BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN ANH KIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2005


MỤC LỤC
Lời mở đầu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH..................... 1
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược.......................... 1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh........................................................... 1
1.1.2 Các loại chiến lược ...................................................................................... 1
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.............................................................. 1
1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập ................................................................. 2
1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng ............................................................... 2
1.1.2.3 Những chiến lược khác ............................................................................. 2
1.2 Lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................... 3
1.2.1 Quy trình hình thành một chiến lược ........................................................... 3
1.2.2 .1 Giai đoạn nghiên cứu ............................................................................... 3
1.2.2.2 Giai đoạn xây dựng .................................................................................. 5
1.2.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược .................................................................. 7
1.2.2.1 Ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)......................................... 7
1.2.2.2 Lựa chọn chiến lược ................................................................................. 7
1.2.2.3 Thực thi chiến lược ................................................................................... 8
1.3 Vai trò chiến lược ........................................................................................... 9
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NESTLE VN

3.2.2.2 Mục tiêu thò phần...................................................................................... 37
3.2.2.3 Mục tiêu các chỉ tiêu tài chính ................................................................. 37
3.2.2.4 Mục tiêu về sản phẩm .............................................................................. 37
3.3 Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược của công ty Nestle VN ........... 38
3.3.1 Ma trận SWOT ............................................................................................ 38
3.3.2 Ma trận QSPM............................................................................................. 41
3.4 Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực thi ............................................... 44
3.4.1 Chiến lược phát triển sản phẩm................................................................... 44
3.4.2 Chiến lược phát triển thò trường. ................................................................. 46
3.4.3 Chiến lược xâm nhập thò trường. ................................................................. 47
3.4.4 Chiến lược hội nhập về phía sau. ................................................................ 48
3.5 Kiến nghò. ....................................................................................................... 49
3.5.1 Đối với nhà nước. ........................................................................................ 49
3.5.2 Đối với công ty. ........................................................................................... 50
KẾT LUẬN. .......................................................................................................... 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO. ...................................................................................
PHỤ LỤC ..............................................................................................................

Trang 2


LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cần thiết của đề tài

Kể từ Đại hội VII của Đảng Cộng Sản Việt Nam 6/1991 “Phát triển nền kinh tế hàng
hoá nhiều thành phần theo đònh hướng xã hội chủ nghóa, vận hành theo cơ chế thò
trường có sự quản lý của nhà nước” nền kinh tế Việt Nam đã từng bứơc chuyển thành
nền kinh tế thò trường và nay Việt Nam đang đứng trước một cuộc mở cửa “lần thứ

một số vấn đề sau:
-

Những lập luận về phân tích và hoạch đònh chiến lược từ những khái niệm cơ
bản về quản trò chiến lược đến phân tích và xây dựng một chiến lược có hệ thống.

-

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam trong
thời gian qua và đánh giá lại những chiến lược đã thực hiện.

-

Trên nền tảng lý thuyết áp dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho công
ty một cách logic và khoa học.

-

Đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy thực hiện chiến lược một cách hiệu quả
nhất.

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

-

Đối tượng: đề tài chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu quá trình xây dựng chiến
lược của công ty.


Chương 2: Thực trạng hoạt động của công ty Nestle Việt Nam trong thời gian
qua.

-

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam giai
đoạn 2006-2010.
Trang 4


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách lý giải khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên một cách tổng
quát và dễ hiểu nhất có thể xem chiến lược kinh doanh của công ty là một chương
trình tổng hợp, nhằm đònh hướng các hoạt động để đạt những mục tiêu của công ty.
Chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố, mục tiêu, kế hoạch, chính sách cũng như
sự thể hiện quan điểm kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh.
Khái niệm chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với sự cạnh tranh. Khi xây dựng,
quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.1.2 Các loại chiến lược
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có những đặc điểm chung
về sản phẩm và yếu tố thò trường ổn đònh. Chiến lược kinh doanh này chủ yếu dựa
vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có trong thò trường ổn
đònh. Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập trung mọi tiềm lực đầu
tư vào lónh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình.

