BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ THỊ QUỲNH ANH

XÂY DỰNG MÔ HÌNH NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỘNG CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ THỊ QUỲNH ANH

XÂY DỰNG MÔ HÌNH NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỘNG CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Catherine L.Wang (2007) ................. 14
1.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THÀNH PHẦN ................................... 25
1.4.1. Mối quan hệ giữa khả năng thích nghi và khả năng hấp thụ.... 25
1.4.2. Mối quan hệ giữa khả năng hấp thụ và khả năng sáng tạo....... 26

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG........................ 27
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI
BÌNH DƯƠNG ............................................................................................... 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................ 27
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh, sản phẩm và thị trường ..................... 29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức........................................................................... 33


2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG.......................................................................... 34
2.2.1. Môi trường vi mô ...................................................................... 34
2.2.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh........................................... 37

CHƯƠNG 3 : THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU......................................... 40
3.1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ............ 40
3.1.1. Mô hình nghiên cứu .................................................................. 40
3.1.2. Giả thuyết nghiên cứu ............................................................... 40
3.2. TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................. 41
3.3. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGHIÊN CỨU............................................. 43
3.3.1. Nghiên cứu định tính................................................................. 44
3.3.2. Nghiên cứu tiền kiểm định........................................................ 48
3.3.3. Nghiên cứu định lượng ............................................................. 49
3.3.4. Thu thập dữ liệu ........................................................................ 51
3.3.5. Mã hóa thang đo........................................................................ 52

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CP

Cổ phần

CP ĐT TM

Cổ phần đầu tư thương mại

DNTN

Doanh nghiệp tư nhân

HCM

Hồ Chí Minh

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

TNHH TM VÀ DV Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ
TNHH TM XNK

Trách nhiệm hữu hạn thương mại xuất nhập khẩu


19

2.1

Tiêu chuẩn sản phẩm phôi thép

30

2.2

Tiêu chuẩn sản phẩm thép tròn trơn

30

2.3

Tiêu chuẩn sản phẩm thép thanh vằn

31

2.4

Danh mục khách hàng mặt hàng phôi thép

31

2.5

Danh mục khách hàng mặt hàng thép xây dựng


59

4.3

Thông tin mẫu theo thời gian giao dịch

60

4.4

Mã hóa thang đo các biến tiền kiểm định

63

4.5

Kết quả độ tin cậy Cronbach Alpha biến tiền kiểm định

63

4.6

Các biến trong mô hình chính thức

63

4.7
4.8
4.9
4.10

4.17

Hệ số Cronbach Alpha biến sáng tạo quá trình (đối tượng
khách hàng)
Hệ số Cronbach Alpha thang đo năng lực động (đối tượng
khách hàng)
Phân tích nhân tố khám phá EFA (đối tượng khách hàng)
Thang đo đánh giá năng lực động sau khi phân tích nhân tố
EFA (đối tượng khách hàng)
Trung bình các yếu tố thang đo ảnh hưởng đến năng lực
động (đối tượng khách hàng).
Ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình (đối tượng
khách hàng)

Trang
69
70
70
72
74
75

4.18

Hệ số phù hợp của mô hình (đối tượng khách hàng)

76

4.19



Hệ số Cronbach Alphabiến mua lại (đối tượng nhân viên)

81

4.26

Hệ số Cronbach Alpha biến đổi mới (đối tượng nhân viên)

81

4.27

Hệ số Cronbach Alpha biến chuyển đổi (đối tượng nhân
viên)

82


Số hiệu

Tên bảng

Trang

Hệ số Cronbach Alpha biến khai thác (đối tượng nhân viên)

82

bảng

84
85
87
90

4.37

Ma trận tự tương quan giữa các biến trong mô hình động

91

4.38

Hệ số phù hợp của mô hình động (đối tượng nhân viên)

92

4.39

Phân tích ANOVA (đối tượng nhân viên)

92

4.40

Phân tích hồi quy (đối tượng nhân viên)

