BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ KIỀU TIÊN

ẢNH HƢỞNG CỦA QUẢN TRỊ THƢƠNG HIỆU NỘI BỘ
ĐẾN CAM KẾT THƢƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC KHÁCH SẠN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ KIỀU TIÊN

ẢNH HƢỞNG CỦA QUẢN TRỊ THƢƠNG HIỆU NỘI BỘ
ĐẾN CAM KẾT THƢƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC KHÁCH SẠN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TS. NGUYỄN HIỆP


1.5.3. Mô hình nghiên cứu của Yang, Wan, Wu (2015) ......................... 23
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 24
2.1. XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................................................ 24
2.1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................... 24
2.1.2. Giả thuyết nghiên cứu ................................................................... 25
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................... 29
2.3. THANG ĐO ............................................................................................. 31
2.3.1. Thang đo các thành phần độc lập .................................................. 31
2.3.2. Thang đo các thành phần phụ thuộc .............................................. 33


2.4. QUY MÔ MẪU ....................................................................................... 33
2.5. THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI .................................................................. 34
2.6. THU THẬP DỮ LIỆU ............................................................................. 36
2.7. XỬ LÝ DỮ LIỆU .................................................................................... 36
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................ 41
3.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU................................................................. 41
3.2. ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ........................................... 43
3.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha ......................... 43
3.2.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..... 47
3.2.3. Tính toán lại hệ số Cronbach‟s Alpha cho các thang đo sau EFA 56
3.3. ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .............................................. 59
3.3.1. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh..................................................... 59
3.3.2. Giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh ................................................. 60
3.4. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG PHÂN TÍCH HỒI QUY
BỘI ................................................................................................................ 61
3.4.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi
quy bội ...................................................................................................... 61
3.4.2. Kiểm tra hiện tƣợng tự tƣơng quan ............................................... 64
3.4.3. Kiểm tra hiện tƣợng đa cộng tuyến ............................................... 64

EBC

EFA

IBM
KMO

Cam kết thƣơng hiệu của nhân viên
(Employee‟s brand commitment)
Phân tích nhân tố khám phá
(Exploratory Factor Analysis)
Quản trị thƣơng hiệu nội bộ
(Internal Brand Management)
Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin

KH

Khách hàng

KS

Khách sạn

NV

Nhân viên

Sig.

Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

33

2.3.

Cấu trúc bảng câu hỏi và thang đo

35

3.1.

Kết cấu mẫu nghiên cứu theo giới tính

41

3.2.

41

3.3.

Kết cấu mẫu nghiên cứu theo thâm niên làm việc

42

3.4.

Kết cấu mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn

42



3.11.

Kết quả Cronbach alpha của thang đo thƣơng hiệu
khách hàng theo nhận thức của nhân viên
Kết quả Cronbach alpha của thang đo thƣơng hiệu nhà
tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên
Kết quả Cronbach alpha của thang đo cam kết thƣơng
hiệu của nhân viên

46

46

47

3.12.

Bảng ma trận nhân tố đã xoay lần 1

48

3.13.

Bảng ma trận nhân tố đã xoay lần 2

51


3.14.


nhà tuyển dụng đáng tin cậy
Kết quả Cronbach alpha của thang đo Thƣơng hiệu nhà
3.19.

tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên – Hình ảnh

59

nhà tuyển dụng vì nhân viên
3.20.

Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình theo R2 và
Durbin - Watson

62

3.21.

Kết quả phân tích phƣơng sai

63

3.22.

Hệ số hồi quy của mô hình

63

3.23.


