn tới việc xác định đúng nhu
cầu đào tạo chưa chính xác. Từ đó thể dẫn đến tốn kém kinh phí cũng như nguồn
lực của tổ chức, gây ảnh hưởng đến tâm lí của người lao động.
Đào tạo chưa kết hợp hài hòa giữa lí thuyết và thực hành khiến người lao động khó
khăn trong quá trình vận dụng lí thuyết và thực tiễn, dẫn đến các khó khăn trong
quá trình tiếp nhận công việc.
Đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức, chủ quan. Phương pháp đánh giá
sau đào tạo còn nhiều hạn chế nên chưa phát huy hết khả năng của chính sách đào
tạo, chưa khiến người lao động nỗ lực hết mình trong học tập và lao động.
Đánh giá sau đào tạo chưa kịp thời dẫn đến những thiếu sót trong quá trình điều
chỉnh chính sách đào tạo.

2.3.3.

Nguyên nhân

Nội dung đào tạo chưa hoàn toàn gắn với yêu cầu công việc mà người lao động
đảm nhiệm.
Người lao động sau đào tạo chưa biết vận dụng kiến thức, kĩ năng trong qua trình
học tập vào quá trình làm việc.


Do hoạt động phân tích công việc của công ty còn nhiều bất cập, chưa rõ ràng, cụ
thể nên việc xác định các kỹ năng cần được đào tạo chưa thực sự đầy đủ.
Bản tiêu chuẩn công việc của công ty chưa phản ánh đầy đủ các yêu cầu về số
lượng, chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định.
Chưa có lộ trình đánh giá rõ ràng sau quá trình đào tạo.


tạo, ngoài ra còn được hưởng lương hàng tháng. Sau khi đi đào tạo về, khi trình
độ được nâng cao lên thì công ty nâng cấp, thăng chức cho họ phù hợp với trình
độ mà họ đã đạt được.


Khi xác định nhu cầu đào tạo, cần phải xác định rõ trình độ cần có của người
lao động cho công việc sắp tới, số lượng người là bao nhiêu. Muốn vậy, công ty
phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá tay nghề cho người lao động bằng cách tổ
chức thi tay nghề cho người lao động. Từ đó xác định trình độ hiện có, so sánh
với trình độ cần có trong tương lai. Khi đó sẽ xác định được nhu cầu trình độ
cần đào tạo số lượng người cần được đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nhu cầu thự tế của công ty và cần có sự
phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận nhân sự và các phòng ban liên quan.
Bố trí lao động hợp lý giữa cấp bậc công việc với cấp bậc nhân viên để tránh
lãng phí nguồn lực của công ty. Công ty nên bố trí cấp bậc công việc lớn hơn
hoặc bằng cấp bậc nhân viên và khi đó người lao động sẽ phải làm công việc
đòi hỏi trình độ cao hơn trình độ của mình. Từ đó sẽ khuyến khích người lao
động nâng cao trình độ của mình cho phù hợp với yêu cầu của công việc, họ sẽ
luôn cố gắng để nâng cao trình độ của mình. Khi đó công ty đưa ra chương
trình đào tạo sẽ thích hợp hơn cho người lao động.
Công ty phải thực hiện tốt công tác phân tích công việc để từ đó phục vụ cho
công tác tuyển dụng của công ty. Bởi ngay từ giai đoạn tuyển dụng công ty phải
tuyển chọn , xem xét kỹ trình độ nhân viên đã đáp ứng yêu cầu của công việc
chưa. Nếu công ty thực hiện tốt công tác tuyển chọn thì sẽ chọn ra được những
nhân viên có trình độ như mong muốn. Khi đó công ty sẽ không mất thêm chi
phí đào tạo do tuyển chọn người chưa đạt so với yêu cầu đưa ra.
Giáo dục để người người lao động hiểu được lợi ích mà chương trình đào tạo
mang lại từ đó họ có tinh thần tự nguyện tham gia chương trình đào tạo của
công ty và có thái độ học tập nghiêm túc, nỗ lực trong quá trình hoàn thiện bản
thân.

3. Tài liệu của công ty cổ phần fpt FPT. Được lấy về từ
https://www.fpt.com.vn/vi