ðẠI HỌC ðÀ NẴNG
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN HIỀN NGA
TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ðà Nẵng – Năm 2017


ðẠI HỌC ðÀ NẴNG
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN HIỀN NGA
TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

ðà Nẵng – Năm 2017


LỜI CAM ðOAN


1.2.5. Thuyết công bằng. ....................................................................... 16
1.2.6. Học thuyết ñặt mục tiêu của Edwin Locker ................................. 18
1.2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner ........................... 19
1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH VỀ ðỘNG LỰC .................................................. 20
1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) ........... 20


1.3.2. Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)..................................... 21
1.3.3. Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) ................... 21
1.3.4. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) ........................... 22
1.3.5. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) ...................................... 23
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ðỘNG .......................................................................................................... 24
1.4.1. Các chính sách khuyến khích tài chính........................................ 24
1.4.2. Các chính sách khuyến khích phi tài chính .................................. 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................... 30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ................................... 31
2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ...................................... 31
2.1.1. Thông tin chung .......................................................................... 31
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh........................ 31
2.1.3. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt ñộng của Chi nhánh............. 32
2.2. THỰC TRẠNG TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
BIDV – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ............................................... 35
2.2.1. Thiết kế mô tả khảo sát. .............................................................. 35
2.2.2. Thống kê mô tả kết quả khảo sát ................................................. 40
2.2.3. Kết quả ñịnh lượng...................................................................... 56
2.2.4.ðánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo ñộng lực làm việc


TMCP

Thương mại cổ phần

BIDV

Ngân hàng ðầu tư và Phát triển Việt Nam

KMO

Chỉ số Kaiser-Mayer-Olkim

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

ANOVA
PGD

Phân tích phương sai một yếu tố
Phòng giao dịch

SL

Số lượng

TL

Tỷ lệ

Thông tin về ñộ tuổi

37

2.3

Thông tin về trình ñộ học vấn, chuyên môn

37

2.4

Thông tin về chức vụ

38

2.5

Thông tin về thời gian công tác

38

2.6

ðánh giá của nhân viên về ñặc ñiểm công việc

41

2.7


ðánh giá của nhân viên về ñồng nghiệp

55

2.13

Kết quả kiểm ñịnh giả thiết về hệ số tương quan r

58

Phân tích ANOVA về sự phù hợp của phân tích hồi

59

2.14

quy

2.15

Bảng 2.15. Hệ số phù hợp của mô hình

59

2.16

Bảng 2.16. Hệ số hồi quy và thống kê ña cộng tuyến

60


20

1.4

Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks

21

1.5

Mô hình nghiên cứu của Chomg-Guang Wu

22

1.6

Mô hình nghiên cứu ñược ñề xuất từ thuyết hai nhân tố
của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

10

23

2.1

Sơ ñồ bộ máy tổ chức của BIDV Bắc Quảng Bình

34

2.2

nâng cao hình ảnh thương hiệu và gia tăng thị phần trên ñịa bàn. Tuy nhiên công
tác tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên tại Chi nhánh vẫn ñược nghiên cứu và
triển khai bài bàn nên còn một số hạn chế, do ñó chưa thật sự phát huy hiệu quả.
Nhận thấy ñược tầm quan trọng và sự cần thiết của việc tạo ñộng lực làm
việc của nhân viên tại ngân hàng, do ñó tôi ñã lựa chọn ñề tài: “Tạo ñộng lực


2

làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP ðầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình” ñể làm ñề tài nghiên cứu luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Thứ nhất, nghiên cứu những lý luận cơ bản về các yếu tố ảnh hưởng ñến
tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên.
Thứ hai, phân tích và ñánh giá thực trạng công tác tạo ñộng lực làm việc
cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
Thứ ba, ñề xuất một số giải pháp giúp ngân hàng nâng cao công tác tạo
ñộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu.
ðối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc cho
nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu: Tất cả các nhân viên ñang làm việc tại BIDV - Chi
nhánh Bắc Quảng Bình.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Nghiên cứu ñịnh tính: Sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, mô
tả và phân tích dữ liệu thứ cấp nhằm thiết lập các thang ño lường các nhân tố
ảnh hưởng tới ñộng lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu ñịnh lượng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp. Sử dụng phần mềm
SPSS ñể kiểm tra ñộ phù hợp của mô hình. ðiều chỉnh mô hình nghiên cứu

ñến ñộng lực làm việc là các nhân tố thúc ñẩy và nhân tố duy trì. Một số biến
ño lường này ñược vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả.
Nghiên cứu của Smith, Kendall and Hulin (1969), The measurement of
satisfaction in work and retirement. Nghiên cứu ñã xây dựng chỉ số ñánh giá
mức ñộ thỏa mãn công việc JDI dựa trên các biến sau: bản chất công việc,
tiền lương, sự giám sát của cấp trên, ñào tạo thăng tiến, ñồng nghiệp.


