BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐOÀN NGỌC THANH HOÀNG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐOÀN NGỌC THANH HOÀNG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐƯỜNG THỊ LIÊN HÀ

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .......................................................14
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow .................................................14
1.2.2 Học thuyết ERG ..........................................................................17
1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg ...................................19
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .......................................21
1.2.5 Học thuyết công bằng của J. Staccy Adam .................................23
1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner .......................25
1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG ....................................................................................27


1.3.1 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua
công cụ thu nhập .............................................................................................27
1.3.2 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua
yếu tố công việc ..............................................................................................32
1.3.3 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua
yếu tố môi trường làm việc ............................................................................33
1.3.4 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua
việc tạo cơ hội đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến ..................................36
1.3.5 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua hệ
thống đánh giá thực hiện công việc ................................................................37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH TẠO
ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI
BHXH THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ...............................................................39
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ BHXH THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ............39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BHXH Tp. Đà Nẵng ......39
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của đơn vị ..............................................41
2.1.3 Tình hình cán bộ viên chức tại BHXH .......................................44
2.1.4 Tình hình hoạt động của BHXH ..................................................47
2.2 THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC

3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc thông qua các
yếu tố về công việc .........................................................................................83
3.2.4 Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển và tạo cơ hội thăng tiến cho
CBVC .............................................................................................................84
3.2.5 Tạo động lực thúc đẩy làm thông qua việc hoàn thiện chính sách
phúc lợi ............................................................................................................87
3.2.6 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, khen thưởng ................88


KẾT LUẬN ...................................................................................................91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................92
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBVC

Cán bộ viên chức


DANH MỤC CÁC BẢNG

2.5

Số lượng công chức giữ chức vụ lãnh đạo

55

2.6

Quy định hệ số phụ cấp chức vụ

55

2.7

Đánh giá của cán bộ viên chức tại BHXH về tiền lương

57

2.8

Kinh phí mua sắm trang thiết bị

59

2.9

Đánh giá của CBVC về yếu tố điều kiện làm việc

59


Hình thức và số lượng khen thưởng cho CBVC tại

66

2.15

BHXH TP

2.16

Mức khen thưởng cụ thể đối với cá nhân và tập thể

67

2.17

Mức khen thưởng đối với Danh hiệu thi đua cá nhân

68

2.18

Mức khen thưởng đối với Danh hiệu thi đua tập thể

68

2.19

Đánh giá của CBVC về yếu tố khen thưởng



Bảng chấm điểm cơ quan đạt tiêu chuẩn văn hóa

79

Phiếu đánh giá của người tham gia đào tạo đối với các

85

3.3

chương trình đào tạo

3.4

Tiêu chuẩn cụ thể của từng chức danh cán bộ

86

3.5

Đánh giá CBVC theo phương pháp thang đo đồ họa

90


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình


38

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức BHXH thành phố Đà Nẵng

41

2.2

Biểu đồ cơ cấu theo trình độ chuyên môn của CBVC

46

2.3

Biểu đồ các nhân tố được CBVC quan tâm nhất

52

2.4

Biểu đồ thực trạng về công tác phân phối tiền lương

58

2.5

Biểu đồ thực trạng thực hiện chính sách phúc lợi

giữ vai trò then chốt, quyết định sự thành bại trong hoạt động của tổ chức.
Ngoài ra, hiện tượng người lao động nghỉ việc để chuyển sang đơn vị khác
cũng ngày càng gia tăng làm ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị, đó là
nguyên nhân gây ra sự bất ổn định và từ đó làm ảnh hưởng đến mục tiêu
chung mà tổ chức đã đề ra.
Có thể thấy rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng
lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả
đối với nhân viên. Tất cả những điều đó chỉ là sợi dây xích để giữ chân
người lao động chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.
Đâu là giải pháp tốt nhất và điều gì sẽ tạo ra động lực thúc đẩy làm việc
của người lao động? Vì vậy, em xin chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách
tạo động lực thúc đẩy làm việc của cán bộ viên chức tại Bảo hiểm xã hội
thành phố Đà Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho


2

người lao động tại cơ quan Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng;
- Tìm hiểu một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực;
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động
lực cho người lao động tại đơn vị trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Cán bộ viên chức đang công tác tại Bảo hiểm
xã hội thành phố Đà Nẵng và các Bảo hiểm xã hội trực thuộc.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các công cụ tạo động lực thúc
đẩy làm việc của người lao động, đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm
việc của cán bộ viên chức tại cơ quan Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu

nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định;
Higgins (1994) đã đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá
nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn;
Buford, Bedeian, & Lindner (1995) thì cho rằng động lực làm việc là
một khuynh hướng cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu
chưa được đáp ứng cụ thể;
Mitchell (1982) đã xác định bốn đặc điểm chung làm cơ sở cho định
nghĩa của động lực. Đặc điểm là:
+ Động lực là một hiện tượng cá nhân;
+ Động lực là cố ý;
+ Động lực là nhiều mặt;
+ Lý thuyết động lực dự đoán hành vi;
Dựa trên những đặc điểm này, Mitchell xác định động lực là "mức độ
mà một cá nhân muốn và lựa chọn để tham gia vào các cách xác định nào
đó." Mullins (1996) đưa ra ba yếu tố chính tạo nên động lực thúc đẩy:
+ Lợi ích kinh tế;


4

+ Sự hài lòng nội tại;
+ Các mối quan hệ xã hội;
Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động
lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường.
Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách
khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland,
Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm
học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý
do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc.
Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn cho rằng động lực lao

Theo nhóm biên soạn Đại học kinh tế - Đại học đà nẵng (PGS.TS Lê Thế
Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn. ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan)
đã cho rằng có bốn hướng tiếp cận động lực thúc đẩy người lao động bao gồm:
Cách tiếp cận truyền thống, mối quan hệ con người với con người, nguồn nhân lực
và hiện đại. Từ đó đòi hỏi doanh nghiệp và tác giả phải lựa chọn cho mình cách
tiếp cận phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp để có thể mang lại kết
quả cao nhất.
Với đề tài “Hoàn thiện chính sách tạo động lực thúc đẩy làm việc của
cán bộ viên chức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng”, các vấn đề mà
luận văn cần tập trung nghiên cứu là tìm hiểu, đánh gía thực trạng thực hiện
chính sách tạo động lực thúc đẩy làm việc của cán bộ viên chức từ đó đề xuất
các giải pháp phù hợp với tình hình thực tế nhằm hoàn thiện hơn nữa các
chính sách đang áp dụng tại đơn vị.


6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1 Nhu cầu của người lao động
Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng nhìn
chung đều làm việc bởi vì có thể đạt được điều mình cần từ công việc. Những
thứ mà chúng ta đạt được ảnh hưởng tới tinh thần, động lực và chất lượng
cuộc sống của chính chúng ta. Một số người làm việc vì sở thích và tình yêu,
số khác làm việc để đạt được những ước nguyện cá nhân, có những làm người
làm việc để cảm thấy rằng đang đóng góp một điều gì đó quan trọng, có ý

thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa
được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó. Đó
chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích
cao nhất.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng
suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên
mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề tạo động lực làm việc
là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của
người lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao
trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng
không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người
lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình
vì tổ chức.


8

1.1.2 Động cơ thúc đẩy người lao động
a. Khái niệm
Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt
ra. Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành
động của mình, phản ánh các mục tiêu đặt ra một cách có ý thức, động cơ
được xác định và giải thích cho hành vi.
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định. Động cơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc
của nhân viên, vì vậy, một phần công việc của nhà quản trị là phải hướng
những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. [6, tr 201]
Khái niệm động cơ là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định vì:

