VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

VƯƠNG THỊ HUYỀN TRANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN BÌNH GIANG

HÀ NỘI, 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình
nào khác.
Tác giả luận văn


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG

Hình 3 . Quy trình nghiên cứu khảo sát ................................................................... 42

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Cơ cấu lao động từ 2012-2015 tại BKC ..................................................... 37
Bảng 2. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012-2015 công ty BKC ....................... 39
Bảng 3: Thông tin về Người lao động được khảo sát .............................................. 43
Bảng 4: Mức thu nhập trung bình tháng của NLĐ trong ngành .............................. 56
Bảng 5: Mức chi phí trung bình của một NLĐ ........................................................ 58
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng về công việc hiện nay.................................................. 43
Biểu đồ 2: Lý do người lao động không hài lòng công việc hiện nay ..................... 44
Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng hiện nay ................................... 45
Biểu đồ 4: Mức độ công bằng về tiền lương, thưởng hiện nay................................ 45
Biểu đồ 5: Lý do NLĐ không hài lòng với mức tiền lương hiện nay ...................... 46
Biểu đồ 6: Mục đích làm việc của người lao động .................................................. 46
Biểu đồ 7: Mức độ hài lòng về chính sách phúc lợi xã hội...................................... 47
Biểu đồ 8: Lý do NLĐ không hài lòng về chính sách phúc lợi xã hội..................... 47
Biểu đồ 9: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo tại công ty.................................... 48
Biểu đồ 10: Lý do NLĐ không hài lòng về công tác đào tạo tại công ty................. 48
Biểu đồ 11: Chất lượng đào tạo và phát triển của công ty ....................................... 49
Biểu đồ 12: Mức độhài lòng về cơ hội thăng tiến của bản thân............................... 49
Biểu đồ 13: Mức độ hài lòng về mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ............ 50
Biểu đồ 14: NLĐ luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên................. 50
Biểu đồ 15: Mức độ hài lòng về điều kiện và môi trường làm việc hiện nay.......... 51
Biểu đồ 16: Lý do NLĐ chưa hài lòng về điều kiện, môi trường hiện nay ............. 51
Biểu đồ 17: Mức độ hài lòng về công tác giám sát của công ty .............................. 52


Biểu đồ 18: Lý do NLĐ không hài lòng về công tác giám sát của công ty ............. 52
Biểu đồ 19: Công tác đánh giá hiệu quả công việc .................................................. 53

2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực làm việc người lao động tại Công ty
cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC. Rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và các
nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cơ bản cho công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại công ty.

1


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động của Công
ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm,
khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động, qua đó có thể kích thích
người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển
được lực lượng lao động và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc đối với người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian: Công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC.
 Thời gian : Giai đoạn 2012 - 2015
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở các dữ liệu đã được xử lý (Số liệu thống kê, nghiên cứu tài liệu về công
tác quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Công nghệ số
Bách Khoa BKC) để sử dụng các phương pháp: thống kê, phân tích và tổng hợp nhằm
tạo ra một tổng thể phương pháp cho phép tiếp cận nhanh và hiệu quả đối tượng và mục
tiêu nghiên cứu của đề tài.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về mặt lý luận: Luận văn hệ thống hóa và làm rõ các chính sách tạo động lực
cho người lao động nhằm khuyến khích họ làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao hơn
- Về mặt thực tiễn: Thông qua nghiên cứu thực trạng, luận văn mô tả, phân tích và

niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau
nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động.
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn
Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức, cũng như của bản thân người lao động.” (Bùi Anh Tuấn, 2003).
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa
mãn nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2007)
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người
làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ
chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó

3


không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng
lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức
thường thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:
- Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi
trường làm việc của tổ chức đó. Điều đó tức là không có động lực lao động chung
chung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả. Như vậy, động lực của
người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối
với tổ chức.
- Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Có
nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Không có ai
ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được do

“Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để
kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả công việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công
việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng...để hướng hành vi của
người lao động theo một quỹ đạo nhất định. Hay nói cách khác, tạo động lực là các
biện pháp, chính sách...tác động đến con người nhằm cho họ có động lực trong lao
động” (Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008).
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có
hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức.
Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử
dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực
hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao
động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của
mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người
lao động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho
người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:

