Phát triển dự án:
Thúc đẩy quá trình quản lý hoạt động dự án tại Ban quản
lý các dự án Lâm nghiệp trên quan điểm khoa học OB về quản
lý xung đột nơi công sở.

MỤC LỤC
I.GIỚI THIỆU
II. PHÂN TÍCH
1. Các lý thuyết liên quan đến xung đột
1.1.Khái niệm
1.2. Qúa trình xung đột
1.3.Những thuận lợi và bất lợi của xung đột
1.4.Các loại xung đột
1.5. Các nguồn gây xung đột
2. Các nguồn gây xung đột trong MBFP
III.GIẢI PHÁP
1. Các giải pháp chung hạn chế và giải quyết xung đột
1.1. Giải pháp chung để hạn chế xung đột
1.2. Giải pháp chung để giải quyết xung đột
2. Các giải pháp đối với MBFP
IV. KẾT LUẬN


I.GIỚI THIỆU
Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn, được Bộ trưởng giao làm chủ các chương trình, dự án ODA, trực tiếp quản lý, sử
dụng nguồn vốn ODA, nguồn vốn đối ứng và nguồn vốn khác ( nếu có) để quản lý, điều
hành thực hiện chương trình, dự án hỗ trợ kỹ thuật và chương trình, dự án đầu tư trong
lĩnh vực lâm nghiệp và phát triển nông thôn. Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp là tổ
chức kinh tế, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng
và Kho bạc Nhà nước theo quy định. Kinh phí hoạt động của Ban quản lý các dự án Lâm

thành viên trong dự án với các thành viên phòng chuyên môn nghiệp vụ, giữa các phòng
chuyên môn nghiệp vụ, giữa nhân viên và lãnh đạo, giữa các lãnh đạo thường xuyên xảy
ra.
Vẫn biết xung đột nơi làm việc là vấn đề khá phổ biến hiện nay. Nhưng khi xảy ra
xung đột nơi làm việc có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực cho MBFP
phụ thuộc vào bản chất và cường độ xung đột. Do đó nó có thể làm cho quá trình hoạt
động dự án bị chậm lại do những xung đột không được giải quyết hoặc giải quyết chậm
nhưng nó cũng có thể thúc đẩy quá trình hoạt động dự án vì xung đột có thể giúp việc ra
quyết định tốt hơn.
Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án quản lý xung đột tại MBFP là việc
làm hết sức cần thiết để thúc đẩy quá trình hoạt động dự án.
-Mục đích nghiên cứu vấn đề về quản lý xung đột đối với MBFP:
+ Hiểu được các lý thuyết về xung đột như: quá trình xung đột, các nguồn xung
đột, xung đột chức năng và xung đột phi chức năng, những thuận lợi và bất lợi của xung
đột, giải quyết xung đột.


+ Xác định được nguồn xung đột trong MBFP và đưa ra giải pháp đối với các xung
đột này
-Các phương pháp nghiên cứu vấn đề:
+ Phương pháp thu thập thông tin
+ Phương pháp lượng giá các nghiên cứu
+ Phương pháp Quan sát
+ Phương pháp thực nghiệm
II. PHÂN TÍCH
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biển trong mọi loại hình tổ chức. Tuy nhiên,
trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta không nhận
ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào. Chính vì vậy nhận
thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng
đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung.

thẳng, phá hủy các mối quan hệ hợp tác và làm giảm năng xuất. Vì vậy tìm mọi cách để
loại trừ nó. Hiểu biết này là không đúng, một số xung đột là không thể tránh được trong tất
cả các tổ chức vì nó gắn liền với cuộc đấu tranh cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Hơn nữa, không phải mọi cuộc xung đột đều xấu bởi vì một số tình huống xung đột có thể
tạo ra những kết quả tích cực.
-Thuận lợi của xung đột: Khi tổ chức kiểm soát được quá trình phát triển của xung
đột thì xung đột có thể mang lại những hệ quả tích cực như:
+ Khích lệ thay đổi: tạo ra ý tưởng mới và sự sáng tạo
+ Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm
giác sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'.
+ Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác
cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn
tẻ, một chiều.
+ Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
+Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm
- Bất lợi của xung đột: Khi xung đột ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển
nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy của nó rất lớn:
+ Đe dọa sự bình ổn của tổ chức.
+Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm
+ Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
+ Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.
+ Giảm năng suất.
+ Dẫn đến những xung đột khác.
1.4.Các loại xung đột


