BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ KIỀU TIÊN

ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ
ĐẾN CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC KHÁCH SẠN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Đà Nẵng - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ KIỀU TIÊN

ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ
ĐẾN CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC KHÁCH SẠN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP


Bendixen (2015).......................................................................................21
1.5.3. Mô hình nghiên cứu của Yang, Wan, Wu (2015)...........................23
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU...................................................24
2.1. XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................................................24
2.1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất..........................................................24
2.1.2. Giả thuyết nghiên cứu....................................................................25
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU....................................................................29
2.3. THANG ĐO.............................................................................................31
2.3.1. Thang đo các thành phần độc lập..................................................31
2.3.2. Thang đo các thành phần phụ thuộc..............................................33


2.4. QUY MÔ MẪU........................................................................................33
2.5. THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI..................................................................34
2.6. THU THẬP DỮ LIỆU.............................................................................36
2.7. XỬ LÝ DỮ LIỆU.....................................................................................36
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................41
3.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU.................................................................41
3.2. ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO............................................43
3.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha..........................43
3.2.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)......48
3.2.3. Tính toán lại hệ số Cronbach’s Alpha cho các thang đo sau EFA. 56
3.3. ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU..............................................59
3.3.1. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh.....................................................59
3.3.2. Giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh..................................................60
3.4. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG PHÂN TÍCH HỒI QUY
BỘI ................................................................................................................61
3.4.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi
quy bội......................................................................................................61
3.4.2. Kiểm tra hiện tượng tự tương quan...............................................64

Sig.
SPSS
VIF

Diễn giải
Công việc
Dịch vụ
Cam kết thương hiệu của nhân viên
(Employee’s brand commitment)
Phân tích nhân tố khám phá
(Exploratory Factor Analysis)
Quản trị thương hiệu nội bộ
(Internal Brand Management)
Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin
Khách hàng
Khách sạn
Nhân viên
Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)
Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội
(Statistical Package for the Social Sciences)
Hệ số nhân tố phóng đại phương sai
(Variance inflation factor)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1.
2.2.
2.3.

Kết cấu mẫu nghiên cứu theo tiêu chuẩn xếp hạng khách

30
32
34
40
40
40
41
41

sạn
Kết quả Cronbach alpha của thang đo kiến thức thương
hiệu của nhân viên
Kết quả Cronbach alpha của thang đo thương hiệu nhà
tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành theo
nhận thức của nhân viên
Kết quả Cronbach alpha của thang đo thương hiệu
khách hàng theo nhận thức của nhân viên
Kết quả Cronbach alpha của thang đo thương hiệu nhà
tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên
Kết quả Cronbach alpha của thang đo cam kết thương
hiệu của nhân viên
Bảng ma trận nhân tố đã xoay lần 1
Bảng ma trận nhân tố đã xoay lần 2
Bảng ma trận nhân tố đã xoay lần 3
Kết quả Cronbach alpha của thang đo kiến thức thương
hiệu của nhân viên sau EFA
Kết quả Cronbach alpha của thang đo thương hiệu nhà



tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên – Hình ảnh

57

nhà tuyển dụng đáng tin cậy
Kết quả Cronbach alpha của thang đo Thương hiệu nhà
3.19.

3.20.
3.21.
3.22.
3.23.

tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên – Hình ảnh
nhà tuyển dụng vì nhân viên
Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình theo R 2 và
Durbin - Watson
Kết quả phân tích phương sai
Hệ số hồi quy của mô hình
Bảng tổng kết kiểm định giả thuyết