5


Nhu cầu
không
được
thỏa


nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải
quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:
 Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thỏa mãn nhu cầu của mình.
 Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu,
nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu
cầu cần được thỏa mãn cả về hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động
cảm nhận những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng khi hoàn thành tố công
việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế
cho thấy người lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được

6


thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi
ích mà họ được hưởng. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà
người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm
cho người lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm
việc. Động lực lao động ngoài việc làm thỏa mãn nhu cầu cơ bản cho người lao
động, nó còn giúp người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động
lực trong lao động, người lao động có được nỗ lực lớn hơn để học hỏi, đúc kết
được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn
thiện mình. Tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng
năng suất lao động và chất lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc từ đó
các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả, năng
suất lao động sẽ cao hơn, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự
gắn bó của người lao động với công việc, với tổ chức.
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp
cho người lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân

phụ thuộc rất lớn vào cá nhân người lao động trong tổ chức đó. Người lao động
mong muốn ham thích được làm việc tại tổ chức hay là có thái độ chán nản và
muốn rời bỏ tổ chức điều này cũng phụ thuộc nhiều vào các nhà quản trị. Hiệu quả
thực hiện công việc của người lao động chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong
đó có hai yếu tố cơ bản nhất đó là: Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động,
các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức thực hiện công việc. Để đạt được hiệu
quả cao trong công việc thì trước hết người lao động phải cảm thấy thích thú với
công việc và mong muốn được làm việc, có khả năng, năng lực để thực hiện công
việc đó và sau nữa tổ chức phải trang bị cho người lao động đầy đủ các điều kiện
làm việc: máy móc trang thiết bị cần thiết, cơ sở vật chất…Tuy nhiên trong tất cả
những yếu tố trên thì động lực đóng vai trò quan trọng nhất, nó quyết định hành vi
thái độ của người lao động với công việc, và điều này ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả thực hiện công việc. Nếu như hai yếu tố năng lực và điều kiện làm việc từng
bước khắc phục được thì vấn đề tạo động lực lại là vấn đề phức tạp và gây khó
khăn cho hầu hết các tổ chức. Bởi vì khi năng lực của người lao động đã được cải
thiện, điều kiện làm việc đã được tốt hơn nếu chỉ dừng ở đó thì đến một lúc nào đó
người lao động đã”đủ lông đủ cánh” thì họ lại muốn đi tìm một nơi làm việc mới
tốt hơn, vì thế các nhà quản lý phải xem xét xem làm cách nào để tạo động lực cho
người lao động để họ làm việc chăm chỉ hơn và trung thành với tổ chức. Để làm

8


được điều đó thì chúng ta cần tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cho
người lao động.
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu của con người
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Nói chung, nhu cầu của con
người luôn thay đổi theo thời gian, không những thế nó còn đa dạng phong phú,

động trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này
đến nơi khác, vận động tự bộc lộ mình.
Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối
đa khả năng trong các hoạt động của con người. Trong ba loại nhu cầu trên, 2 nhu
cầu sau khó thoả mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực
mạnh mẽ thúc đẩy người lao động. Đối với những người lao động khác nhau, việc
thực hiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau.
Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho người lao động sau đó từng
bước thoả mãn chúng một cách hợp lý. Mức độ thoả mãn càng cao thì càng có tác
dụng tạo động lực. Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòi hỏi các nhà quản
lý thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp ứng nhu
cầu chính đáng của người lao động.
- Quan điểm, thái độ trước một sự vật, sự kiện nào đó: đó là cách nhìn
nhận của cá nhân với công việc mà họ đang thực hiện. Đứng trước một sự kiện, sự
vật nào đó mỗi con người thường có các quan điểm, cách đánh giá chủ quan khác
nhau, quan điểm đúng sai, thái độ tích cực hay tiêu cực, vui vẻ hay chán nản cũng
dẫn đến mức độ tạo động lực khác nhau.
- Đặc điểm tính cách cá nhân: Tính cách được biểu thị thành thái độ, hành
vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp…Sự kết hợp
các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người tạo nên tính cách con
người. Tính cách con người là sự rèn luyện của bản thân, sự giáo dục của gia đình
và nhà trường kết hợp với sự tác động gián tiếp của môi trường sống và làm việc
của người đó. Nắm bắt được tính cách của người lao động nhà quản lý sẽ tìm ra
cách đối xử và sử dụng họ tốt hơn. Mỗi người có tính cách khác nhau, nhanh nhẹn

10


hoạt bát chậm chạp hay trầm tính…Vì thế việc tạo động lực cho các cá nhân khác
nhau cũng khác nhau.