25

2.2

Sơ đồ quy trình nghiên cứu

30

3.1

Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

60


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, nhiều giám đốc nhân sự của các doanh nghiệp nói chung và
khách sạn nói riêng phàn nàn về mức độ trung thành hay cam kết gắn bó của
nhân viên với tổ chức. Chính sự không cam kết làm việc lâu dài, gắn bó thƣơng
hiệu của nhân viên khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kinh doanh.
Điều này ảnh hƣởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty. Theo nghiên
cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao
đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế ngƣời làm,
chƣa kể tiền lƣơng. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tƣơng tự
cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí
lƣơng cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ

hoạt động quảng bá thƣơng hiệu ra bên ngoài nhƣng ngày nay, các tổ chức đã
dần nhận ra tầm quan trọng không kém của những hoạt động xây dựng và
thúc đẩy thƣơng hiệu nội bộ. Thƣơng hiệu nội bộ là cách tạo ra thƣơng hiệu từ
nhiều yếu tố: tầm nhìn chiến lƣợc, môi trƣờng làm việc, văn hóa công ty,
chính sách nơi làm việc.…Việc nâng cao hình ảnh công ty trong mắt nhân
viên giúp khẳng định vị thế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Quản
trị thƣơng hiệu nội bộ tốt là cách không chỉ giữ chân nhân viên, giữ chân
ngƣời tài mà còn là hƣớng đi vững chắc cho doanh nghiệp. Chính vì thế, quản
trị thƣơng hiệu nội bộ (Internal brand management) một cách hiệu quả là một
việc làm thiết thực, tạo động lực để họ cam kết thƣơng hiệu (Employee’s
brand commitment) lâu dài, từ đó có những đóng góp to lớn hơn cho sự phát
triển của công ty.
Kinh doanh dịch vụ lƣu trú nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng
đều có sự cạnh tranh cao do việc đầu tƣ, xây dựng quá nhiều khách sạn dẫn
đến việc cung vƣợt quá cầu và khả năng sinh lời thấp. Nhằm nâng cao khả


3
năng cạnh tranh, quản lý khách sạn cần tìm đƣợc điểm khác biệt giữa khách
sạn của mình với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo chất lƣợng dịch vụ cung cấp và
để lại ấn tƣợng sâu sắc về thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng và nhân viên.
Các nhân viên tiếp xúc trong kinh doanh khách sạn có vai trò quan trọng bởi
họ là ngƣời trực tiếp đầu tiên tiếp xúc với khách hàng để bán các sản phẩm,
dịch vụ. Các hành động, cách giao tiếp, ứng xử của họ có thể ảnh hƣởng đến
chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng về hình ảnh và giá trị
thƣơng hiệu khách sạn. Chính vì lẽ đó, các nhân viên cần hiểu rõ đƣợc bản
sắc và giá trị thƣơng hiệu, gắn kết vì mục tiêu thƣơng hiệu để có thể truyền tải
lời hứa thƣơng hiệu đến khách hàng.

iều đó, hoặc thiếu cam kết trong quá trình đồng nhất hành vi của

viên khác nhau về giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn và
loại hình khách sạn mà nhân viên đang công tác.
 Thứ năm, đề xuất một số hàm ý chính sách trong công tác quản trị
thƣơng hiệu nội bộ, quản trị nguồn nhân lực hƣớng đến mục tiêu nâng cao
mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với thƣơng hiệu trong ngành kinh
doanh dịch vụ lƣu trú, mà cụ thể là tại các khách sạn trên địa bàn TP. Đà
Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu là mối quan hệ giữa kiến thức và nhận thức,
thái độ của nhân viên làm việc tại các đơn vị kinh doanh dịch vụ lƣu trú đối
với hoạt động quản trị thƣơng hiệu nội bộ của tổ chức này với mức độ cam
kết thƣơng hiệu của họ.
- Phạm vi nghiên cứu xem xét ở phạm vi khách thể nghiên cứu là nhân
viên khách sạn, bao gồm các vị trí nhân viên và quản lý. Về mặt địa lý, đề tài