93




40

3.2

Tiến trình nghiên cứu

42

4.1

Mẫu phân chia theo loại hình doanh nghiệp

59

4.2

Mẫu phân chia theo loại hình kinh doanh

60

4.3

Phân chia mẫu theo thời gian giao dịch

61

4.4
4.5
4.6

một gia tăng, thị trường thép từ đó cũng được mở rộng. Tình hình phát triển
của ngành thép Việt Nam những năm qua đặc biệt là giai đoạn 2000 đến nay
sự phát triển của ngành thép đã có những bước tiến dài đánh dấu sự thay đổi
của ngành thép Việt Nam. Sự thay đổi này là cả về lượng và về chất đây là
dấu hiệu đáng mừng của doanh nghiệp thép mở ra triển vọng mới cho ngành
thép Việt Nam. Triển vọng vươn ra khu vực và quốc tế.
Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh
không còn gói gọn trong phạm vi quốc gia mà nó vượt ra biên giới quốc tế.
Các doanh nghiệp đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt chưa từng có. Một
câu hỏi đặt ra: tại sao một số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, trong
khi một số khác không thể tồn tại quá vài tháng? Một trong những nhân tố
hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp chính là năng lực cạnh
tranh. Doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao thì tồn tại và ngược lai,
doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì thất bại. Và trong môi trường
toàn cầu thì ngày càng khẳng định tính đúng đắn của nó. Vì thế yêu cầu cấp
bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế


2

cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền
vững trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội
địa trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh.
Với những yêu cầu cấp thiết xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “
Xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh động cho công ty cổ phần Thép
Thái Bình Dương” với mong muốn tìm hiểu, đánh giá hiện trạng năng lực
cạnh tranh của công ty, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cụm từ năng lực động vẫn còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp Việt
Nam mặc dù những khái niệm đầu tiên trên thế giới đã xuất hiện từ những

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với thang đo Likert bảy
mức độ để tìm hiểu, xác định các tác nhân ảnh hưởng đến năng lực động của
doanh nghiệp. Thang đo Likert bảy mức độ giúp đo lường giá trị của các biến.
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết và các học thuyết
kinh tế phù hợp với nội dung nghiên cứu để thu thập thông tin, dữ liệu cần
thiết phục vụ cho mục đích nghiên cứu định lượng. Các khách hàng và nhân
viên nhận được bảng câu hỏi và phản hồi thông qua thư điện tử (email) và
phỏng vấn trực tiếp. Kết quả trả lời được lọc và làm sạch trước khi tiến hành
các bước phân tích tiếp theo.
Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố
EFA được sử dụng để đảm bảo các thành phần thang đo có độ kết dính phù
hợp với mục tiêu nghiên cứu. Đến bước phân tích hồi quy tuyến tính được
thực hiện để xác định các nhân tố thực sự ảnh hưởng đến năng lực động,
cường độ ảnh hưởng của nhân tố cũng được chỉ rõ thông qua hệ số của các
nhân tố. Sử dụng phương pháp phân tích trung bình của tổng thể để tìm sự
khác biệt giữa các nhóm khách hàng đối với từng nhân tố .


4

5. Cấu trúc của đề tài
Luận văn được chia làm bốn chương:
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết và học thuyết làm nền
tảng cho việc nghiên cứu mô hình năng lực động của doanh nghiệp, tham
khảo các nghiên cứu đi trước về các thành phần tác động lên năng lực động
của doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu tham khảo
sẽ đưa ra mô hình nghiên cứu kỳ vọng.
Chương 2 - Giới thiệu về công ty cổ phần Thép Thái Bình Dương và
thực trạng kinh doanh của công ty sẽ tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

- Nghiên cứu của Teece D.J (1997) và nhóm đồng tác giả đã nhấn mạnh
“việc khai thác các nguồn lực đặc biệt bên trong và bên ngoài công ty để giải
quyết các biến đổi của môi trường”[42, p.p. 510]. Một số nghiên cứu trước đó
của Penrose (1959)[32], Nelson và Winter (1982)[29], Prahalad và Hamel
(1990)[34], Teece (1976, 1986a, 1986b, 1988)[38],[39],[40],[41] và Hayes,
Wheelwright, và Clark (1988)[23] cũng cho thấy điều này: “Bởi vì cách tiếp
cận này nhấn mạnh vào việc phát triển các khả năng quản lý, việc khó có thể
bắt chước các kỹ năng kết nối tổ chức, các chức năng và kỹ năng công nghệ,
các năng lực này được tích hợp và rút ra từ các nghiên cứu R&D, quá trình
phát triển và chuyển giao sản phẩm, sở hữu trí tuệ, sản xuất, nguồn nhân lực,
và tổ chức học tập” [42, p.p. 517]. Trong nghiên cứu này cũng chỉ ra sự phát
triển và ưu nhược điểm của từng cách tiếp cận trong mỗi giai đoạn. Nghiên
cứu cũng chỉ rõ các chỉ dẫn tạo ra năng lực cạnh tranh động là: các khả năng
chiến lược; quá trình, vị trí và đương dẫn; vị trí và khả năng nhân rộng, bắt
chước của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu của Catherine L Wang (2007) cũng chỉ ra nguồn gốc của
năng lực cạnh tranh động từ lý thuyết nguồn lực với việc đưa ra một loạt dẫn
chứng các nghiên cứu (như: Nelson và Winter (1982)[29]; Day và Wensley
(1988)[17]; Dierickx và Cool (1989)[18]; Eisenhardt và Martin (2000)[19];