4

Boeve (2007) ñã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo ñộng lực của
các giảng viên khoa ñào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử
dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của
Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo ñó, nhân tố tạo ñộng lực ñược chia làm
hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội ñào tạo và
thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và
mối quan hệ với ñồng nghiệp.
Abby M. Brooks (2007) ñã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn
thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát ñối với 181 người làm các công
việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết
hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách
tốt nhất ñể dự ñoán ñộng lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng
mạnh mẽ ñến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: ñánh giá hiệu quả công
việc, ñào tạo, cấp trên, ñóng góp vào tổ chức.
Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) dựa trên thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom. Nghiên cứu tiến hành kiểm ñịnh mô hình và ñã kết
luận rằng các yếu tố giúp ñỡ ñồng nghiệp, ñánh giá công bằng, phát triển nghề
nghiệp, cam kết của tổ chức, ñáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác
ñộng ñến ñộng lực của nhân viên.
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ðỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ðỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ðỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu.
Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, ðại học Kinh tế Quốc Dân, nhu cầu ñược
hiểu là một hiện tượng tâm lý của con người, là ñòi hỏi, mong ước của con
người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nhu cầu rất ña dạng, gồm
nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu,
nhu cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại
vĩnh viễn trong mọi chế ñộ xã hội. Con người thường có xu hướng tìm cách
thỏa mãn nhu cầu ñó khi nó xuất hiện. Nhưng không có một nhu cầu nào
ñược thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ ñược thỏa mãn ñến một mức ñộ nào ñó. Khi
một nhu cầu ñược thỏa mãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc ñẩy
con người hành ñộng ñể thỏa mãn nhu cầu mới ñó.
1.1.2. ðộng lực lao ñộng
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao ñộng của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao ñể góp phần thực hiện thành công các mục
tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao ñộng luôn có những người lao
ñộng làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng
cũng có những người lao ñộng làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú
trong lao ñộng, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công
việc thấp.
Các nhà kinh tế học ñã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn ñề trên chính là ñộng
lực lao ñộng của mỗi cá nhân người lao ñộng. Thực tế có rất nhiều quan niệm
khác nhau về ñộng lực lao ñộng. Kreiter cho rằng ñộng lực lao ñộng là một




8

năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng ñộng
lực tất yếu dẫn ñến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công
việc không chỉ phụ thuộc vào ñộng lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của
người lao ñộng, phương tiện và các nguồn lực ñể thực hiện công việc.
Trong các tổ chức hiện nay, với quan ñiểm coi nguồn lao ñộng là nguồn
lực của tổ chức. Các nhà quản lý luôn ñặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng
cao hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức, làm sao ñể người lao ñộng làm việc hăng
say, nhiệt tình. Và khi quan sát một tập thể người lao ñộng làm việc các nhà
kinh tế thường ñặt ra câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một công
việc như nhau, ñiều kiện làm việc như nhau nhưng người này làm việc
nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại. ðể trả lời cho câu
hỏi ñó, các nhà kinh tế ñã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích
của người lao ñộng ñã tạo ra ñộng cơ và ñộng lực của họ trong quá trình lao
ñộng.
1.1.3. Tạo ñộng lực lao ñộng