57

60
61
61
64




MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, nhiều giám đốc nhân sự của các doanh nghiệp nói chung và
khách sạn nói riêng phàn nàn về mức độ trung thành hay cam kết gắn bó của
nhân viên với tổ chức. Chính sự không cam kết làm việc lâu dài, gắn bó thương
hiệu của nhân viên khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kinh doanh.
Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty. Theo nghiên
cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả
cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người
làm, chưa kể tiền lương. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu
tương tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với
chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt.
Các tổ chức cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân
viên ra đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ
năng và cả các bí quyết của tổ chức. Nhân viên cho rằng các công ty chỉ tập
trung nguồn lực để xây dựng hình ảnh và thương hiệu sản phẩm. Công ty quan
tâm đến việc tạo mối tương quan với người tiêu dùng hơn là xây dựng, đào tạo
và phát triển nhân viên. Các công ty không nhận thức được rằng chính nguồn lực
bên trong sẽ tạo động lực để phát triển thị trường bên ngoài. Họ chưa thấu hiểu
hết được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Vì vậy, nhân viên không nhận thấy
nét đặc trưng hay sự khác biệt giữa các công ty, họ nghĩ làm việc ở đâu cũng như
nhau.
Qua khảo sát của Công ty Tư vấn Nhân sự Talentnet vào tháng 6-2008,
để giữ người tài trong thời kỳ lạm phát, hầu như các công ty tại Việt Nam tập
trung vào việc tăng lương và phụ cấp. Trong số 120 doanh nghiệp thuộc các
lĩnh vực: tài chính, hàng tiêu dùng, công nghệ cao… có đến 33% chọn giải


2

đến việc cung vượt quá cầu và khả năng sinh lời thấp. Nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh, quản lý khách sạn cần tìm được điểm khác biệt giữa khách
sạn của mình với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp và
để lại ấn tượng sâu sắc về thương hiệu trong tâm trí khách hàng và nhân viên.
Các nhân viên tiếp xúc trong kinh doanh khách sạn có vai trò quan trọng bởi
họ là người trực tiếp đầu tiên tiếp xúc với khách hàng để bán các sản phẩm,
dịch vụ. Các hành động, cách giao tiếp, ứng xử của họ có thể ảnh hưởng đến
chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng về hình ảnh và giá trị
thương hiệu khách sạn. Chính vì lẽ đó, các nhân viên cần hiểu rõ được bản
sắc và giá trị thương hiệu, gắn kết vì mục tiêu thương hiệu để có thể truyền tải
lời hứa thương hiệu đến khách hàng. Một khi nhân viên đã thấu hiểu được các
giá trị thương hiệu thì các nhà quản trị cần làm cho họ cam kết thương hiệu để
có hành vi thương hiệu bền vững. Nếu nhân viên không biết làm cách nào để
thực hiện điều đó, hoặc thiếu cam kết trong quá trình đồng nhất hành vi của
mình với các giá trị thương hiệu, những nỗ lực của nhà quản trị sẽ là vô ích và
các lời hứa thương hiệu sẽ không được thực hiện một cách đầy đủ. Để thực
hiện được điều này, các nhà quản trị cần phải hoạch định những hoạt động
nhằm xây dựng và thúc đẩy thương hiệu nội bộ, cụ thể là quản trị nguồn nhân
lực, nhằm xây dựng một thương hiệu mạnh, đáng tin cậy và tăng cường cam
kết của nhân viên với thương hiệu.
Xuất phát từ vấn đề trên, đề tài tập trung nghiên cứu “Ảnh hưởng của
quản trị thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên với tổ
chức: Nghiên cứu tại các khách sạn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng”.
Nghiên cứu nhằm đo lường hoạt động quản trị thương hiệu nội bộ, tầm quan
trọng của quản trị thương hiệu nội bộ và đo lường cam kết thương hiệu của
nhân viên với tổ chức. Từ đó, đánh giá tác động của hoạt động quản trị thương
hiệu nội bộ đến cam kết gắn bó thương hiệu của nhân viên với tổ chức.