Do xung đột có thể mang lại những tác động tích cực hoặc tiêu cực nên có thể phân
xung đột thành 2 loại:
-Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện
hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Vì vậy xung đột chức năng

việc…VD: Một dây chuyền sản xuất hàng rệt may, bộ phận nhuộm, in không thể thực hiện
nhiệm vụ khi bộ phận dệt chưa kết thúc. Sự phụ thuộc này có thể dẫn đến xung đột giữa bộ
phận dệt và bộ phận nhuộm,in.
+ Nguồn lực khan hiếm: Nguồn lực khan hiếm làm nảy sinh xung đột bởi vì sự
khan hiếm thúc đẩy mọi người cạnh tranh với những người khác cũng cần những nguồn
lực này để đạt được các mục tiêu của mình. Kết quả là những mục tiêu của nhóm này gây
cản trở đến những mục tiêu của nhóm khác bởi vì không có đủ nguồn lực để đáp ứng cho
tất cả mọi người. VD: Mùa mưa bão khiến hầu hết tàu đánh bắt cá nằm bờ làm cho nguồn
nguyên liệu biển sẽ khan hiếm. Điều này dẫn tới sự cạnh tranh giữa các công ty thủy sản
trong việc giành mua nguyên liệu.
+ Những quy tắc thiếu rõ ràng: Xung đột xảy ra do sự không rõ ràng làm tăng rủi
ro của việc một bên có ý định cản trở mục tiêu của bên kia. Sự mập mờ cũng dẫn đến việc
sử dụng các thủ đoạn chính trị và các cuộc loạn đả nhằm có được những quyết định thuận
lợi cho mình. VD: Xung đột thường xảy ra trong những vụ mua lại và sát nhập. Do các quy
tắc không rõ ràng nên nhân viên của hai công ty thường sở hữu những hành vi xung đột
nhau.
+ Những vấn đề về giao tiếp: Xung đột thường xảy ra khi thiếu: cơ hội, khả năng,
hoặc động lực để giao tiếp một cách hiệu quả.
Thứ nhất, thiếu những cơ hội để giao tiếp, họ thường có khuynh hướng sử dụng
nguyên mẫu sẵn có để giải thích những hành vi trong quá khứ và dự đoán những hành
động sẽ xảy ra trong tương lai và hai bên sẽ ít thấu hiểu tâm lý của nhau.
Thứ hai, một số người thiếu kỹ năng cần thiết để có thể giao tiếp một cách ngoại
giao và tránh phải đối đầu.
Thứ ba, thiếu động lực để giao tiếp: Việc giao tiếp kém hiệu quả cũng là nguyên
nhân làm thiếu động lực giao tiếp. Mọi người thường tránh giao tiếp với những người có
quan hệ xung đột với mình. Nhưng việc giảm bớt giao tiếp có thể sẽ khiến xung đột leo
thang bởi vì cơ hội đồng cảm với nhau sẽ ít hơn. VD: Trong mối quan hệ có sự giao thoa
của nhiều nền văn hóa mọi người thường không cảm thấy thoải mái hoặc lóng ngóng khi
giao tiếp với các đồng nghiệp đến từ những nền văn hóa khác, vì vậy họ thường thiếu động


- Sự khác biệt: Các nhân viên MBFP thuộc nhiều thế hệ khác nhau và đến từ nhiều
tỉnh thành khác nhau nên tính cách, văn hóa và kinh nghiệm làm việc của họ khác nhau.