Mỗi người làm việc ñều có những lý do khác nhau. Người lao ñộng ñều
làm việc bởi họ có thể có ñược những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ
mà người lao ñộng dành ñược từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ
khí, ñộng lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. ðiều mà nhà quản lý
cần làm là sử dụng các ñộng lực ñể thúc ñẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ
một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn
làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn ñược
sự nỗ lực của mọi người ñể ñảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu
quả.
Tạo ñộng lực cho người lao ñộng là việc dùng những biện pháp nhất
ñịnh ñể kích thích người lao ñộng làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình,

mình. Họ mong muốn ñược biến nãng lực của mình thành hiện thực, họ luôn
luôn hy vọng ñược hoàn thiện hơn.
Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu ñó ñược
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trò ưu thế. Vì thế, theo Maslow, ñể
tạo ñộng lực cho nhân viên cần phải hiểu nhân viên ñó ñang ở ñâu trong hệ
thống thang bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thang bậc
ñó.
1.2.2. Thuyết ERG
Clayton Aldefer ñề xướng giải pháp làm ñơn giản hóa học thuyết của
Maslow- học thuyết ñược cho là thiếu kinh nghiệp thực tế, bằng thuyết gọi là
ERG. Thuyết của Clayton Aldefer ñã xác ñịnh 3 nhóm nhu cầu cơ bản của
con người như sau:
Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): ðây là những nhu cầu
ñòi hỏi một cuộc sống về vật chất ñầy ñủ.
Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu
cầu này ñược thỏa mãn khi ñược quan hệ với những người khác.
Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này
tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn
cho sự phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.


12

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow ñều giống nhau
bởi vì ñều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân
thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp ñến cao. Tuy nhiên, Aldefer ñã
giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu
ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc ñáp ứng
nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm ñối với nhu cầu cấp thấp ñã ñược thỏa
mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển

Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt ñể tạo ñộng lực và sự thoả mãn trong
công việc như:
- Sự thành ñạt
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong công việc
- Trách nhiệm lao ñộng
- Sự thăng tiến
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế ñộ quản trị của công ty
- Sự giám sát công việc
- Tiền lương
- Các quan hệ con người
- Các ñiều kiện làm việc
ðể tạo ñộng lực cho nhân viên làm việc, F. Herzberg gợi ý cần chú ý ñến
các nhân tố liên quan ñến bản thân công việc hay những tác ñộng trực tiếp từ
công việc ñó như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận,
trách nhiệm và thành tích.
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác ñộng ñến người lao ñộng ñều tác
ñộng ñến ñộng lực lao ñộng và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì
ñộng lực và sự thoả mãn ( nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của


14

Herzberg ñã giúp các nhà quản lý nhận ra ñược vai trò của việc tạo ñộng lực
cho người lao ñộng.
1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Thuyết kỳ vọng cho rằng ñộng cơ thúc ñẩy phụ thuộc vào sự mong ñợi
của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận ñược
các phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng ñược biết ñến qua công trình

(giá trị của ñầu ra)

những hành ñộng mong muốn
Nỗ lực

Kết quả ñầu ra (tiền

Sự thực hiện

lương, sự công nhận,
Kỳ vọng P→O triển vọng rằng
việc thực hiện sẽ cho kết quả
Hình 1.2: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
Hóa trị - valence là giá trị của ñầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả ñầu
ra ñối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả ñầu ra ñã có sẵn từ sự nỗ lưc cao, năng
suất làm việc tốt mà không ñược coi trọng thì ñộng lực sẽ thấp ñi. Tương tự
nếu ñầu ra ñược ñánh giá cao thì ñộng lực sẽ mạnh mẽ.
Thuyết kỳ vọng không chỉ xác ñịnh nhu cầu riêng biệt hoặc phần
thưởng mà còn thiết lập sự tồn tại của chúng và sự khác biệt ñối với mỗi cá
nhân. Một nhân viên có thể thăng tiến với trách nhiệm cao hơn và một số
khác có thể có khát vọng cao cho mối quan hệ tốt ñẹp với các ñồng nghiệp
(người cùng ñịa vị xã hội). Do ñó, người ñầu tiên trong tình huống trên sẽ có
ñộng lực ñể làm việc chăm chỉ ñể thăng tiến và người thứ hai sẽ có ñộng lực
vì cơ hội duy trì vị trí ñó ñồng ñội hoặc sự liên kết với nhóm.
b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh ñạo
Trách nhiệm của nhà lãnh ñạo là giúp ñỡ cấp dưới thỏa mãn nhu cầu
của họ và ñồng thời ñạt ñược những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh ñạo phải
tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới. ðể
thúc ñẩy, nhà lãnh ñạo cần xác ñịnh rõ nhu cầu của các cá nhân, xác ñịnh ñầu