thiết, tăng năng suất lao động. Các chế độ bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao
động… Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị
đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản
xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc,
đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm
lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên
tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao
và ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các
điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
- Văn hóa công ty: Chưa bao giờ yếu tố văn hoá và bầu không khí trong tổ
chức (DN) lại được nhắc đến nhiều như hiện nay. Vậy văn hoá của Tổ chức (DN)
là gì ? Văn hoá của tổ chức (DN) là các phong tục tập quán, nghi thức, các giá trị
được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối các hành vi ứng xử của các
cá nhân. Bầu văn hoá không khí tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt gồm có
cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người lao động, một giới hạn trong
phong cách làm việc và ứng xử nhất định. Bầu không khí văn hoá chính là linh
hồn của DN nghĩa là tiềm thức của một tổ chức, nó có thể theo những kiểu khác
nhau, có thể là khép kín, hoặc là cởi mở. Với vai trò như vậy thì chúng ta cần phải
xem xét yếu tố này như một yếu tố tạo động lực để từ đó có những điều chỉnh
thích hợp.
- Phong cách lãnh đạo: là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc tạo
động lực cho người lao động. Phong cách lãnh đạo của cấp trên tác động đến thái
độ hành vi của người lao động. Người lãnh đạo có phong cách cởi mở gần gũi
quan tâm đến nhân viên , biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ góp phần giữ gìn
những người tài và thu hút những ứng viên tiềm năng trong tương lai. Hiện nay,
phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán
chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động
phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý

thưởng đột xuất cho người lao động có thành tích cao.
2.3.2.2. Cơ hội đào tạo và phát triển
Vấn đề đào tạo và phát triển tại công ty về cơ bản đã được quan tâm nhưng chất
lượng đào tạo còn chưa cao. Bài giảng còn chung chung chưa đi vào trọng tâm, dẫn đến
tình trạng người lao động theo khóa đào tạo nhưng không đúc kết được nhiều điều.
Chương trình đào tạo chưa áp dụng đúng với thực tế công việc bên ngoài và chất lượng
giáo viên giảng dậy cũng là một trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm.

66


2.3.2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Việc đánh giá thực hiện công việc chưa có sự công bằng do Công ty chưa có quy
trình và các tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ thể, năng lực của đội ngũ đánh giá còn hạn
chế, thời gian đánh giá còn giãn cách xa, dân đến tình trạng người lao động còn có thái
độ xem nhẹ công tác này.
Tiểu kết chương 2
Trong chương 2 của Khóa Luận đã nêu khái quát chung về Công ty cổ phần Công
nghệ số Bách Khoa BKC bao gồm: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Chức
năng, nhiệm vụ của Công ty… Đặc biệt là một số đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến
công tác tạo động lực cho người lao động. Vận dụng những lý thuyết ở Chương 1 của
Luận văn để phân tích rõ thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa Computer BKC. Ngoài ra, trong chương 2 học
viên còn đưa ra kết quả của việc khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động
lực cho người lao động tại Công ty. Từ kết quả phân tích ở trên, có thể thấy công tác tạo
động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa ngoài những
ưu điểm đã đạt được vẫn còn tồn tại rất nhiều nhược điểm cần khắc phục. Có thể nhận
thấy ba điểm tồn tại lớn nhất về công tác tạo động lực cho người lao động tại BKC đó là:
1. Công tác tiền lương, tiền thưởng.
2. Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân người lao động

Ngoài hoạt động kinh doanh chúng tôi luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội
là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. BKC đã và đang thực hiện nhiều
chương trình trong các lĩnh vực y tế cộng đồng, hiến máu nhân đạo, thăm hỏi tặng quà
định kỳ các mái ấm tình thương, các chương trình bảo vệ môi trường và đặc biệt là sự ưu
tiên cho người tàn tật trong tuyển dụng.