được áp dụng, ngoại trừ những lónh vực nhà cung cấp nắm giữ thế độc quyền hay
những lónh vực có lợi nhuận cao.
- Chiến lược phát triển theo chiều ngang: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng
quyền sở hữu đối với đối thủ cạnh tranh hoặc các lónh vực thuộc sản phẩm bổ sung.
1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng
- Đa dạng hoá đồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thò trường những
sản phẩm, dòch vụ mới có liên quan với sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hoá kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thò trường những sản
phẩm, dòch vụ mới ít liên quan đến sản phẩm dòch vụ hiện có.
1.1.2.4 Những chiến lược khác
- Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp có chủ
trương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằm
thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh. Thực hiện chiến lược này thành công
sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lónh vực kinh doanh kém hiệu
quả, tập trung đầu tư vào những lónh vực thế mạnh, có lợi cho công ty.
- Cắt bỏ hoạt động: Có thể là một phần của thu hẹp hoạt động. Theo chiến lược này,
công ty có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không phù hợp với

Trang 6


điều kiện hiện tại của công ty. Công ty thực hiện chiến lược này thường với mục đích
sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế mạnh.
- Liên doanh: hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chức ban đầu
và sự hợp nhất hay sáp nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau. Thực hiện thành
công chiến lược liên doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vò thế cạnh tranh mới, một
nguồn lực mới, một phong cách và lónh vực kinh doanh mới. Ngày nay chiến lược này
được rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng để tận dụng những thế mạnh của những
thành phần liên doanh.
- Chiến lược tổng hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ lại với nhau.


Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể hiện bởi giá
trò lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm ở cột phân loại được gán các
giá trò từ 1 đến 4. Điểm 4 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt nhất và điểm 1 là kém
nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện và phân tích đánh giá những đối thủ cạnh
tranh chủ yếu. Ma trận này gần giống như ma trận các yếu tố bên ngoài tuy nhiên
ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng hơn và các yếu tố xem xét không phải chỉ liên
qua đến công ty mà liên quan đến nhóm đối thủ chúng ta đang đánh giá. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng mà hầu hết các nhà chiến lược ưa dùng bởi
ảnh hưởng của cạnh tranh là yếu tố quan trọng bậc nhất trong các yếu tố bên ngoài.
Tổng số điểm đánh giá của đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức
phân loại đặc biệt của những đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với mức
phân loại của công ty mẫu. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho các nhà chiến lược thấy
được thế mạnh, yếu từng mặt của các đối thủ chủ yếu. Đây là những thông tin quan
trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Các chỉ tiêu thường được quan tâm để đánh giá các đối thủ cạnh tranh gồm: thò phần,
khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, công tác nghiên cứu &
phát triển…
Bảng 2 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh tranh mẫu
Các yếu tố

Mức độ Phân
quan
loại
trọng

Điểm

lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Cách xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ tương tự ma trận các yếu tố bên ngoài.
Bảng 3 – Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong chủ Mức quan trọng Phân
yếu
loại
A
B
C
…

Số điểm
trọng

quan

1.2.1.2 Giai đoạn xây dựng
Dựa trên nền tảng thông tin thu thập và phân tích trong giai đoạn nghiên cứu, lập
những ma trận công cụ hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Thường sử
dụng những ma trận sau: Ma trận SWOT, ma trận Taxis, ma trận SPACE, ma trận
BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính.
Ma trận SWOT:
Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên ngoài để
hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Ma trận SWOT
có thể giúp cho các nhà quản trò có 4 cách kết hợp:
+ Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh
bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Về mặt lý thuyết chiến
lược SO có thể là nhóm chiến lược độc lập và công ty nào cũng mong muốn thực
hiện chiến lược này để mở rộng phát triển công ty, tuy nhiên trong thực tế để thực
hiện nhóm chiến lược này công ty trước tiên phải tự hoàn thiện một số yếu tố khác


Môi trường
bên ngoài

Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng những điểm
mạnh để né tránh nguy
tận dụng cơ hội
mạnh
cơ
Các chiến lược WT
Các chiến lược WO
W: Những điểm yếu
Liệt kê những điểm yếu

Hạn chế những mặt yếu Tối thiểu hoá những
điểm yếu và tránh đe
để tận dụng cơ hội
doạ

1.2.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược
1.2.2.1 Ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)
Thường người ta dùng ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) đánh giá những
chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn
những chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE,
IFE, SWOT, IE ở giai đoạn một làm thông tin đầu vào để phân tích. Tuy nhiên cũng
như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán
đoán của nhà chiến lược.
Mô hình cơ bản của ma trận QSPM:

Trang 10

hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến
lược có điểm hấp dẫn nhất hoặc có thể kết hợp những chiến lược có số điểm cao với
nhau hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của công ty.
Lựa chọn chiến lược là khâu rất quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến
lược của công ty. Nó thể hiện sự tương thích giữa những chiến lược có tính hấp dẫn
cao và phương hướng chính sách phát triển của công ty.
1.2.2.3 Thực thi chiến lược
Khi công ty quyết đònh theo đuổi một hay nhiều chiến lược chưa phải đã kết thúc vì
không phải việc thực thi chiến lược tự động điễn ra. Phải có sự chuyển dòch ý nghó
chiến lược thành hành động chiến lược.

