PHÂN TÍCH TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tạo ra năng lực cốt lõi, là yếu tố tạo ra sự khắc
biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạch tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển bền
vững của Công ty.
Chiến lược nguồn nhân lực phải gắn với chiến lược sản xuất kinh doanh, đây là
phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt
và bất ổn; Có chiến lược sẽ giúp cho Cty thích ứng nhanh với sự biến động của môi
trường và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Để tạo ra năng lực cạnh tranh, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố
căn bản. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của Viettel trên các khía cạnh:
chất lượng mạng lưới, các dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng công việc,
năng xuất lao động, đó là những yếu tố then chốt, năng lực cốt lõi để phát triển nhanh
và bền vững.

Phần một :THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC

I - THÀNH TỰU .


1 - Bộ máy tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực.
Năm 2000 Công ty có 300 lao động đến nay đã có 20.000 lao động tăng 58,5
lần. Cơ cấu tổ chức, biên chế thường xuyên được điều chỉnh, cải tổ. Lực lượng lao
động luôn luôn biến động rất lớn; nhưng bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ
phát triển SXKD trong thời gian qua.
Về trình độ: cao học năm 2004 chiếm: 0,8%...Năm 2007chiếm: 0,47%. Đại
học, Cao đẳng năm 2004 chiếm 62%... năm 2007 chiếm 56,9%. Trung cấp nghề, lao
động phổ thông năm 2004 chiếm 19%.. năm 2007 chiếm 9,1%. Nhìn chung trong
những năm qua số Cán bộ công nhân viên là lao động phổ thông giảm.
Độ tuổi bình quân là 30 (trong đó dưới 35 chiếm đa số đạt 78,69%; từ 51 trở

nhanh.


Công tác đào tạo, sử dụng, bổ nhiệm, đề bạt các vị trí chức danh cũng được đổi
mới công khai dân chủ vừa đánh giá quá trình vừa tổ chức thi tuyển chặt chẽ để lựa
chọn cán bộ chính xác hơn.
4 - Về chính sách đãi ngộ, thu hút:
Hàng năm rà soát, lựa chọn trong số Lao động hợp đồng (LĐHĐ) có phẩm chất và
năng lực chuyên môn giỏi, đưa đi đào tạo SQ dự bị, chuyển CNVQP, QNCN, SQ để
tạo nguồn.
Thu nhập trung bình / tháng: 13,5 triệu, có chính sách lương, thưởng năng động,
thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn, là động lực thúc đẩy người lao
động làm việc có năng suất cao, ý thức trách nhiệm của người lao động được nâng lên
một bước. Chính sách mua, bán nhà ở cho CB CNV bước đầu thực hiện ở Hà Nội, TP
HCM, gia đình CB CNV được quan tâm, làm cho họ yêu Viettel hơn.
II - YẾU KÉM .

1- Về cơ cấu tổ chức và phát triển nguồn nhân lực.
Số cán bộ, CNV độ tuổi 40 trở lên quá ít; thiếu hẳn thế hệ có kinh nghiệm trong
lãnh đạo, chỉ huy và công tác chuyên môn.. Nguồn kế cận và các lứa lớp cán bộ hẫng
hụt, thiếu chuyên gia và cán bộ đầu ngành giỏi; Chưa chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ
lãnh đạo kế cận. Tỷ lệ chuyên gia giỏi chiếm 1,21%, thấp hơn so với yêu cầu khoảng
5%. Chưa xây dựng tiêu chí đánh giá để phân lớp: 5% chuyên viên; 25% điều hành;
70% thực hiện


Thiếu hụt nhân lực có năng lực ở các tỉnh vùng sâu, vùng xa nhất là kỹ sư viễn
thông và kinh doanh vừa thiếu, vừa yếu (chỉ bằng 30% so với bình quân).
Nhân viên bán hàng tỷ lệ nữ cao chiếm 67%, độ tuổi chênh lệch ít đang tạo áp
lực về vấn đề xã hội khi cùng ở độ tuổi kết hôn, sinh con, khó khăn trong sắp xếp sử

chế. Tư tưởng bao cấp, hưởng thụ xuất hiện; có hiện tượng tiêu cực trong tuyển dụng.
Thực hiện chuyển ra 5% số lao động chưa thường xuyên, chưa đạt yêu cầu.
Dự báo cơ hội và thách thức như sau:
1. Cơ hội:
Việt Nam vẫn đang ở trong giai đoạn tăng trưởng cao (8%/năm).
Dân số trẻ (57% dưới 25 tuổi) là động lực cho các thay đổi và thích ứng.
Đội ngũ trí thức Việt Kiều có xu hướng đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh


Công nghiệp ICT tiếp tục hấp dẫn.
Vô tuyến băng rộng cho phép tăng nhanh mức độ thâm nhập Internet (thống kê
2006: có 20% sử dụng Internet tại nhà, trong 25 triệu hộ gia đình)
2. Thách thức:
Các loại chi phí tăng, bao gồm cả chi phí lao động.
Cạnh tranh với các công ty đa quốc gia khổng lồ có tiềm lực về tài chính, kinh
nghiệm quản lý và khoa học công nghệ.
Đào tạo và dạy nghề không đáp ứng được nhu cầu nhân lực (trong năm 2000, tỉ lệ
lao động tốt nghiệp đại học chỉ chiếm 2% dân số, so với 5% của Trung quốc và 8% ở
Ấn độ là những nước đông dân hơn rất nhiều)
Không thể cạnh tranh trực tiếp bằng giá rẻ với quốc gia khổng lồ láng giềng.
Năng suất lao động thấp (khoảng 30% mức trung bình thế giới).
Tăng trưởng nhanh + thay đổi công nghệ tạo ra các khoảng thiếu hụt về khả năng
cũng như kỹ năng trong đội ngũ lao động.
Phần2 :MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH
1 - Giải pháp về thi, tuyển dụng, thu hút và xây dựng đội ngũ chuyên gia:
- Hoàn thiện chính sách thi tuyển, hình thành bộ máy chuyên trách tìm người giỏi
từ khi là sinh viên trong các nhà trường, học viện; những cá nhân đạt giải trong các


cuộc thi quốc gia và quốc tế để tạo nên đội ngũ chuyên gia trên các lĩnh vực, nhằm rút

3 - Giải pháp về sử dụng, đánh giá .
- Công ty phải có quy hoạch đội ngũ cán bộ chủ trì và hàng năm phải được rà
soát, bổ sung, xem đó là nhiệm vụ thường xuyên, việc quy hoạch bồi dưỡng phải công
khai, chống cảm tính, phe cánh. Đến năm 2010 tổ chức tuyển dụng, bổ nhiệm, sắp xếp
sử dụng các vị trí theo đúng tiêu chuẩn chức danh mô tả công việc và áp dụng đánh giá
lao động theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Mạnh dạn sử dụng bổ nhiệm cán bộ trẻ, gắn công tác quy hoạch với bồi dưỡng
đội ngũ cán bộ đảng viên, xây dựng đội ngũ cấp ủy.


- Thực hiện tốt chính sách luân chuyển cả 3 chiều: lên - xuống - ngang:
- Việc nhận xét đánh giá, xắp xếp cán bộ, CNV phải thực hiện theo dúng qui trình
đúng quan điểm khách quan, lịch sử, toàn diện và phát triển; Đánh giá phải có quá
trình, phải dựa vào kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Vì việc xếp người không vì người
xếp việc .
- Xây dựng quy chế thi, kiểm tra thường xuyên (định kỳ), bất thường nhằm đánh
giá và sử dụng cán bộ hợp lý.
- Xây dựng hệ thống, bộ máy đánh giá: nghiệm thu phần mềm quản lý nhân sự, cải
tổ bộ máy quản lý nhân sự, thuê chuyên gia tham gia vào thực hiện tổ chức bộ máy và
đánh giá cho đúng người đúng việc.
- Xây dựng được yêu cầu, tiêu chuẩn cho từng chức danh, bậc lương, là một trong
những căn cứ để đánh giá tuyển dụng, đề bạt, bố trí sắp xếp cán bộ và chuyển ra
- Xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn cho từng vị trí chức danh, làm cơ sở đánh giá
phân loại nguồn nhân lực bảo đảm tính khách quan phù hợp với nhu cầu sử dụng lao
động.
4 - Giải pháp về chính sách đãi ngộ, thu hút và giữ gìn:
- Tạo môi trường làm việc thuận lợi để mọi người lao động sáng tạo và được cống
hiến nhiều nhất; đồng thời cũng tạo môi trường làm việc khác biệt (có chất lượng cao)
và có mức lương khác biệt cho nhân tài (2 -5%); hỗ trợ tài năng.