Do đó họ sẽ có những phản ứng khác nhau trong công việc cũng như giao tiếp và họ sẽ
phải tranh cãi nhau trong quá trình làm việc cùng nhau. Những nhân viên có thâm niên
cao, có nhiều kinh nghiệm, thường giải quyết vấn đề dựa trên kinh nghiệm của mình mà ít
khi chấp nhận những hướng giải quyết mới, trong khi đó những nhân viên trẻ thì linh động
trong việc áp dụng những phương pháp mới vào công việc nhưng họ lại không có kinh
nghiệm trong việc xử lý vấn đề khi xảy rủi ro do việc áp dụng phương pháp mới.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: Nhiệm vụ của MBFP là quản lý và thực hiện
các dự án về lâm nghiệp. Nên cán bộ dự án có cùng nhiệm vụ là thúc đẩy quá trình thực
hiện và giải ngân dự án. Mỗi bộ phận sẽ có một nhiệm vụ riêng nhưng các nhiệm vụ đó
liên quan đến nhau. Trong mỗi bộ phận lại phân công mỗi người phụ trách một mảng
nhưng các cán bộ trong bộ phận đó cũng sẽ phụ thuộc lẫn nhau trong việc hoàn thành
nhiệm vụ. VD: Bộ phận kế toán muốn thực hiện khâu cuối cùng của giải ngân đó là thanh
toán thì sẽ phụ thuộc vào kết quả đấu thầu của bộ phận mua sắm hay kết quả hoạt động của
bộ phận kỹ thuật. Kế toán tổng hợp muốn thực hiện được nhiệm vụ tổng hợp thì phụ thuộc
vào các kế toán viên dự án.
- Nguồn lực khan hiếm:
+ Khi xét thi đua, khen thưởng, tăng lương hoặc kết nạp đảng viên do số lượng chỉ
có hạn (VD: chỉ 2 người được xét khen thưởng) làm cho một số nhân viên phải cạnh tranh
nhau để đạt được mục đích của họ
+ Khi bổ nhiệm thêm lãnh đạo dự án, phòng, Ban cũng có thể nảy sinh mâu thuẫn
giữa các nhân viên, nhân viên- lãnh đạo hoặc lãnh đạo- lãnh đạo do các nhân viên phải
cạnh tranh nhau hoặc các lãnh đạo bất đồng quan điểm khi đề bạt bổ nhiệm người mới.
- Quy tắc không rõ ràng:
+Các quy định về xét khen thưởng, nâng lương trước thời hạn: MBFP không rõ
ràng trong việc quy định về xét khen thưởng, nâng lương làm cho mâu thuẫn giữa các nhân
viên nảy sinh và đôi khi có nhân viên bất đồng với quyết định của lãnh đạo.

* Đối với nhà Quản lý:
Các nhà quản lý áp dụng một số giải pháp sau để hạn chế và giải quyết xung đột:
- Đề ra các tiêu chuẩn: Đưa ra các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực nơi làm việc
để nhân viên biết họ sẽ phải làm gì trong công việc và cách ứng xử.


- Đừng bỏ qua những kẻ vi phạm quy định: Đối với những người vi phạm các tiêu
chuẩn của một nhân viên: cãi vã, to tiếng trong công việc nên triệu tập họ ngay lập tức.
Các nhà quản lý cần nói chuyện thẳng thắn với họ và cho họ thấy rằng những hành vi của
họ là không thể chấp nhận được. Hãy làm cho họ cam kết không lặp lại hành vi đó một lần
nữa.
- Hãy là sếp, không phải là “chuyên gia giải quyết rắc rối”: Nhân viên đều là những
người lớn do đó các nhà quản lý nên đứng ngoài các rắc rối và để họ có trách nhiệm tự giải
quyết những rắc rối do họ gây ra. Hãy nói rằng họ phải có trách nhiệm với vấn đề của riêng
họ.
- Hãy giữ lời: Các nhà nhà quản lý giữ lời hứa thì nhân viên sẽ đi theo sự lãnh đạo
của họ.
- Đưa ra phần thưởng: Để khen thưởng cách làm việc tốt của một nhóm nên đưa ra
những phần thưởng. Những phần thưởng đó sẽ làm cho các nhân viên có gắn kết lại với
nhau hơn và cùng nhau tiến tới mục tiêu chung.
- Giải pháp cuối cùng: Các nhà quản lý đã để họ tự giải quyết những xung đột
những hiện tại nhưng cuộc chiến vẫn âm thầm diễn ra. Hãy đưa ra hạn chót. Và hãy khẳng
định rằng những người có liên quan đang làm ảnh hưởng tới công việc và sẽ không khoan
nhượng nếu như cuộc chiến vẫn xảy ra. Còn nếu những kẻ hiếu chiến này vẫn không thay
đổi thì các nhà quản lý nên đưa ra giải pháp cho họ lựa chọn: dẹp bỏ xung đột hoặc sẽ phải
ra đi.
* Đối với nhân viên:
- Không nên chỉ trích công khai : Chỉ trích công khai, chỗ đông người khó có thể
::