6

Priem và Butler (2001a,b)[35],[36]; Barney và cộng sự (2001)[11]; Zollo và
Winter năm (2002)[49]; Zahra và George (2002)[48]; Winter (2003)[46].
Wang cũng chỉ ra sự thiếu sót của các nghiên cứu trước vì sự không rõ ràng
giữa các khái niệm. Trong nghiên cứu của mình, Wang trả lời các câu hỏi:
Làm thế nào để phân biệt năng lực động từ các nguồn tài nguyên, quy trình và
khả năng? Sự tương đồng về năng lực động qua các công ty là gì? Mối quan
hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức khác, chiến lược đặc biệt công

hình thức trực tiếp và gián tiếp thông qua quá trình phát triển và đổi mới khả
năng bằng cách kết hợp các nguồn lực hữu hình và vô hình và thực hiện các
hoạt động được lặp đi lặp lại. Chúng bao gồm: đổi mới nội bộ; phạm vi kinh
doanh, cấu trúc và cải tiến công ty, các hoạt động nhân sự; tuyển dụng, phát
triển và đào tạo con người, sáng tạo tri thức, nắm bắt và phối hợp, hợp tác với
các đối tác và khách hàng và khả năng mua lại các doanh nghiệp khác và kỹ
năng mới tích hợp thông qua việc mua lại các công ty. Như một kết quả của
các quá trình này, các công ty phát triển rất khó bắt chước năng lực động như:
sáng tạo, định hướng thị trường, khả năng quản lý con người, hợp tác kiến
thức và mua lại từ các công ty khác, sử dụng một cách thích hợp để đạt được
và duy trì khả năng cạnh tranh trong thị trường với nhiều biến đổi. Năng lực
động phát triển đòi hỏi tài nguyên, cả hữu hình (vật chất và tài chính) và phi
vật thể (con người, kết cấu và mối quan hệ) - các nguồn lực đã được xác định
là nguồn lực quan trọng rất quan trọng cho việc phát triển và đổi mới năng lực
động.
- Nghiên cứu của Woiceshyn và Daellenbach (2005) khẳng định: "Các
công ty có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả năng học tập mãnh mẽ
từ các đối tác, tích hợp thông tin bên ngoài và biến nó thành kiến thức vững
chắc của mình”[47]. Trong nghiên cứu thực nghiệm của họ về các công ty dầu
và khí đốt Canada đã chứng minh khả năng hấp thụ của các công ty là rất
quan trọng cho sự thành công của công ty khi đối mặt với những thay đổi


8

công nghệ. Các kết quả nghiên cứu của họ cho thấy rằng khi áp dụng công
nghệ khoan ngang mới, các công ty có khả năng hấp thụ cao hơn dẫn đến
nâng cao hiệu suất của công ty, trong khi các công ty có khả năng hấp thụ
thấp hơn gặp phải khó khăn đáng kể.
- Nghiên cứu thực nghiệm của Verona và Ravasi (2003)[43] cũng cho

thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động,
v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu
tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh. Và cuối
cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong khi
còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được
xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh
tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng
lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…


10

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG
VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
1.1. CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH
TRUYỀN THỐNG
Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc
trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu
hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với ngày càng cao, mức độ cạnh tranh
ngày càng khốc liệt và gay gắt. Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh,
bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học
Chamberlin và kinh tế học Schumpeter.
Kinh tế học tổ chức gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng
quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận
hành hay chiến lược (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh
doanh (Performance) của

ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure ->

theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của
các doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học
Áo (Austrian economics), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường
ở dạng động (action and market process-market dynamics). Doanh nghiệp đạt
được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh
sáng tạo (innovative competitive action). Một điểm quan trọng nữa là cạnh
tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị
trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets). Tri thức liên tục thay
đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị
trường (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh


12

nghiệp. Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của
kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trường phái cạnh tranh này là
một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.
Lý thuyết về nguồn lực
Quan điểm dựa vào tài nguyên của doanh nghiệp với tiền đề là các doanh
nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác
nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó.
Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng
ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô
hình[21]. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu
hình. Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của

hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng
tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
Định hướng
kinh doanh
Định hướng
học hỏi
Năng lực
marketing

Năng lực
động

Năng lực
sáng tạo

Hình 1.1. Mô hình năng lực động của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ


14

Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các
doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa nghiên cứu chỉ
kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh
cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao
động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của
các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh. Và
cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong
khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được
xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh