BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---oOo---

LÊ TRƯỜNG NGUYÊN

CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN VÀ KINH
DOANH NHÀ ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---oOo---

LÊ TRƯỜNG NGUYÊN

CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN VÀ KINH
DOANH NHÀ ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản trò Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1.2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ công ty .............................................7
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu dài hạn ..........................................................8
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện...........................8
1.3. Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các công ty
kinh doanh bất động sản tại khu vực châu Á và tại Việt Nam ....................9
1.3.1.Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các
công ty kinh doanh khu vực châu A Ù
1.3.2. Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các
công ty kinh doanh bất động sản tại Việt Nam ..........................................12
1.3.3. Các bài học .......................................................................................16


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HỌAT CỦA CÔNG TY
PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ (HDTC) ......................................17
2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty HDTC ........................................................17
2.1.1. Quá trình hình thành và chức năng nhiệm vụ..................................17
2.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý và nhân sư................................................18
2.1.3. Tình hình đầu tư ...............................................................................19
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm ........................................19
2.1.5. Sứ mạng và các mục tiêu hiện tại của công ty................................20
2.2. Phân tích các họat động chủ yếu của công ty ..........................................21
2.2.1. Các hoạt động đầu vào ....................................................................21
2.2.2. Vận hành..........................................................................................22
2.2.3. Các hoạt động đầu ra .......................................................................23
2.2.4. Marketing và bán hàng ....................................................................24
2.2.5. Dòch vu .............................................................................................25
2.3. Phân tích các họat động hỗ trợ của công ty..............................................25
2.3.1. Quản trò nguồn nhân lực ..................................................................25
2.3.2. Phát triển công nghệ ........................................................................26
2.3.3. Mua sắm...........................................................................................28

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY HDTC ĐẾN NĂM 2015.......................................................64
4.1. Các căn cứ xây dựng chiến lược .................................................................64
4.2. Mục tiêu cuả HDTC đến 2015 ....................................................................67
4.3. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược .........................................68
4.4. Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM ..........................................................71
4.5. Các chiến lược của HDTC...........................................................................72


4.5.1.Chiến lược phát triển thò trường ........................................................72
4.5.2.Chiến lược phát triển sản phẩm ........................................................73
4.5.3. Chiến lược cũng cố và phát triển năng lực
sản xuất và quản lý ..........................................................................................74
4.5.4.Chiến lược liên doanh .......................................................................76
4.6. Các chiến lược cấp chức năng.....................................................................76
4.6.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ..............................................76
4.6.2. Chiến lược Marketing.......................................................................78
4.6.3. Chiến lược tài chánh.........................................................................80
4.6.4. Chiến lược sản xuất - tác nghiệp......................................................80
4.6.5. Chiến lược về nghiên cứu phát triển chuyển giao
công nghệ và thông tin ..............................................................................81
4.7. Kiến nghò .....................................................................................................82
4.7.1. Đối với nhà nước ..............................................................................82
4.7.2. Về phía công ty ................................................................................83
KẾT LUẬN .........................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH VẼ

QSPM
WTO:
AFTA:
ASEM:
ASEAN:

TNHH:
HDTC:

(Asia Pacific Economic Cooperation): tổ chức hợp tác kinh tế
Châu Á thái bình Dương
( External factors environment matrix): ma trận đánh giá yếu tố
bên ngòai.
( Foreign Direct Investment): đầu tư trực tiếp nước ngòai
( Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội đòa
( Internal factors environment matrix): ma trận đánh giá yếu tố
bên trong
( International Monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế
(International Organization for Standardization) tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế.
(Quantitative strategic planning matrix): ma trận họach đònh
chiến lược có thể đònh lượng.
( World Trade Organization): tổ chức thương mại thế giới
(ASEAN Free Trade Area) : hiệp đònh thương mại tư do trong
khối ASEAN
(The Asia-Europe Meeting) : hội nghò hợp tác Á - Âu
(Association of Southeast Asian Nations) hiệp hội các nước Đông
Nam Á.

CBCNV:

TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà trong 25 năm qua công ty
đã có những đóng góp quan trọng cho việc phát triển và giải quyết nhu cầu về
nhà ở của Thành phố. Hiện tại, với việc nằm trong cơ chế bao cấp nhà nước quá
lâu các họat động của công ty bò trì trệ, phản ứng với thò trường không nhanh
nhạy. Đặc biệt là công tác họach đònh chiến lược hiện tại thiếu tầm nhìn dài hạn
và các chiến thuật đối phó với tình hình thò trường luôn biến động. Bên cạnh đó
xu thế hội nhập, kèm theo những biến động ngắn hạn của nền kinh tế như tình
hình lạm phát, biến động về giá nguyên vật liệu sản xuất, các ngân hàng thắc
chặt tín dụng cho vay và dự báo sẽ có nhiều ngân hàng sụp đổ, kéo theo các dự
báo dài hạn cho sư hồi phục của các ngân hàng sẽ mất ít nhất 3 đến 4 năm và xu
hướng biến động xấu của kinh tế thế giới trong những năm tới đã làm cho các
công ty đầu tư đòa ốc nói chung và Công ty TNHH Một thành Viên Phát triển và


Kinh doanh Nhà đang đứng trước vô vàn khó khăn để tiếp tục trụ vững và phát
triển.
Những chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty nhắm vào thò trường
nền đất và nhà xây thô hiện tại gặp rất nhiều khó khăn do hầu hết các nền đất
và nhà xây thô đã bán hết nhưng việc tìm quỹ đất để phát triển những sản phẩm
này lại không có, trong khi thò trường căn hộ công ty chưa chú trọng. Bên cạnh
đó việc chất lượng các sản phẩm của công ty chưa đồng bộ, dòch vụ hậu mãi và
maketing không thật tốt. Điều này đã dẫn tới doanh thu trong năm 2008 đã có
dấu hiệu giảm sút.
Qua đó ta thấy rằng Công ty TNHH Một thành Viên Phát triển và Kinh
doanh Nhà đang gặp vấn đề rất lớn trong thực hiện các chiến lược của mình.
Khó khăn từ bên ngòai đó là khủng hỏang tài chính, nhà đất, sự biến động của
lạm phát, nhu cầu mua giảm, giá nguyên vật liệu biến động tăng, lãi suất ngân
hàng tăng cao và khó tiếp cận trong ngắn hạn và các xu hướng khó khăn của
nền kinh tế trong dài hạn kèm theo những xu hướng hội nhập hòan tòan của nền
kinh tế. Khó khăn bên trong đó là trình độ quản lý chưa theo kòp sự thay đổi của

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng và đánh giá những yếu tố
ảnh hưởng tới họat động của Công ty TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh
doanh Nhà, trên cơ sở đó phân tích đánh giá tìm ra những chiến lược phù hợp
cho sự phát triển của công ty.


Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh
doanh Nhà, các công ty cạnh tranh họat động trong ngành đòa ốc ở Viêt Nam và
Châu Á. Phạm vi nghiên cứu chính là thò trường Thành phố Hồ Chí Minh, các
Tỉnh ở vùng Đông Nam bộ và Đồng bằng Sông cửu long.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp đònh tính: sử dụng để khám phá các cơ sở lý thuyết có liên
quan làm cơ sở tiếp cận vấn đề nghiên cứu. Ngòai ra thông qua nghiên cứu đònh
tính bằng các kỹ thuật focus group, brain storming hoặc case study đề tìm hiểu
hoặc khám phá các xu hướng đã và đang tác động đến lónh vực kinh doanh bất
động sản, đặc biệt case study để nghiên cứu các mô hình kinh doanh bất động
sản thành công để từ đó tìm ra các yếu tố thành công của chiến lược tại các công
ty bất động sản thành công để rút ra các bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng
chiến lược.
Phương pháp nghiên cứu đònh lượng: được sử dụng để khảo sát ý kiến
chuyên gia, khách hàng trong việc đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của
công ty so với các công ty cùng ngành.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn chia làm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích họat động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Phát triển và Kinh doanh Nhà.
Chương 3: Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến sản xuất kinh
doanh của Công ty TNHH Phát triển và Kinh doanh Nhà.

mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về đòa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
1.1.2.Quản trò chiến lược:
Cho đến hôm nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản trò chiến lược,
nhưng tựu trung có thể hệ thống qua ba cách tiếp cận phổ biến sau:
1

Nguồn: Nguyển Hữu Lam, Đinh Thái Hòang, Phạm Xuân Lan, “Quản trò chiến lược phát triển vò thế cạnh
tranh” NXB Giáo dục,1998.
2

P

Nguồn: Micheal E Porter, “What is the Strategy”. Harvard Business Review, November-December, 1996 .