68


Về định hướng phát triển nguồn nhân lực tại BKC:
Xây dựng khối kinh doanh với các nhân viên bán hàng có kiến thức chuyên môn
cao, thái độ niềm nở, tư vấn nhiệt tình nhằm bám khách tối đa.
Xây dựng một đội ngũ lao động có tay nghề cao nhằm sửa chữa đáp ứng được
những đòi hỏi thường xuyên đổi mới của công nghệ.
Đội ngũ nhân viên làm việc trong khối gián tiếp phải có chuyên môn, nghiệp vụ
phù hợp và thoả mãn được những yêu cầu ngày càng cao của công việc.
Tiếp tục duy trì bầu không khí làm việc thân thiện, cởi mở tại nơi làm việc cho
người lao động.
Xây dựng môi trường làm việc có sự cạnh tranh lành mạnh, góp phần thúc đẩy
tinh thần cầu tiến của người lao động.
Tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động về hệ thống máy móc thiết bị
công nghệ hiện đại, hệ thống thông tin mới nhất…
3.2. Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng cho người lao động
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow: nhu cầu sinh lý: ăn ở, nghỉ ngơi… là những
nhu cầu cơ bản ban đầu. Vì vậy, vấn đề vật chất là một phần không thể thiếu trong việc
duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người. Sử dụng tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi dịch vụ chính là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với

(LSPth) tính theo công thức:

Trong đó :
LSPth : Tiền lương trả theo sản phẩm có thưởng
Lsp : Tiền lương sản phẩm (Lsp= ĐG x QTT)
H : % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng
M : % phần tiền thưởng cho 1% hoàn thành định mức chỉ tiêu thưởng
 Đối với lao động gián tiếp
Hiện nay Công ty đang thực hiện hình thức trả lương theo thời gian cho lao động gián
tiếp. Để khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm, kết quả của mình,
Công ty có thể áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng.
Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng là sự kết hợp giữa trả lương theo thời gian
giản đơn với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã quy
định. Được tính theo công thức sau:

70


Trong đó :
LTGth : Tiền lương trả theo thời gian có thưởng
LTG : Tiền lương trả theo thời gian
TLVTT : Thời gian làm việc thực tế của người lao động
Tth : Tiền thưởng
Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng có nhiều ưu điểm hơn chế độ thời gian đơn
giản vì nó gắn chặt thành tích công tác của từng người đã đạt được thông qua các chỉ tiêu
xét thưởng. Hình thức này không những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm
việc thực tế mà còn khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả
của mình. Do đó, chế độ trả lương này ngày càng được áp dụng trên quy mô rộng hơn.
 Trả lương cho lao động làm thêm giờ
Trong Công ty khi có những công việc phát sinh ngoài kế hoạch, những công việc

họ làm việc tốt hơn vào tháng sau.
- Về tiêu chuẩn đánh giá bình xét khen thưởng:
Công ty đã xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng,
quy định về thang điểm và điều kiện bình xét. Các tiêu chuẩn trọng tâm để đánh giá nhân
viên bao gồm:
 Tiêu chuẩn ngày công
 Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ
 Tiêu chuẩn hỗ trợ đồng nghiệp
 Tiêu chuẩn sáng kiến, cải tiến, tiết kiệm.
- Về phương pháp tính điểm:
Các tiêu chí dùng để đánh giá đã được lượng hóa bằng điểm số. Điểm của các tiêu
chí không được tính đồng đều mà đã tính theo trọng số. Cụ thể như sau:
Tổng điểm ngày công tối đa của CBCNV tối đa không quá 15 điểm. Những ngày
đi làm thực tế và nghỉ theo Quy định của trung tâm thì được cộng 0,5 điểm một ngày.
Các ngày nghỉ việc riêng bị trừ 0,5 điểm/ ngày. Nghỉ vô kỷ luật bị trừ 1 điểm/ ngày và có
thể bị kỷ luật.
Điểm khen thưởng – kỷ luật ( nếu có) trong tháng thì không được tính ngay trong kết
quả bình xét tháng mà sẽ được tổng kết vào cuối năm để thực hiện cấn trừ điểm khen
thưởng – kỷ luật. Căn cứ như vậy là hợp lý vì nó đảm bảo cho việc phân phối điểm số
giữa các tháng, từ đó đảm bảo cho việc cấn trừ điểm và xếp loại của người lao động
- Về các hình thức khen thưởng:
Tiền thưởng khi hoàn thành khi vượt mức kế hoạch. Cơ sở để tính mức thưởng
cho việc mức kế hoạch dựa vào việc so sánh những thiệt hại do việc hoàn thành và
không hoàn thành kế hoạch, từ đó tính ra mức thưởng. Phải xác định mức thưởng cho

72


1% vượt kế hoạch. Chẳng hạn, Công ty quy định cứ 1% vượt kế hoạch được thưởng 5%
lương sản phẩm.


73