Trang 11


Mô hình quản trò chiến lược:
Sơ đồ 1
Thông tin phản hồi
Kiểm tra bên
ngoài để xác
đònh các cơ
hội và đe hoạ
chính
Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thiết lập

và
đánh
giá
thành
tích

Đề ra
những
chính
sách

Thông tin phản hồi
Thực thi
chiến lươc

Hình thành chiến lược

Đánh giá
chiến lươc

1.3 VAI TRÒ CHIẾN LƯC

- Đònh hướng kinh doanh: Chiến lược thể hiện rõ mục đích, hướng đi của tổ chức.
Các nhà quản trò xem xét và xác đònh tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được
vò trí mong đợi cũng như thực hiện những công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi
ích lâu dài của tổ chức.
- Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: Để xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến lược hiệu
quả yêu cầu nhà quản trò phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong

Trang 12

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NESTLE
VIỆT NAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Nestle Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestle hoạt động trong lónh vực thực
phẩm.
Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt nam từ năm 1916 tại Sài Gòn. Năm
1972, Nestle xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh, nhà máy này đi vào
hoạt động năm 1975 (nay được quản lý bởi Vinamilk). Từ năm 1990 Nestle xúc tiến
việc nối lại các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn phòng đại diện tại TP.
HCM năm 1993.
Năm 1995 thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN Biên
Hòa 2, Đồng Nai.
Năm 1996 thành lập công ty TNHH Sản Phẩm Sữa Nestle Việt Nam
Năm 2001 sáp nhập hai công ty thành công ty TNHH Nestle Việt Nam theo giấy
phép 1152/GPDC10-BKH-KCN ĐN. Văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thò Minh
Khai, Q1, HCM. Tổng vốn đầu tư của Nestle Việt Nam hiện nay là 45 triệu USD với
số nhân viên hơn 800 người làm việc tại 2 nhà máy và 4 văn phòng kinh doanh trên
phạm vi cả nước. Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực tiếp của Nestle
trên khắp các tỉnh thành, sản phẩm của Nestle có mặt trên phạm vi cả nước.
2.1.2 Sản phẩm chính và thò phần
Sản phẩm cà phê hòa tan:
Sản phẩm cà phê hòa tan mang lại doanh thu 32% với doanh số khoảng 171 tỷ trong
sáu tháng đầu năm năm 2005. Cà phê hòa tan có hai chủng loại chính là cà phê đen
hòa tan và cà phê sữa hòa tan với nhiều công thức pha chế và mẫu mã khác nhau.
Sản phẩm cà phê hòa tan được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu u sử
dụng 100% nguyên liệu cà phê chọn lọc trong nước với hương vò phù hợp với từng thò
phần trong nước và nước ngoài. Thò phần của Nestcafe trong nhóm cà phê hòa tan:

Q2/2005

51%

47%

46%

48%

42%

44%

45%

47%

43%

3%

5%

8%

7%

9%


90%

Ovaltine

10%

8%

7%

7%

9%

8%

-

-

2%

2%

2%

2%

Nhãn hiệu khác



Q2/2005

3%

12%

13%

13%

17%

23%

34%

37%

Trà Nestea:
Nestea nằm trong nhóm hàng thức uống của Nestle chiếm tỷ trọng khá lớn trong
doanh thu. Thò trường sản phẩm thức uống Việt Nam rất biến động trong những năm
gần đây, tuy nhiên Nestea vẫn duy trì được thò phần nhất đònh và góp phần gần 8%
doanh thu với doanh số 41 tỷ đồng sáu tháng đầu năm 2005.
Bảng 9 – Thò phần trà Nestea
Nhãn hiệu

Thò phần
2000


44%

43%

37%

37%

-

3%-

8%

16%

33%

32%

Nhãn hiệu khác

Nguồn: Nghiên cứu Marketing nội bộ
Bột ngũ cốc:
Nhóm sản phẩm bột ngũ cốc có 6 loại: Bột ngũ cốc gà, bột gạo cao cấp, bột đậu nành
gạo, bột rau củ, bột trái cây, lúa mì sữa. Thò phần của nhóm sản phẩm này là trẻ nhỏ
đang giai đoạn ăn dặm. Mặc dù theo quy đònh của Nestle nhóm sản phẩm này không
được quảng cáo dưới mọi hình thức nhưng kết quả kinh doanh cũng khá cao, đóng
góp 8% doanh thu 6 tháng đầu năm. Thò phần sản phẩm bột ngũ cốc ổn đònh từ năm
2000 đến nay và luôn dẫn đầu với khoảng 26% xếp trên Vinamilk 24%.