4

5
chỉ khảo sát nhân viên làm việc tại các khách sạn, resort tại Thành phố Đà
Nẵng, không khảo sát nhân viên làm việc ở các tỉnh thành khác.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng cả các cách tiếp cận nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng trong tổ chức nghiên cứu. Trong cách tiếp cận nghiên cứu định
tính, phương pháp khảo cứu tài liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu và tài
liệu có liên quan đến cơ sở lý luận về quản trị thương hiệu nội bộ, cam kết
thương hiệu của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng để từ đó xây dựng các
khái niệm, thiết lập các mối quan hệ lý thuyết cũng như nội dung khảo sát
thông qua bảng câu hỏi điều tra. Phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia
cũng được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh các thang đo, các
khái niệm của mô hình nghiên cứu.
Các phương pháp trong cách tiếp cận nghiên cứu định lượng được sử dụng
trong việc hoàn thiện các thang đo và phân tích dữ liệu nghiên cứu. Phương pháp
thống kê mô tả được sử dụng để mô tả mẫu nghiên cứu. Phương pháp phân tích
nhân tố được sử dụng trong việc điều chỉnh thang đo trong nghiên cứu sơ bộ,
trong phân tích dữ liệu nghiên cứu chính thức.
5. Bố cục của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
đề tài gồm có 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Quá trình nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Bình luận và một số hàm ý chính sách


6
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
6.1 Tổng quan tài liệu lý thuyết

phần: Kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng
trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng theo nhận thức
của nhân viên và thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên.
Đề tài sử dụng mô hình này làm mô hình nghiên cứu chính về thương hiệu
nhà tuyển dụng.
Cũng trong nghiên cứu này, theo quan điểm của Kimpakorn và Tocquer
(2007), cam kết thương hiệu của nhân viên được định nghĩa là mức độ mà
nhân viên gắn bó chặt chẽ về mặt tâm lý với các giá trị thương hiệu dịch vụ
của công ty mà họ đang làm việc, sẵn sàng tăng cường nỗ lực để đạt được
mục tiêu thương hiệu và quan tâm đến phần còn lại của tổ chức dịch vụ.
- Nghiên cứu “Đo lường cam kết thương hiệu của nhân viên trong hệ
thống các trường đại học: Nghiên cứu thực nghiệm tại Ấn Độ” của Patel,
Gadhavi, Shukla (2011) [15], theo đó, cam kết thương hiệu của nhân viên
được định nghĩa là mức độ mà nhân viên gắn bó chặt chẽ về mặt tâm lý với
các giá trị thương hiệu dịch vụ của công ty mà họ đang làm việc, sẵn sàng
tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu thương hiệu và quan tâm đến phần
còn lại của tổ chức dịch vụ.
- Kết quả nghiên cứu của nghiên cứu “Ảnh hưởng của xây dựng thương
hiệu nội bộ (IB) đến cam kết thương hiệu (EB) và hành vi của nhân viên trong
lĩnh vực khách sạn” của Yang, Wan, Wu (2015) [19] cho thấy tác động rõ rệt
của xây dựng thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên.
Nghiên cứu này làm rõ tuyên bố của Punjaisri và cộng sự (2009) rằng IB ảnh
hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên và nhận thức thương hiệu của
nhân viên sẽ ảnh hưởng đến cam kết thương hiệu của họ, IB giúp nhân viên
nghĩ rằng họ là một phần của thương hiệu, quan tâm đến thương hiệu và nỗ
lực để hoàn thành mục tiêu thương hiệu.