Khi có xung đột xảy ra, bạn hãy cố gắng giải quyết tình hình ổn thỏa một cách
nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu bạn không giữ được bình tĩnh. Cách tốt nhất là
hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố
gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng bắt tay nhau hợp tác trong tương lai.
Nơi công sở phức tạp và không thể tránh khỏi những xung đột. Công sở luôn tồn tại
nhiều kiểu người, kể cả những thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo thủ... và trong những
tình huống không thể hòa giải, hãy nhờ đến nhà quản lý để được tư vấn, giúp đỡ.
Khi giải quyết xung đột bạn nên lưu ý:
- Không nên có phản ứng quá gay gắt: Lời lẽ nhẹ nhàng, mềm mỏng lại chính là
cách giúp bạn giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
- Bạn cần tập trung vào mấu chốt vấn đề.
- Hãy cho đồng nghiệp biết bạn sẵn sàng lắng nghe họ nói, nhưng không có nghĩa là
bạn sẽ nghe theo tất cả yêu sách của họ.
- Chấp nhận thực tế chín người mười ý, bạn không thể nào cùng lúc được lòng mọi
người.
- Đừng quên, lãnh đạo cũng là người giúp bạn dàn xếp thỏa đáng các mâu thuẫn.
Hãy đem những khúc mắc ra bàn với sếp và xin vài lời khuyên..


2. Các giải pháp đối với MBFP
Ngoài các giải pháp chung để hạn chế và giải quyết xung đột nơi công sở, dựa trên
các nguồn xung đột tại MBFP tôi xin đưa ra một số giải pháp riêng đối với các vấn đề xung
đột tại MBFP:
- Hạn chế sự không tương đồng về mục tiêu giữa các nhân viên, và sự không tương
đồng về mục tiêu giữa nhân viên với lãnh đạo trong MBFP.
- Các nhân viên và lãnh đạo tìm hiểu tính cách và văn hóa của nhau
- Những nhân viên trẻ chịu khó học hỏi những kinh nghiệm của người có thâm niên,
còn những người có thâm niên thì chịu khó cập nhật những phương pháp mới trong công
việc
- Mỗi cá nhân, bộ phận phải cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và đúng

doanh về “Quản trị hành vi tổ chức” do trung tâm ETC cung cấp
3.Vandeveer, R& Menefee, M 2010 Human Behavior in Organizations, 2 nd, Prentice, Upper
Saddle River- New Jersey.
4. Thủy, “ nhận diện các nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức hành chính nhà
nước”, xem ngày 11 tháng 4 năm 2012
5.http://caicachhanhchinh.gov.vn/Uploads/News/2643/attachs/vi.bai%209.doc


6. 2011“ Cách giải quyết xung đột giữa các nhân viên”, 8 tháng 6, xem ngày 10 tháng 4
năm 2012 (http://tuyendung.com/cam-nang/bai-viet/37-cach-giai-quyet-xung-dot-giua-cacnhan-vien)
7.”Tránh xung đột với đồng nghiệp”, ( http://www.tincongso.net/chi-tiet/362/Tranh-xungdot-voi-dong-nghiep.html )