P

P

3
P

Nguồn: Fred R. David, “Khái luận về Quản trò chiến lược”, trang 20, NXB Thống Kê,2006.


Trang 2

Cách tiếp cận về môi trường: quản trò chiến lược là một quá trình quyết
đònh nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của


5

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp – ThS. Phạm Văn Nam “Chiến lược & chính sách kinh doanh” trang
31, NXB Thống kê, 2003.
P

P


Trang 3

thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt
động.
Hình 1-1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Thông tin phân phối
Nghiên cứu môi
trường để xác
đònh các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu

Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

lường
và đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính
sách

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Do vậy, quá trình xây dựng và hoàn thiện chiến lược trước tiên phải bắt
đầu từ việc xem xét lại sứ mạng và mục tiêu của công ty.
1.2.2. Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngòai.
Trong nội dung này chủ yếu chúng ta nghiên cứu môi trường vó mô và
môi trường vi mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp để xác đònh những cơ hội và
những đe dọa của doanh nghiệp, tiếp đến phân tích môi trường nội bộ của công


Trang 4

ty để tìm ra những điểm mạnh và những yếu kém trong nội tại của công ty, nội
dung bao gồm:
1.2.2.1. Phân tích môi trường vó mô.
Yếu tố kinh tế: đó là các vấn đề xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội
và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất, cán

nghiệp.
Môi trường vi mô của doanh nghiệp hay môi trường cạnh tranh là các yếu
tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp quyết đònh mức độ, tính chất cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh. Theo Michael E Porter phân tích môi trường
ngành cần phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh.
Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter6
Những người
nhập ngành
Nguy cơ có các đối thủ cạnh
tranh mới

Những người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng

Những nhà cạnh
tranh trong ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua Những người

Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
trong ngành

mua

đang làm và có thể làm được

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
-Đối thủ có bằng lòng với vò trí hiện tại
không?
- Khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là
gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh
trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả
nhất?

Nhận đònh
nh hưởng của nó và
ngành công nghiệp

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt
yếu

Những người cung cấp: người cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực của
họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dòch vụ cung ứng.
Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của ngành và của doanh nghiệp.
Những người mua ( khách hàng): sự trung thành của khách hàng là lợi

động
đầu vào

7

Vận
hành

Các hoạt Marketing
và bán
động
hàng
đầu ra

Dòch vụ

Nguồn: Micheal E Porter, “ Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985.


Trang 8

Các hoạt động chủ yếu bao gồm các hoạt động như các hoạt động đầu
vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dich vụ.
Các hoạt động hỗ trợ bao gồm cấu trúc hạ tầng của công ty, quản trò
nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm, thu mua.
Kết thúc việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp chúng ta lập
được ma trận các yếu tố bên trong (IEF).
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà doanh nghiệp tìm cách đạt được
khi theo đuổi sứ mạng của chính mình, thừơng thiết lập cho các vấn đề như khả