5
chỉ khảo sát nhân viên làm việc tại các khách sạn, resort tại Thành phố Đà
Nẵng, không khảo sát nhân viên làm việc ở các tỉnh thành khác.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng cả các cách tiếp cận nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lƣợng trong tổ chức nghiên cứu. Trong cách tiếp cận nghiên cứu định
tính, phƣơng pháp khảo cứu tài liệu đƣợc sử dụng để thu thập dữ liệu và tài
liệu có liên quan đến cơ sở lý luận về quản trị thƣơng hiệu nội bộ, cam kết
thƣơng hiệu của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng để từ đó xây dựng các
khái niệm, thiết lập các mối quan hệ lý thuyết cũng nhƣ nội dung khảo sát
thông qua bảng câu hỏi điều tra. Phƣơng pháp tham vấn ý kiến chuyên gia
cũng đƣợc sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh các thang đo, các
khái niệm của mô hình nghiên cứu.
Các phƣơng pháp trong cách tiếp cận nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng

nghĩa là sự hợp nhất của thƣơng hiệu và bản sắc thƣơng hiệu của nó trong tổ
chức và giữa các nhân viên nhằm tạo ra hành vi nhận diện thƣơng hiệu và các
giá trị thƣơng hiệu.[8]
- Nghiên cứu “Quản trị thƣơng hiệu nội bộ của thƣơng hiệu điểm đến:
Xem xét vai trò của tổ chức quản trị điểm đến” của Cox, Gyrd Jones,
Gardiner (2014).[14]
Trong nghiên cứu này, tác giả xem xét quản trị thƣơng hiệu nội bộ dựa
trên quan điểm của King và các cộng sự (2011), theo đó đối với các tổ chức
dịch vụ, việc quản trị thƣơng hiệu nội bộ là ƣu tiên hàng đầu bởi nó đƣợc xem
nhƣ là một phƣơng tiện để định hƣớng thái độ, giá trị và hành vi của nhân
viên, từ đó ảnh hƣởng đến trải nghiệm bền vững của khách hàng.


7
- Nghiên cứu “Cam kết của nhân viên đối với thƣơng hiệu trong ngành công
nghiệp dịch vụ: khảo sát cho chuỗi khách sạn xa xỉ tại Thái Lan” của Kimpakorn
và Tocquer (2007). [11]. Theo đó, thƣơng hiệu nhà tuyển dụng gồm bốn thành
phần: Kiến thức thƣơng hiệu của nhân viên, thƣơng hiệu nhà tuyển dụng
trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thƣơng hiệu khách hàng theo nhận thức
của nhân viên và thƣơng hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên.
Đề tài sử dụng mô hình này làm mô hình nghiên cứu chính về thƣơng hiệu
nhà tuyển dụng.
Cũng trong nghiên cứu này, theo quan điểm của Kimpakorn và Tocquer
(2007), cam kết thƣơng hiệu của nhân viên đƣợc định nghĩa là mức độ mà
nhân viên gắn bó chặt chẽ về mặt tâm lý với các giá trị thƣơng hiệu dịch vụ
của công ty mà họ đang làm việc, sẵn sàng tăng cƣờng nỗ lực để đạt đƣợc
mục tiêu thƣơng hiệu và quan tâm đến phần còn lại của tổ chức dịch vụ.
- Nghiên cứu “Đo lƣờng cam kết thƣơng hiệu của nhân viên trong hệ
thống các trƣờng đại học: Nghiên cứu thực nghiệm tại Ấn Độ” của Patel,
Gadhavi, Shukla (2011) [15], theo đó, cam kết thƣơng hiệu của nhân viên

Khách thể nghiên cứu là nhân viên tiếp xúc và quản lý làm việc tại một công
ty tài chính ở châu Phi. Nghiên cứu chỉ xem xét tác động của IBM đến BC ở
trong lĩnh vực tài chính chứ chƣa xem xét mối quan hệ này ở phạm vi khác,
hơn nữa, nghiên cứu nhìn nhận khái niệm quản trị thƣơng hiệu nội bộ ở góc


9
độ marketing chứ chƣa xem xét ở góc độ quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh
đó, nghiên cứu này sử dụng quy mô mẫu nhỏ trong một điều kiện địa lý nhất
định.
- Nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007) “Cam kết của nhân viên
đối với thƣơng hiệu trong ngành dịch vụ: Khảo sát đối với chuỗi khách sạn xa
xỉ tại Thái Lan” [11]. Nghiên cứu nhằm mục đích tìm hiểu về cam kết của
nhân viên với thƣơng hiệu và đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng các thành phần của
thƣơng hiệu nhà tuyển dụng đến cam kết thƣơng hiệu của nhân viên. Trong
đó, bốn thành phần thƣơng hiệu nhà tuyển dụng gồm: kiến thức thƣơng hiệu
của nhân viên, thƣơng hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của
ngành theo nhận thức của nhân viên, thƣơng hiệu khách hàng theo nhận thức
của nhân viên, thƣơng hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên.
Khách thể nghiên cứu là 320 nhân viên làm việc tại chuỗi khách sạn 5 sao tại
Thái Lan. Nghiên cứu chỉ khảo sát tại các khách sạn 5 sao tại Thái Lan, đây
đƣợc xem là điểm yếu của bài vì chƣa thể mang tính đại diện và suy rộng cho
tổng thể
Kết quả nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007) cho thấy mối
quan hệ tích cực giữa các thành phần của thƣơng hiệu nội bộ và cam kết của
nhân viên. Theo đó, thƣơng hiệu khách hàng theo nhận thức của nhân viên và
thƣơng hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên là những yếu tố
ảnh hƣởng rõ ràng đến cam kết của nhân viên đối với thƣơng hiệu. Ngƣợc lại,
các thành phần: kiến thức thƣơng hiệu của nhân viên và thƣơng hiệu nhà
tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành không ảnh hƣởng đến cam

hàng của mình.[27]
1.2. THƢƠNG HIỆU NỘI BỘ
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thảo (2014):


11
Thƣơng hiệu nội bộ (Internal brand) là lời hứa của công ty đến nhân viên
để cung cấp cho họ trải nghiệm mà qua đó có thể khuyến khích sự cam kết
của họ chuyển giao lời hứa thƣơng hiệu đến khách hàng. Bản chất thật sự của
thƣơng hiệu nội bộ chính là sự kết nối giữa những lời hứa thƣơng hiệu ra bên
ngoài với những trải nghiệm có bên trong. Về cơ bản, thƣơng hiệu nội bộ là
mối quan hệ giữa công việc kinh doanh và con ngƣời.[28]
Thƣơng hiệu nội bộ là cách tạo ra thƣơng hiệu từ nhiều yếu tố: tầm nhìn
chiến lƣợc, môi trƣờng làm việc, văn hóa công ty…Đây đƣợc xem là giải
pháp hữu hiệu để giữ chân ngƣời tài. Chủ doanh nghiệp và giám đốc nhân sự
đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thƣơng hiệu nội bộ. Chính họ là
những ngƣời định hƣớng và vận hành công ty dựa trên quan điểm, mục tiêu,
chiến lƣợc kinh doanh nhằm tạo nên một thƣơng hiệu nội bộ với những giá trị
đã đƣợc xác lập.
Thƣơng hiệu nội bộ tạo ra một hệ thống mà công ty phải dùng để hỗ trợ
nhân viên. Hệ thống này bao gồm đào tạo, quản trị việc thực hiện, phúc lợi và
tất cả mọi thứ nằm trong tầm kiểm soát của bộ phận nguồn nhân lực để tạo ra
những trải nghiệm cho nhân viên. Nó còn bao gồm cả hệ thống mà công ty
phải theo để thông báo với nhân viên cũng nhƣ giải thích công việc kinh
doanh, sự kiện trong công ty với nhân viên. Và làm thế nào những nỗ lực này
liên kết với những gì mà tổ chức quảng cáo chính mình thông qua các chiến
dịch truyền thông cổ động. Vì vậy làm thế nào để tổ chức chuyển thƣơng hiệu
đƣợc sử dụng để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ thành
thƣơng hiệu đƣợc sử dụng để tạo ra một nơi làm việc cho nhân viên chính là
những gì mà thƣơng hiệu nội bộ đang nhắm tới.

càng giống với tiếp thị truyền thống và cả những hoạt động quảng bá liên
quan đến bản sắc của công ty (Olins, 1996 trích từ Ambler & Barrow, 1996).
Việc áp dụng các nguyên tắc xây dựng thƣơng hiệu để quản lý nguồn nhân