8
- Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa xây dựng thương hiệu nội bộ và cam

- Nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007) “Cam kết của nhân viên
đối với thương hiệu trong ngành dịch vụ: Khảo sát đối với chuỗi khách sạn xa
xỉ tại Thái Lan” [11]. Nghiên cứu nhằm mục đích tìm hiểu về cam kết của
nhân viên với thương hiệu và đo lường mức độ ảnh hưởng các thành phần của
thương hiệu nhà tuyển dụng đến cam kết thương hiệu của nhân viên. Trong
đó, bốn thành phần thương hiệu nhà tuyển dụng gồm: kiến thức thương hiệu
của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của
ngành theo nhận thức của nhân viên, thương hiệu khách hàng theo nhận thức
của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên.
Khách thể nghiên cứu là 320 nhân viên làm việc tại chuỗi khách sạn 5 sao tại
Thái Lan. Nghiên cứu chỉ khảo sát tại các khách sạn 5 sao tại Thái Lan, đây
được xem là điểm yếu của bài vì chưa thể mang tính đại diện và suy rộng cho
tổng thể
Kết quả nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007) cho thấy mối
quan hệ tích cực giữa các thành phần của thương hiệu nội bộ và cam kết của
nhân viên. Theo đó, thương hiệu khách hàng theo nhận thức của nhân viên và
thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên là những yếu tố
ảnh hưởng rõ ràng đến cam kết của nhân viên đối với thương hiệu. Ngược lại,
các thành phần: kiến thức thương hiệu của nhân viên và thương hiệu nhà
tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành không ảnh hưởng đến cam
kết thương hiệu của nhân viên.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. THƯƠNG HIỆU


10
Thương hiệu (Brand) - theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế

ngoài với những trải nghiệm có bên trong. Về cơ bản, thương hiệu nội bộ là
mối quan hệ giữa công việc kinh doanh và con người.[28]
Thương hiệu nội bộ là cách tạo ra thương hiệu từ nhiều yếu tố: tầm nhìn
chiến lược, môi trường làm việc, văn hóa công ty…Đây được xem là giải
pháp hữu hiệu để giữ chân người tài. Chủ doanh nghiệp và giám đốc nhân sự
đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nội bộ. Chính họ là
những người định hướng và vận hành công ty dựa trên quan điểm, mục tiêu,
chiến lược kinh doanh nhằm tạo nên một thương hiệu nội bộ với những giá trị
đã được xác lập.
Thương hiệu nội bộ tạo ra một hệ thống mà công ty phải dùng để hỗ trợ
nhân viên. Hệ thống này bao gồm đào tạo, quản trị việc thực hiện, phúc lợi và
tất cả mọi thứ nằm trong tầm kiểm soát của bộ phận nguồn nhân lực để tạo ra
những trải nghiệm cho nhân viên. Nó còn bao gồm cả hệ thống mà công ty
phải theo để thông báo với nhân viên cũng như giải thích công việc kinh
doanh, sự kiện trong công ty với nhân viên. Và làm thế nào những nỗ lực này
liên kết với những gì mà tổ chức quảng cáo chính mình thông qua các chiến
dịch truyền thông cổ động. Vì vậy làm thế nào để tổ chức chuyển thương hiệu
được sử dụng để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ thành
thương hiệu được sử dụng để tạo ra một nơi làm việc cho nhân viên chính là
những gì mà thương hiệu nội bộ đang nhắm tới.
Thương hiệu nội bộ là cách để công ty truyền thông những gì mà công ty
chuyển giao, tin tưởng và tượng trưng cho tổ chức. Thương hiệu nội bộ phải
đáng tin cậy: nó phải phản ánh những giá trị của công ty, phải chỉ rõ những gì
mà con người thực sự trải nghiệm và phản ánh tính cách của thương hiệu. Sức
mạnh của thương hiệu nội bộ được xác định bởi mức độ tin cậy được cảm
nhận bởi con người - đó là liệu công ty có thực hiện đúng lời hứa hay không.