2002

2003

2004

1-6/2005

Milo

142,983.56 156,673.15 163,597.63 185,037.65

197,772.75

179,526.00

Nescafe

128,935.67 143,552.80 149,683.20 157,790.35

169,950.05

170,922.00

Sữa bột

80,964.73

82,569.00


38,993.05

68,030.50

44,536.00

9,875.93

35,699.45

62,090.40

52,995.00

Bột nêm –
nước tương

-

-

Sữa chua

16,815.30

18,115.50

18,483.60

20324.35


9,798.00

11,849.85

19,147.48

17,476.28

8,722.55

14,073.08

4,627.00

451,283.76 502,128.53 542,694.17 593,620.80

769,603.00

540,027.25

coffeemate
Sản

phẩm

khác
Tổng cộng

Trang 17

thời tuân theo những nguyên tắc kinh doanh và văn hóa Nestle toàn cầu. Nestle Việt
Nam cam kết tuân thủ những nguyên tắc kinh doanh sau:
Trang 18


-

Mục tiêu kinh doanh của Nestle cũng như của cấp quản lý và nhân viên ở mọi cấp

bậc là sản xuất và tiếp thò những sản phẩm của công ty sao cho có thể tạo nên những
giá trò lâu bền cho những người tiêu dùng, những cổ đông, nhân viên, các đối tác kinh
doanh và số lớn những nền kinh tế quốc gia tại đó Nestle hoạt động.
-

Nestle không chủ trương theo đuổi lợi nhuận trước mắt làm thiệt hại đến sự phát

triển kinh doanh lâu dài của công ty, lợi nhuận hàng năm là để duy trì sự ủng hộ của
các thò trường tài chính và nhằm tài trợ cho các dự án đầu tư.
-

Nestle tin tưởng rằng thông thường luật pháp là công cụ hữu hiệu nhất để bảo

đảm tư cách đạo đức, mặc dù trong một số lónh vực nhất đònh, việc có thêm những
hướng dẫn khác cho cấp quản lý và nhân viên dưới hình thức những nguyên tắc kinh
doanh tự giác là rất có ích, nhằm đảm bảo rằng những tiêu chuẩn cao nhất sẽ được áp
dụng xuyên suốt công ty.
-

Nestle nhận thức được rằng thành công của một tập đoàn là sự phản ảnh trình độ,


dùng, các ý tưởng mới và cơ hội kinh doanh, nhưng vẫn duy trì sự tôn trọng các giá trò,
tác phong và hành vi cơ bản của con người. Nestle không tin vào những gì có tính
thời thượng nhất thời và những kẻ tự phong thông thái.
2.2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯC CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM
Trong quá trình hoạt động và phát triển, Nestle Việt Nam đã thực hiện những chiến
lược sau:
2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm
Từ khi đi vào họat động thương mại năm 1997, Nestle Việt Nam liên tục đưa ra thò
trường những sản phẩm mới như Milo, Nescafe, nước tương Maggi, bột nêm Maggi,
sữa chua...
Hầu hết những sản phẩm mới của công ty trong thời gian qua là những sản phẩm
được Việt hóa từ những sản phẩm gốc của Nestle toàn cầu. Các trung tâm nghiên cứu
phát triển Nestle hàng năm cho ra đời nhiều sản phẩm mới để phucï vụ cho các chi
nhánh Nestle trên khắp thế giới. Dựa và các kết quả nghiên cứu này và những thông
tin thò trường, phòng phát triển sản phẩm của Nestle Việt Nam điều chỉnh từ công
thức gốc của sản phẩm để phù hợp với thò hiếu, thói quen, sở thích … của người tiêu
dùng.
Thường những thay đổi liên quan đến bao bì, quy cách đóng gói, các thành phần tạo
hương vò và thỉnh thoảng cũng có thay đổi thành phần dinh dưỡng để phù hợp hơn với
điều kiện sống của người Việt Nam.
Ví dụ về sự khác biệt của sản phẩm Milo ở các thò trường trên thế giới.
+ Thò trường Châu u, Châu Mỹ: thành phần sữa gầy cao, hàm lượng đường thấp do
đó Milo rất béo.
Trang 20