13
lực đƣợc gọi là “xây dựng thƣơng hiệu nhà tuyển dụng” (Backhaus & Tikoo,
2004). Quá trình xây dựng thƣơng hiệu nhà tuyển dụng cũng chính là quá
trình xây dựng một bản sắc nhà tuyển dụng độc đáo, dễ nhận biết. Nếu nhƣ
các nỗ lực xây dựng thƣơng hiệu sản phẩm và doanh nghiệp là để hƣớng đến
đối tƣợng bên ngoài thì xây dựng thƣơng hiệu nhà tuyển dụng lại hƣớng vào
cả đối tƣợng bên ngoài lẫn bên trong. Tuy nhiên, thƣơng hiệu nhà tuyển dụng
lại phải đƣợc phát triển sao cho phù hợp với thƣơng hiệu sản phẩm và doanh
nghiệp (Backhaus & Tikoo, 2004). Nói cách khác, thƣơng hiệu doanh nghiệp
nhƣ một “cái ô” bao phủ cả thƣơng hiệu sản phẩm lẫn thƣơng hiệu nhà tuyển
dụng, mà mọi hành động để xây dựng thƣơng hiệu này phải có sự đồng nhất
với thƣơng hiệu kia.
Khái niệm thƣơng hiệu nhà tuyển dụng đƣợc phát biểu lần đầu tiên vào
năm 1996 bởi Ambler và Barrow, trong đó nó đƣợc định nghĩa nhƣ “gói các
lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý đƣợc cung cấp bởi việc thuê mƣớn lao
động, và đƣợc xác định bởi các công ty sử dụng lao động” (Ambler &
Barrow, 1996). Theo hai tác giả này, những lợi ích mà thƣơng hiệu nhà tuyển
dụng cung cấp cho nhân viên tƣơng đồng với thƣơng hiệu truyền thống (sản
phẩm) cung cấp cho ngƣời tiêu dùng: (1) phát triển và/hoặc hoạt động hữu ích
(chức năng), (2) vật chất hay tiền thƣởng (kinh tế), và (3) cảm giác thuộc về,
phƣơng hƣớng và mục đích (tâm lý). Những lợi ích/đặc tính cơ bản này hầu
nhƣ không mới.[5]
Theo Sullivan (2004), thƣơng hiệu nhà tuyển dụng đặt ra một hình ảnh
cho thấy các tổ chức nhƣ là một nơi tuyệt vời để làm việc. Tán đồng với quan
điểm này, Minchington (2011) cho rằng “thƣơng hiệu nhà tuyển dụng là hình

15
các nhân viên nhằm tạo ra hành vi nhận diện thƣơng hiệu và các giá trị
thƣơng hiệu.[8]
Theo King và các cộng sự (2011), đối với các tổ chức dịch vụ, việc quản
trị thƣơng hiệu nội bộ là ƣu tiên hàng đầu bởi nó đƣợc xem nhƣ là một
phƣơng tiện để định hƣớng thái độ, giá trị và hành vi của nhân viên, từ đó ảnh
hƣởng đến trải nghiệm bền vững của khách hàng.
Theo Burmann và Zeplin (2005), quản trị thƣơng hiệu nội bộ là việc các
nhà quản trị tự định vị thƣơng hiệu và định nghĩa thƣơng hiệu đó bằng hành
động là rất quan trọng để nhân viên học tập và noi theo khi họ tiếp xúc với
khách hàng. [6]
ị

2007; King & Grace, 2009; King, Grace, & Funk, 2011; Vallaster & de
Chernatony, 2006). [6]
Trong số rất nhiều khái niệm về quản trị thƣơng hiệu nội bộ thì định
nghĩa củ

ờng đƣợc sử dụng trong nhiều bài

nghiên cứu. Nhân viên là điểm kết nối giữa thƣơng hiệu và khách hàng.
Thƣơng hiệu dịch vụ truyền tải lời hứa thƣơng hiệu thông qua sự tƣơng tác
giữa nhân viên và khách hàng. Việc truyền tải lời hứa thƣơng hiệu là thiết yếu
để nhân viên cam kết thƣơng hiệu và tạo ra sự hài lòng của khách hàng đối
với thƣơng hiệu. Để làm đƣợc điều này, cần phải xây dựng hình ảnh của tổ