12
Thương hiệu nội bộ không chỉ là nỗ lực marketing - thực ra nó là sự

đối tượng bên ngoài thì xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng lại hướng vào
cả đối tượng bên ngoài lẫn bên trong. Tuy nhiên, thương hiệu nhà tuyển dụng
lại phải được phát triển sao cho phù hợp với thương hiệu sản phẩm và doanh
nghiệp (Backhaus & Tikoo, 2004). Nói cách khác, thương hiệu doanh nghiệp
như một “cái ô” bao phủ cả thương hiệu sản phẩm lẫn thương hiệu nhà tuyển
dụng, mà mọi hành động để xây dựng thương hiệu này phải có sự đồng nhất
với thương hiệu kia.
Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng được phát biểu lần đầu tiên vào
năm 1996 bởi Ambler và Barrow, trong đó nó được định nghĩa như “gói các
lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý được cung cấp bởi việc thuê mướn lao
động, và được xác định bởi các công ty sử dụng lao động” (Ambler &
Barrow, 1996). Theo hai tác giả này, những lợi ích mà thương hiệu nhà tuyển
dụng cung cấp cho nhân viên tương đồng với thương hiệu truyền thống (sản
phẩm) cung cấp cho người tiêu dùng: (1) phát triển và/hoặc hoạt động hữu ích
(chức năng), (2) vật chất hay tiền thưởng (kinh tế), và (3) cảm giác thuộc về,
phương hướng và mục đích (tâm lý). Những lợi ích/đặc tính cơ bản này hầu
như không mới.[5]
Theo Sullivan (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng đặt ra một hình ảnh
cho thấy các tổ chức như là một nơi tuyệt vời để làm việc. Tán đồng với quan
điểm này, Minchington (2011) cho rằng “thương hiệu nhà tuyển dụng là hình
ảnh tổ chức của bạn như là một ‘nơi tuyệt vời để làm việc’ trong tâm trí của
nhân viên hiện tại và các bên liên quan trong thị trường bên ngoài (ứng viên
năng động và thụ động, đối tác, khách hàng và các bên liên quan khác)”. Còn
theo Backhaus & Tikoo (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng là “một khái
niệm dùng để phân biệt một công ty với các đối thủ cạnh tranh của nó” bằng


14
cách “làm nổi bật những khía cạnh độc đáo của công việc hoặc môi trường
doanh nghiệp”.[5]

hưởng đến trải nghiệm bền vững của khách hàng.
Theo Burmann và Zeplin (2005), quản trị thương hiệu nội bộ là việc các
nhà quản trị tự định vị thương hiệu và định nghĩa thương hiệu đó bằng hành
động là rất quan trọng để nhân viên học tập và noi theo khi họ tiếp xúc với
khách hàng. [6]
Burmann và Zeplin (2005) nhận định rằng: Nếu lời hứa và giá trị thương
hiệu mà công ty đã quảng cáo không được chuyển tải đến khách hàng một
cách ổn định thông qua các trải nghiệm của khách hàng, uy tín và sức mạnh
của thương hiệu đó sẽ bị ảnh hưởng trầm trọng. Vì lí do đó, việc đảm bảo
rằng các bên hữu quan nội bộ thực sự theo sát thương hiệu là một điều vô
cùng quan trọng trong việc truyền tải lời hứa thương hiệu và các giá trị của
thương hiệu đó đến khách hàng (Henkel, Tomczak, Heitmann, & Herrman,
2007; King & Grace, 2009; King, Grace, & Funk, 2011; Vallaster & de
Chernatony, 2006). [6]
Trong số rất nhiều khái niệm về quản trị thương hiệu nội bộ thì định
nghĩa của Burmann và Zeplin (2005) thường được sử dụng trong nhiều bài
nghiên cứu. Nhân viên là điểm kết nối giữa thương hiệu và khách hàng.
Thương hiệu dịch vụ truyền tải lời hứa thương hiệu thông qua sự tương tác
giữa nhân viên và khách hàng. Việc truyền tải lời hứa thương hiệu là thiết yếu
để nhân viên cam kết thương hiệu và tạo ra sự hài lòng của khách hàng đối
với thương hiệu. Để làm được điều này, cần phải xây dựng hình ảnh của tổ
chức như là một nơi tốt nhất để làm việc thông qua quá trình xây dựng thương
hiệu nhà tuyển dụng.