+ Thò trường Tây Á: Thành phần cacao lớn, ít đường – Milo có vò đắng
+ Thò trường Việt Nam: Hàm lượng đường nhiều, cacao ít – Sản phẩm Milo gần
giống Socola có đường.
2.2.2 Chiến lược phát triển thò trường

-

Thực hiện các chương trình khuyến mãi: trúng thưởng xe hơi với Nescafe, tặng sổ

tay nội trợ vớ sản phẩm Maggi, tặng quà Milo, Nestea…
2.3 KẾT QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯC
Với sự thực hiện kết hợp 3 chiến lược chính trên đã mang lại những thành công đáng
kể cho công ty.
Uy tín nhãn hiệu:
Kết quả 1000 phiếu thăm dò ngẫu nhiên năm 2004 cho thấy, công ty Nestle là “công
ty được người tiêu dùng tin tưởng nhất” và “công ty được người lao động ưu chuộng”.
Trang 21


Nestle, Coca-Cola và Lavie đứng thứ 3 trong số các công ty thực phẩm và nước giải
khát được tin tưởng và ưu chuộng sau công ty Dutch Lady và Vinamilk. Cũng theo
cuộc khảo sát, sau khi hỏi về công ty Nestle, 30% người tiêu dùng trả lời ngay là có
biết, cũng như 90% nhận biết logo của công ty.
(Nguồn: nghiên cứu nội bộ)
Thò phần:
Ngoại trừ Milo chiếm độc quyền, Nestle Việt Nam còn giành được vò trí dẫn đầu
trong rất nhiều nhóm sản phẩm, như bột ngũ cốc, Bột nêm, cà phê hòa tan….
Thò trường:
Sản phẩm Nestle đã có mặt trên toàn quốc và hướng tới nhiều phân khúc thò trường.
Với hệ thống nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ, sản phẩm Nestle luôn có sẵn mọi
nơi để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Tăng trưởng:
Tỷ lệ tăng trưởng nội bộ bình quân trong những năm gần đây đạt ở mức cao. Đặc biệt
là trong những năm 2003 đạt 8%, năm 2004 đạt 30% và sáu tháng đầu năm 2005 đạt
37%.

Chủng loại sản phẩm của Nestle Việt Nam còn quá nghèo (87 loại) so với Nestle

toàn cầu (hơn 30 nghìn loại sản phẩm), dẫn đến doanh thu sản phẩm Nestle Việt
Nam chưa tương xứng với thò trường. Doanh thu sản phẩm Nestle Việt Nam trong thò
trường nội đòa năm 2004 chỉ đạt 0.60USD/người/năm trong khi đó Nestle Thai Lan
đạt hơn 10USD/người/năm.
PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

2.3.1 Môi trường bên ngoài
2.4.1.1 Phân tích môi trường vó mô
Các yếu tố kinh tế:
-

Các chỉ số kinh tế

Bảng 11 – Các chỉ số kinh tế
Chỉ tiêu

2000

GDP (%)
GDP bình quân người (USD

2001

2002

2003


0.8

4.0

3.0

9.5

6.5

Lạm phát (%)

Nguồn: Tổng cục thống kê
- Các sự kiện kinh tế nổi bật trong thời gian vừa qua là những yếu tố nhạy cảm tác
động trực tiếp đến môi trường kinh doanh.
+ Giá dầu thô thế giới tiếp tục tăng ( từ khoảng 30USD/thùng năm 2000 đến khoảng
65USD/thùng trong tháng 9 năm nay)
+ Tiến trình cải cách theo lộ trình cắt giảm thuế quan CEPT và cải cách gia nhập
WTO. Ngày 14/9 Ngân hàng thế giới và Công ty tài chính quốc tế chính thức công bố
trên toàn thế giới Việt Nam đứng thứ 3 trong số những nền kinh tế có nhiều cải cách
nhất về môi trường kinh doanh.
+ Nguy cơ cúm gia cầm bùng phát ở nhiều quốc gia, không dừng lại ở các nước châu
Á mà sang cả châu Âu và châu Mỹ.

Trang 23


+ Lãi suất huy động vốn của các ngân hàng thương mại và lãi suất cho vay liên tục
tăng trong thời gian gần đây.
Nhận xét:

Trang 24