Hàn Quốc, Malaysia rất gần gũi và có nhiều dự án thành công tại Việt Nam sẽ
là lựa chọn để nghiên cứu. Các công ty liên doanh, các tổng công ty, công ty
thành công Việt Nam như Công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng, Vinaconex, Hoàng
Anh Gia Lai sẽ là đối tượng nghiên cứu.
1.3.1. Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các công ty kinh
doanh khu vực châu Á
Châu Á nới có dân số đđông nhất trong các châu lục đang ngày có những
ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế thế giới. Với dân số rất đông khoảng 4 tỉ
người chiếm 60% dân số thế giới , kinh tế phát triển mạnh, đây là môi trường rất
tốt để lónh vực đòa ốc phát triển. Có thể kể đến những tập đoàn, công ty là những
nhà đầu tư đòa ốc lớn hiện nay như: các tập đoàn phát triển bất động sản
Singapore gồm Keppel Land Residential, CapitaLand, Frasers Centrepoint,
Guoco Land và Allgreen. Các tập đoàn phát triển bất động sản HongKong như
Tập đoàn Sun Wah có 27 năm kinh nghiệm quốc tế trong lãnh vực xây dựng và
bất động sản tại Hongkong, Trung Quốc, Canada, Hoa Kỳ (sở hữu toà nhà Sun
Wah tại 115 Nguyễn Huệ, Q1), Công ty Chun Wo có khả năng xây dựng những
công trình tầm cỡ quốc tế (tham gia xây dựng Disneyland tại Hongkong), các
nhà đầu tư lớn của Hàn Quốc như Keangnam Enterprises, Posco Engineering &
Construction Corp, Kumho Asiana, Kangwon Land, Daewoo, Kolon. Bên cạnh


Trang 10

đó còn có các tập đoàn lớn của Malaysia như Berjaya Land Berhad, Gamuda
Land, Sunrise, ASIA Land, Golden Plus. Tất cả các tập đoàn này đều có điểm
chung là đang thành công trên thò trường đòa ốc của khu vực và Việt Nam, do
vây việc nghiên cứu các chiến lược của họ đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích
trong việc xây dựng chiến lược trong ngành đòa ốc nói chung và HDTC nói
riêng.
Các tập đoàn, công ty Châu Á có những nét tương đồng về văn hóa quản

Trang 11

Thừa thắng xông lên, Sunrise tiếp tục hoàn thiện tiếp các block còn lại ,
đồng thời đẩy mạnh việc cho thuê với giá mềm từ 2.500-3.500 USD/tháng. Chỉ
trong vòng 2 năm, tập đoàn đã lấy lại vốn và bắt đầu có lời từ năm thứ ba.
Tốc độ trong kinh doanh cũng là điều hết sức quan trọng, phương Tây
từng có triết lý kinh doanh theo tốc độ của tư duy cũng là trích ra từ Binh pháp
Tôn Tử. Để rút ngắn thời gian, các thành viên trong tập đoàn này đã làm việc
ngày đêm thậm chí 7 ngày/tuần, khái niệm ngày nghỉ hay ngày Chủ Nhật hầu
như không có trong từng nhân viên. Kết quả là 6 tháng sau dự án căn hộ
O.G.Heght, dự án căn hộ cao cấp Fortuna Court đã ra đời và được khách hàng
đặt mua hết trong vòng 1 tháng.
Việc giữ vững và mở rộng thò trường cũng là bước tiếp thò quan trọng kinh
doanh đòa ốc. Trong 13 thế đất của Binh pháp Tôn Tử thì có đề cập đến thế ly
tán (tản đòa), không nên tấn công mà giữ cách phòng thủ, tìm cơ hội. Đó là luôn
giữ thế chủ động, đón đầu trên sân nhà, giữ cho lực lượng binh só được liên kết
chặt chẽ với nhau vì một khi nội bộ lủng củng, binh só dao động, thì ắt đội quân
đó sẽ gặp thất bại. Mở rộng ra đối với tập đoàn Sunrise, trong thời gian đầu,
Sunrise cũng gặp nhiều khó khăn do không có đủ nguồn đất để mở rộng kinh
doanh, phát triển các dự án mới... cho đến khi tập đoàn mua được 10 ha đất mới
thì tình hình mới ổn đònh trở lại.
Cuối cùng phải kể đến bước nghiên cứu thò trường, tung ra các chương
trình tiếp thò, khuyến mãi, quảng cáo và bán hàng. Nói theo Binh pháp Tôn Tử
là kế gián điệp hay dụng gián trước khi tung ra đòn tấn công tiêu diệt kẻ thù.
Hầu hết các chương trình tiếp thò của tập đoàn Sunrise đều không kéo dài 3
tháng vì vậy nó đòi hỏi tính liên hoàn giữa các bộ phận kinh doanh rất cao.
Những chương trình này đều hướng vào việc đưa đến cho khách hàng những sự