phẩm, họ phải tiêu hao sức lực của mình là chủ yếu và tiêu hao một phần trí
não. Họ thường có khuynh hướng chỉ quan tâm đến các những vấn đề của bản
thân họ, của gia đình họ trong những khoảng thời gian ngắn, họ thường không
dành thời gian cho học tập, chủ yếu chỉ phát triển nâng cao kỹ năng, kỹ xảo
nghề nghiệp.
Động cơ làm việc của họ bao gồm:
Thứ nhất, động cơ kinh tế: đối với người lao động chân tay, thu nhập
của họ thường thấp và thường được dùng để trang trải cuộc sống.
Thứ hai, động cơ sợ: người lao động phải chấp hành tốt các nội quy của
đơn vị đề ra, nếu không thu nhập của họ sẽ bị ảnh hưởng, không có được công
việc tốt hoặc bị sa thải. Vì vậy, họ luôn cố gắng để làm tốt công việc của mình
và hi vọng sẽ có một công việc tốt hơn.
Thứ ba, động cơ thay đổi và vươn lên: nhằm cải thiện được vị thế công
tác hiện tại của mình. Động cơ này còn thể hiện ở mong muốn thay đổi công
việc từ lao động chân tay sang lao động trí óc hoặc tham gia vào các tổ chức
chính trị xã hội.


10

Thứ tư, động cơ trách nhiệm, ý thức: nâng cao ý thức trách nhiệm của
người lao động đối với công việc và phát động phong trào đó trong toàn đơn
vị sẽ tạo bầu không khí làm việc tích cực, hiệu quả và lôi kéo được các thành
viên có ý thức trách nhiệm chưa cao tham gia.
+ Người lao động trí óc: họ chủ yếu làm việc bằng sự vận động của trí
óc, có điều kiện tiếp cận tốt với trí thức nhân loại về nhiều lĩnh vực. Họ
thường đòi hỏi cao về sự đánh giá bản thân, đòi hỏi sự dân chủ, bình đẳng cao
trong xã hội. Động cơ làm việc của họ bao gồm:
* Động cơ kinh tế: thu nhập vẫn là động cơ cơ bản của người lao động
tay chân và lao động trí óc. Họ làm việc trước hết vì mong muốn có được

Tạo động lực có thể hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực làm việc
cho người lao động. Tạo động lực là sự vận dụng các chính sách, các biện
pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động cảm thấy hài lòng với công việc và nỗ lực hơn nữa để
đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động
viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực
xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và
sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn
có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Cũng có thể hiểu, tạo động lực là tất cả các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động. Chẳng
hạn như việc thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của
người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của tổ chức, sử dụng các biện
pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
1.1.4 Sự thỏa mãn về công việc của người lao động
Khái niệm về sự thỏa mãn - hài lòng rất phong phú và đa dạng, ta có
thể hiểu sự thỏa mãn là việc nhân viên đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn


12

nào đó của họ khi làm việc.
Theo Vroom (1964) thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người
lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức,
hoặc thực sự cảm thấy thích thú với công việc.
Kreitner và Kinicki thì định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự
phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của
công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với
đồng nghiệp, nội dung công việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.

Người lao động chỉ làm việc tích cực khi mà những nhu cầu của bản
thân được thỏa mãn một cách tương đối, được thể hiện trong những lợi ích mà
họ được hưởng. Khi người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không
tương xứng với những gì họ bỏ ra, cảm thấy không thỏa mãn được những nhu
cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc. Lợi ích là phương tiện
để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng
với những gì mà người lao động cống hiến thì mới tạo ra động lực làm việc.
Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ có dược nỗ lực lớn hơn để
tự hoàn thiện mình, học hỏi, đúc kết những kinh nghiệm trong công việc,
nâng cao kiến thức, trình độ.
b. Đối với tổ chức, doanh nghiệp
Tạo động lực kích thích người lao động làm việc có tác dụng tạo nên sự
gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ người
lao động tự ý nghỉ việc. Tạo động lực làm việc cho người lao động còn góp
phần làm tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của nhân viên
trong tổ chức.
Ngoài ra, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ giúp cho tổ
chức giảm được chi phí, thời gian cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân
viên mới. Việc tăng năng suất lao động, tạo ra lợi nhuận cao trên cơ sở trang
thiết bị và nguồn nhân lực, nguồn vốn sẵn có là một trong những giải pháp tối


14

ưu. Do đó, việc kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà
lãnh đạo và nhà quản lý. Đây cũng là nền tảng cho việc tăng doanh số, cải
thiện lợi nhuận, mở rộng quy mô nâng cao chất lượng hoạt động của các tổ
chức, doanh nghiệp.
1.2 CÁC HỌC THUYẾT CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG