BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐẠT MINH

ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG
ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG
PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kinh tế học
Mã số: 62310101

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội – 2018

-1-


Công trình được hoàn thành tại:
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Danh Nguyên
PGS.TS. Lê Anh Tuấn

Phản biện 1:
Phản biện 2:
Phản biện 3:


thể đạt được những thành công như mong muốn. Các số liệu nghiên
cứu chỉ ra rằng có rất nhiều những khó khăn và rào cản lớn mà các DN
thường gặp phải khi áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất của mình.
Tại Việt Nam, phương pháp sản xuất LEAN đã được biết đến
rộng rãi cả trong nghiên cứu và thực tiễn. Một số DN Việt Nam đã
triển khai LEAN và đạt được những thành công nhất định, mang lại
những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm và chi phi sản xuất. Bên cạnh một số kết quả ban đầu thì
nhiều DN không đạt được những sự thành công như mong đợi trong
quá trình triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống
sản xuất. Phần lớn DN thường gặp phải những khó khăn khi chuyển
đổi sang LEAN và không đạt được những kết quả như mong đợi và
duy trì trong dài hạn. Do đó, trả lời câu hỏi “tại sao” các DN thành
công trong khi đó nhiều DN tại Việt Nam lại không thành công khi áp
dụng LEAN là cần thiết. Các DN sản xuất Việt Nam áp dụng LEAN
thì có đặc điểm khác gì so với các DN khác.
Từ các vấn đề nêu trên, mục tiêu nghiên cứu của luận án là tập
i.

-1-


trung nghiên cứu sâu tại các DN sản xuất Việt Nam đã áp dụng LEAN
vào hệ thống sản xuất. Luận án cũng chỉ ra những đánh giá so sánh
giữa các loại hình DN của Việt Nam khi triển khai áp dụng LEAN
đồng thời xây dựng môt mô hình nghiên cứu lý thuyết các nhân tố
thành công của LEAN làm cơ sở khoa học cho các nghiên cứu, đóng
góp cho lý thuyết và thực tế áp dụng LEAN tại Việt Nam.
ii. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu của luận án là xây dựng mô hình để đánh giá các nhân


chất lượng, chi phí sản xuất và các DN đã triển khai LEAN vào hệ
thống sản xuất trên một năm nhưng chưa đạt được những kết quả như
mong muốn để có được những minh chứng đa chiều phục vụ cho việc
xác định các nhân tố thành công của LEAN. Luận án tập trung nghiên
cứu về các nhân tố quyết định đến việc áp dụng LEAN thành công tại
các DN sản xuất Việt Nam trong lĩnh vực cơ khí, lắp ráp, chế tạo khu
vực miền Bắc. Rà soát toàn bộ các nghiên cứu lý luận của sản xuất
LEAN, các nghiên cứu áp dụng LEAN trên thế giới và thực tế triển
khai LEAN tại Việt Nam. Tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu tại
các DN tham gia nghiên cứu từ khi bắt đầu triển khai LEAN đến năm
2016.
iv. Phương pháp nghiên cứu của luận án
Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua
nghiên cứu tình huống tại các DN đặc thù tại Việt Nam khi triển khai
áp dụng LEAN. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu bao gồm: (1) Nghiên
cứu tài liệu, (2) Thu thập dữ liệu thứ cấp, (3) Phỏng vấn cá nhân, (4)
Quan sát tham gia. Sau khi thu thập dữ liệu, luận án tiến hành phân
tích dữ liệu định tính thông qua kỹ thuật phân tích từ ngữ, quy nạp để
chỉ ra các kết quả nghiên cứu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu của luận
án.
v. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án
Thứ nhất, luận án chỉ ra 6 đặc trưng (yếu kém) của các DNSX
Việt Nam để làm cơ sở xác định nhân tố thành công
Thứ hai, luận án xây dựng và xác định mô hình các nhân tố
tác động đến việc áp dụng LEAN thành công trong điều kiện đặc
trưng của DNSX Việt Nam với bộ 9 nhân tố được xác định và kiểm
định mới so với các nghiên cứu trước đó.
Thứ ba, luận án đã xây dựng một mô hình 4 bước để áp dụng
các công cụ của LEAN thành công phù hợp với điều kiện và đặc

Thuật ngữ “LEAN PRODUCTION” được hiểu như là một
phương pháp sản xuất bao gồm tập hợp các nguyên tắc, công cụ và kỹ
thuật được thiết kế để giải quyết những vấn đề gốc rễ để tinh gọn và
tối ưu hóa các hoạt động sản xuất (gọi tắt là “LEAN). Mục tiêu của
LEAN là tối ưu hóa các giá trị về năng suất, chất lượng, chi phí và khả
năng đáp ứng khách hàng. LEAN loại bỏ ba nguồn chính dẫn đến
những tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất là lãng phí, sự biến động
và sự thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004).
1.1.2. Nhân tố tác động đến sự thành công
Nhân tố tác động đến sự thành công (gọi tắt là “nhân tố thành
công”) được định nghĩa là “một số lượng hữu hạn các nhân tố mà khi
các nhân tố này được thỏa mãn thì sẽ đảm bảo hiệu quả và nâng cao
khả năng cạnh tranh thành công cho các DN và tổ chức” (Rockart,
1979). Trong luận án này, nhân tố thành công của LEAN được hiểu là
-4-


một nhóm các nhân tố đảm bảo cho việc áp dụng LEAN thành công
trong DN.
1.2. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN
1.2.1. Sự tham gia của con người khi áp dụng LEAN
Để triển khai thành công LEAN thì con người cần đươc xem là
trung tâm của hệ thống (Dennis, 2007). Phần lớn các kết quả nghiên
cứu áp dụng LEAN thành công đều khẳng định vai trò quyết định của
con người trong DN.
Bảng 1.1: Tổng nghiên cứu về vai trò của con người
#
Nhân tố
1 Cam kết tham gia của lãnh đạo cấp cao trong DN
2 Cam kết cung cấp các nguồn lực cần thiết của lãnh đạo

3

Thay đổi cách chia sẻ thông tin
Khen thưởng

1.2.4. Sự tham gia từ bên ngoài DN
LEAN không chỉ gồm các hoạt động “bên trong nhà máy” mà
còn bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị từ đầu vào đến đầu ra của quá trình
sản xuất.
Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên
ngoài DN
#
Nhân tố
1 Cam kết triển khai LEAN của hệ thống nhà cung cấp
2 Sự tham gia, hỗ trợ và phản hồi của khách hàng
1.3. Một số nghiên cứu có liên quan ở Việt Nam
Nguyễn Thị Đức Nguyên & Bùi Nguyên Hùng (2010) xuất các
bước thực hiện thành công một dự án LEAN gồm: (1) Sự tham gia của
lãnh đạo doanh ngiệp, (2) Triển khai LEAN từng phần, (3) Nhờ
chuyên gia – đào tạo và giáo dục, (4) Kế hoạch và định hướng rõ ràng
và (5) Sự tham gia của toàn thể DN. Nguyễn Đăng Minh & cộng sự
(2014) trong nghiên cứu áp dụng LEAN trong các DNNVV tại Việt
Nam khẳng định lợi ích mà LEAN mang lại cho DN, đặc biệt là đối
với các DNNVV. Phạm Minh Tuấn (2015) chỉ ra bốn nhóm nhân tố
tác động đến hiệu quả triển khai LEAN trong các DNNVV trong đó
tập trung vào yếu tố quản lý và văn hóa DN gồm (1) Nhóm yếu tố lãnh
đạo, (2) Nhóm yếu tố nhân viên, (3) Nhóm yếu tố chính sách quản lý
và (4) Nhóm yếu tố Văn hóa và cơ sở hạ tầng. Nguyen Đang Minh &
Nguyen Thi Van Ha (2016) đề xuất mô hình triển khai LEAN “Made
in Vietnam” với 3 giai đoạn áp dụng: (1) phát triển quy trình triển khai

hình nghiên cứu trước đây ở cả trong và ngòa nước. Đặc biệt, hiện
chưa có nghiên cứu nào đưa các biến này vào nghiên cứu và kiểm
chứng trong điều kiện ngành công nghiệp sản xuất và chuỗi cung cấp
tại Việt Nam.
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP SẢN
XUẤT LEAN
2.1. Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN
Các đặc trưng cơ bản của LEAN bao gồm: (1) Cải tiến liên tục,
(2) Tinh thần đồng đội, (3) Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi
để tốt hơn, (4) Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình.
2.2. Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN
Lãng phí (Muda) được hiểu là các hoạt động không tạo giá trị
gia tăng cho sản phẩm một cách không cần thiết. Có 7 loại lãng phí
theo quan điểm của LEAN gồm: (1) Lãng phí do di chuyển, (2) Lãng
phí do lưu kho, (3) Lãng phí do thao tác, (4) Lãng phí do chờ đợi, (5)
Lãng phí do sản xuất thừa, (6) Lãng phí do gia công thừa và (7) Lãng
phí do sai hỏng.
-7-


2.3. Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản
xuất LEAN
Các công cụ và kỹ thuật của LEAN kết hợp với nhau để xây
dựng nên “Ngôi nhà LEAN” với nền tảng là thiết lập công việc tiêu
chuẩn và các trụ cột J.I.T và Jidoka. Nền móng của ngôi nhà LEAN
gồm hệ thống 5S, Quản lý trực quan (Visual Management), Duy trì
năng suất tổng thể (TPM), Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work),
Loại bỏ lãng phí (Muda) và cải tiến liên tục (Kaizen). Trụ cột thứ nhất
của ngôi nhà LEAN là hệ thống sản xuất đúng thời điểm (J.I.T). Mục
tiêu của J.I.T là sản xuất đúng số lượng cần thiết, đúng thời gian cần

(chiếm 61,1%) khẳng định đã có những thay đổi tích cực cho DN sau
khi triển khai LEAN nhưng những kết quả đạt được là không ổn định
và chưa rõ ràng. Trong khi đó chỉ có 4 DN (chiếm 7,4%) khẳng định
đã đạt được những sự thay đổi thành công và duy trì các kết quả và
hoạt động của LEAN trong thời gian trên một năm. Cuối cùng, trong
-8-


số 54 DN triển khai LEAN thì có 17 DN (chiếm 31,5%) thừa nhận
không đạt được những kết quả như mong muốn và các hoạt động lại
quay trở về như ban đầu chỉ sau một năm áp dụng.

Hình 3.1: Tổng hợp kết quả áp dụng LEAN
3.2. Đặc điểm doanh nghiệp tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc
áp dụng thành công LEAN
3.2.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng của DN
Theo thống kê, năm 2015 Việt Nam có khoảng 401.000 DN
đang hoạt động trong đó có khoảng 3.100 DN thuộc khu vực nhà nước
chiếm 0,7%, hơn 11.300 DN thuộc khu vực có vốn đầu tư nước ngoài
(FDI) chiếm 2,8% và hơn 387.000 DN thuộc khu vực kinh tế ngoài
nhà nước chiếm 96,5%.
Bảng 3.2: Tỷ trọng các loại hình DN qua các năm
Số DN
2000
2008
2015
DN nhà nước
14,71%
1,8%
0,7%

đến 2-3 thế hệ công nghệ so với thế giới. Mức độ thiết bị lạc hậu và
rất lạc hậu chiếm đến 52%, trong khi mức độ thiết bị hiện đại chỉ có
10% và mức độ thiết bị trung bình là 38%, thiết bị ở mức lạc hậu và
rất lạc hậu chiếm đến 70%.
Bảng 3.4: Trình độ công nghệ của các DN sản xuất Việt Nam
DN FDI
Công
nghệ
Nhà
xưởng

Hiện đại,
đồng bộ

Thiết bị

Hiện đại

Mới, đồng bộ

DN nhà nước

DN ngoài NN

Lạc hậu, không
đồng bộ
Cũ, không đồng DN nhỏ có cơ sở hạ
bộ
tầng rất hạn chế
Phần lớn máy

DN ngoài nhà nước
Mục tiêu ngắn hạn
DNNVV: độ thấp. DN
lớn: cao
Sẵn sàng đón nhận tri
thức mới

3.2.4. Ý thức, chất lượng người lao động của DN
Việt Nam hiện nay có khoảng hơn 70,6 triệu người từ 15 tuổi
trở lên, trong đó có 54,4 triệu người thuộc lực lượng lao động. Nhìn
chung, chất lượng người lao động trong các DN Việt Nam nói chung
và các DN sản xuất công nghiệp nói riêng còn thấp.

-10-


Bảng 3.6: Chất lượng người lao động trong các DN Việt Nam
DN FDI
DNNN
DN ngoài NN
Trình
Ưu tiên người
Thường là có
Lao động phổ
độ
có bằng nghề
bằng cấp
thông
Ý thức Ý thức tốt
Ý thức kém

nhóm
làm việc cá nhân nhân
Chia sẻ thông Không chia sẻ
Không chia sẻ
Giao tiếp
tin đầy đủ.
thông tin
thông tin
3.2.6. Năng lực liên kết của DN
Việt Nam chưa hình thành được một hệ thống chuỗi cung cấp
ổn định và đầy đủ. Ngành công nghiệp phụ trợ, cung cấp hàng hóa đầu
vào tại Việt Nam chưa phát triển, các nhà sản xuất phải nhập khẩu
hàng hóa từ nước ngoài với chi phí cao, khối lượng nhập hàng lớn, rủi
ro cao, chất lượng không ổn định.
Bảng 3.8: Chuỗi liên kết của các DN sản xuất Việt Nam
DN FDI
DNNN
DNNNN
Hợp tác dài Không cam
Không cam kết dài
Nhà CC
hạn.
kết dài hạn
hạn
Khách
Hợp tác,
Không chia sẻ Không chia sẻ thông
hàng
chia sẻ
thông tin

5. Doanh nghiệp xây dựng chính sách khen thưởng/Kỷ luật
6. Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách LEAN

LEAN THÀNH CÔNG
1. Tăng năng suất sản xuất
2. Nâng cao chất lượng sản phẩm
3. Giảm chi phí sản xuất
4. Giao hàng đúng hạn

SỰ HỖ TRỢ TỪ BÊN NGOÀI
7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN
8. Khách hàng cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của luận án
4.2. Phương pháp nghiên cứu
4.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu của luận án
Nghiên cứu định tính thông qua nghiên cứu các tình huống điển
hình được sử dụng làm phương pháp nghiên cứu chính của luận án.
Các DN được lựa chọn là các DN sản xuất công nghiệp đại diện điển
hình cho các DN trong lĩnh vực của mình và có các đặc thù chính của
DN sản xuất Việt Nam. Sáu DN sản xuất tại Việt Nam đến từ các loại
hình DN khác nhau đã áp dụng LEAN sẽ được lựa chọn nghiên cứu.

-12-


4.3. Quy trình thu thập dữ liệu
Luận án sử dụng các kỹ thuật thu thập dữ liệu chính gồm nghiên
cứu tài liệu, phỏng vấn cá nhân và quan sát tham gia (Participant Observation) bên cạnh các nguồn dữ liệu hỗ trợ là các dữ liệu thứ cấp
thông qua các hồ sơ lưu trữ.

công
thành công
công
5.2. Đánh giá các nhân tố tác động đến kết quả áp dụng LEAN
tại các DN
5.2.1. Lãnh đạo cấp cao cam kết cho quá trình áp dụng LEAN
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) Lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp, (2) lãnh đạo chia sẻ các mục tiêu dài

-13-


hạn, (3) lãnh đạo biết và chấp nhận các rủi ro, (4) lãnh đạo đầu tư cho cấp dưới
học tập và thực hành.
Biểu hiện
Biểu hiện
Biểu hiện
Biểu hiện
Biểu hiện
Không có
ở cả 4 chỉ
ở cả 4 chỉ
ở cả 4 chỉ
mạnh ở ¼ không
sự cam kết

lý không cam kết tham gia thì các dự án LEAN chắc chắn không thành
công”. Sự tham gia được thể hiện thông qua biểu hiện ở bốn chỉ tiêu
gồm (1) Tham gia cuộc họp, (2) thúc đẩy cấp dưới, (3) chia sẻ đầy đủ,
(4) am hiểu về LEAN.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) Tham gia cuộc họp, (2) Thúc đẩy cấp dưới, (3) Chia sẻ đầy đủ, (4) Am hiểu
về LEAN.
4/4 chỉ
4/4 chỉ
4/4 chỉ tiêu 2/4 chỉ tiêu 3/4 chỉ
4/4 chỉ tiêu
tiêu đều
tiêu biểu
biểu hiện
biểu hiện
tiêu biểu
đều biểu
biểu hiện
hiện mạnh mạnh cho
yếu, 2/4
hiện
hiện cam
mạnh cho
cho sự
sự cam kết chỉ tiêu

tiêu chuẩn và làm theo tiêu chuẩn là nhân tố thành công khi áp dụng
-14-


LEAN. Các chỉ tiêu của nó nếu không được đảm bảo thì DN không áp
dụng thành công LEAN được (thể hiện ở công ty Hà Yến và Disoco).
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng khám phá ra rằng việc thiết lập một
quy trình giải quyết vấn đề phát sinh chung cho mọi dự án là không
cần thiết mà tùy thuộc vào từng vấn đề.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) DN có tiêu chuẩn, (2) DN có các tiêu chí đánh giá, (3) DN có quy trình giải
quyết vấn đề rõ ràng
2/3 chỉ
2/3 chỉ
2/3 chỉ
Cả 3 chỉ
2/3 chỉ
Cả 3 chỉ tiêu
tiêu
tiêu
tiêu mạnh.
tiêu đều
tiêu trung
đều có biểu
mạnh. 1/3 mạnh. 1/3

CÔNG
CÔNG

5.2.4. DN xây dựng hệ thống đào tạo và nhờ tư vấn
Kết quả nghiên cứu cho thấy trong số bốn DN áp dụng thành
công LEAN đều xây dựng hệ thống đào tạo LEAN đầy đủ, thường
xuyên. Trong số đó, có công ty TMV, LeGroup và Fomeco thường
xuyên mời các chuyên gia bên ngoài DN đến tư vấn và hỗ trợ trong
quá trình áp dụng LEAN. VPIC1 thường xuyên tổ chức các khóa đào
tạo nhưng chỉ mời tư vấn một dự án sau đó nhân rộng mô hình và tự
triển khai. Trong số hai tình huống không áp dụng thành công LEAN
thì Hà Yến thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và đã từng
hai lần mời chuyên gia tư vấn vào năm 2010 và năm 2015 nhưng chưa
mang lại tác động thay đổi. Trong khi đó, Disoco có tổ chức một số
khóa đào tạo LEAN nhưng chưa từng mời chuyên gia bên ngoài đến
để hỗ trợ áp dụng LEAN.Tóm lại, các biểu hiện cho nhân tố liên quan
đến đào tạo và tư vấn đều thể hiện rằng đây là nhân tố thành công của
LEAN.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) DN có KH đào tạo, (2) DN yêu cầu thực hành sau đào tạo, (3) DN mời
tư vấn, (4) DN hỗ trợ tư vấn trong quá trình áp dụng
Cả 4/4 chỉ
tiêu đều
biểu hiện
mạnh.

yếu. 3/4 chỉ
tiêu biểu
hiện rất


CÔNG

trung bình.
THÀNH
CÔNG

rất yếu.
KHÔNG
THÀNH
CÔNG

bình.
THÀNH
CÔNG

yếu
THÀNH
CÔNG

yếu.
KHÔNG
THÀNH
CÔNG

5.2.5. DN có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp

hiện
mạnh. 1/4
nào được
mạnh. 2/4
yếu. 2/4
mạnh. 1/4 mạnh. 1/4
chỉ tiêu
thể hiện.
chỉ tiêu
chỉ tiêu
chỉ tiêu
chỉ tiêu
biểu hiện
KHÔNG trung bình. đều có rất
biểu hiện
biểu hiện
yếu.
THÀNH
1/4 chỉ
yếu.
rất yếu.
yếu.
THÀNH
CÔNG
tiêu rất
KHÔNG
THÀNH
THÀNH
CÔNG
yếu.

Cả 4/4 chỉ 3/4 chỉ tiêu Cả 4/4 chỉ Không có Cả 4/4 chỉ Không có
tiêu
có trung bình. tiêu biểu chỉ tiêu nào tiêu trung chỉ
tiêu
biểu hiện 1/4 chỉ tiêu hiện
được
thể bình
nào được
mạnh.
yếu.
mạnh.
hiện.
nhưng
thể hiện.
THÀNH
THÀNH
KHÔNG
THÀNH
THÀNH
KHÔNG
CÔNG
CÔNG
THÀNH
CÔNG
CÔNG
THÀNH
CÔNG
CÔNG

5.2.7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ cho DN để áp dụng LEAN

chỉ tiêu
biểu hiện
bình. 3/4
hiện yếu.
nào được
hiện yếu.
nào được
mạnh.
chỉ tiêu
THÀNH
thể hiện.
THÀNH
thể hiện.
THÀNH
yếu.
CÔNG
KHÔNG
CÔNG
KHÔNG
CÔNG
THÀNH
BƯỚC
THÀNH
BƯỚC
THÀNH
CÔNG
ĐẦU
CÔNG
ĐẦU
CÔNG

Không có
tiêu có
tiêu trung
tiêu biểu
chỉ tiêu
tiêu biểu
chỉ tiêu
biểu hiện
bình.
hiện yếu.
nào được
hiện yếu.
nào được
mạnh.
THÀNH
THÀNH
thể hiện.
THÀNH
thể hiện.
THÀNH
CÔNG
CÔNG
KHÔNG
CÔNG
KHÔNG
CÔNG
BƯỚC
BƯỚC
THÀNH
BƯỚC

biểu hiện
biểu hiện
hiện trung hiện trung
biểu hiện
yếu.
gì
mạnh.
bình.
bình
mạnh
THÀNH
THÀNH
THÀNH
THÀNH
KHÔNG
CÔNG
CÔNG
CÔNG
CÔNG
THÀNH
CÔNG

-18-


5.3. Đánh giá tác động của các đặc trưng DN đến kết quả áp
dụng LEAN tại các DN
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng kết quả triển khai LEAN tại sáu
tình huống nghiên cứu khác nhau có cấp độ thành công là khác nhau.
Các DN có đặc điểm văn hóa, năng lực quản lý, quy mô và điều kiện

chia sẻ và tinh thần đồng đội của LEAN dẫn đến những sự phản kháng,
-19-


chống đối. Cuối cùng, trong giai đoạn hiện tại, hệ thống chuỗi cung
cấp của Viêt Nam chưa phát triển, tiếng nói của các DN Việt Nam
không cao nên chưa đạt được thành công như mong muốn.
5.4.3. Mô hình các nhân tố thành công của LEAN
ĐẶC TRƯNG DOANH NGHIỆP
1. Quy mô, hạ tầng doanh nghiệp
2. Năng lực quản lý sản xuất của doanh nghiệp
3. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp
4. Văn hóa hợp tác
5. Năng lực liên kết với bên ngoài của doanh nghiệp

SỰ THAM GIA CỦA CON NGƯỜI
1. Lãnh đạo cấp cao nhất cam kết dài hạn để áp dụng LEAN
2. Quản lý cấp trung cam kết vào quá trình áp dụng LEAN

KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH - THAY ĐỔI
3. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá LEAN
4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và tư vấn LEAN
5. Doanh nghiệp xây dựng chính sách khen thưởng/Kỷ luật
6. Doanh nghiệp thành lập nhóm thúc đẩy LEAN

LEAN THÀNH CÔNG
1. Tăng năng suất sản xuất
2. Nâng cao chất lượng sản phẩm
3. Giảm chi phí sản xuất
4. Giao hàng đúng hạn

để hình thành thói quen LEAN của tất cả các thành viên.
6.1.2. Đào tạo kỹ thuật cho quản lý cấp trung
Quản lý cấp trung trong DN cần tham gia vào các chương trình
đào tạo chuyên sâu đủ dài về các kỹ năng, kỹ thuật và cách thức tổ
chức áp dụng các công cụ của LEAN. Am hiểu được các kỹ năng kỹ
thuật của LEAN thì người quản lý cấp trung mới có khả năng thiết lập,
đánh giá và phát triển các tiêu chuẩn trong quá trình áp dụng LEAN.
Ngoài kiến thức về các công cụ, kỹ thuật của LEAN, một số nội dung
người quản lý cấp trung gian nên được đào tạo để có thể triển khai và
quản lý tốt các chương trình áp dụng LEAN như: (1) Kỹ năng xây
dựng và quản lý nhóm cải tiến, (2) Kỹ năng đào tạo và phát triển cấp
dưới, (3) Kỹ năng giải quyết vấn đề, (4) Kỹ năng đánh giá hiện trường
hiện vật.
6.1.3. Đảm bảo nghề nghiệp cho người lao động
DN cần làm cho người kao động hiểu rằng việc áp dụng LEAN
không phải để cắt giảm nhân sự hoặc cắt giảm thu nhập mà áp dụng
LEAN chính là đảm bảo tốt hơn các điều kiện làm việc và hiêu quả
sản xuất. DN cũng cần có sự đảm bảo việc làm và các quyền lợi đầy
đủ, dài hạn cho người lao động để họ nhận thức đúng về mục tiêu của
việc áp dụng LEAN.
6.1.4. Xây dựng chính sách thúc đẩy LEAN phù hợp
Mỗi DN cần tự xây dựng cho mình một chính sách thúc đẩy
LEAN phù hợp với điều kiện và năng lực của mình. Lý thuyết LEAN
không đề cập đến việc thúc đẩy LEAN bằng các hình thức kỷ luật hay
ép buộc mà thường khuyến khích bằng khen thưởng, động viên. Tuy
nhiên, trong điều kiện các DN Việt Nam, xây dựng một chính sách ép
buộc đủ mạnh và đủ dài một cách phù hợp là cần thiết để thay đổi ý
thức người lao động.
6.1.5. Từng bước phát triển hệ thống chuỗi cung cấp tốt
Song song với việc ưu tiên cho các chương trình LEAN nội bộ

Slim
Sau 10 năm

3 ~ 5 Năm
2 ~ 3 Năm

Giai đoạn IV

2 ~ 3 Năm

. Giảm chi phí, tồn kho

Giai đoạn III

. Giảm nhân lực
. Giảm không gian

. Giảm thời gian dừng
Giai đoạn II

Giai đoạn I

. Cân bằng sản xuất, năng lực
. Giảm thời gian chờ đợi

. Xây dựng tiêu chuẩn
. Làm theo tiêu chuẩn
. Kiểm soát bất thường

. Tạo dựng thói quen, kiểm soát chỗ làm việc

chỉ ra bản chất áp dụng từng công cụ và mối quan hệ giữa các công cụ
đó với nhau trong hệ thống LEAN. Thứ hai, luận án đánh giá đưa ra
mô hình gồm 4 giai đoạn áp dụng LEAN thành công phù hợp với điều
kiện của các DN sản xuất Việt Nam yếu kém về trình độ, khác biệt về
-22-


văn hóa so với LEAN. Mô hình này hoàn thiện hơn so với “Ngôi nhà
LEAN - TPS” của Liker (2006) và khỏa lấp được khoảng trống lý luận
về triển khai áp dụng LEAN trong điều kiện không đầy đủ các nguồn
lực cần thiết. Thứ ba, mô hình nghiên cứu về các nhân tố thành công
của LEAN đã được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu đánh giá lý luận
và nghiên cứu thực tế trong các tình huống điển hình tại Việt Nam góp
phần hoàn thiện thêm những khoảng trống tri thức để lại.
KẾT LUẬN
Ngành sản xuất Việt Nam mặc dù đã có những bước phát triển
mạnh mẽ về trình độ công nghệ, năng lực quản lý nhưng chưa thể bắt
kịp với trình độ tiên tiến trên thế giới. Do đó, để đảm bảo được khả
năng cạnh tranh, không còn cách nào khác là các DN sản xuất Việt
Nam cần thực hiện cải tiến liên tục nhằm đảm bảo chất lượng và duy
trì lợi thế về chi phí sản xuất trong điều kiện quy mô sản xuất nhỏ,
công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý hạn chế, ý thức người lao động
yếu kém, khả năng liên kết chuỗi cung cấp hạn chế. Phương pháp sản
xuất LEAN đã và đang trở thành một trong những mục tiêu chiến lược
mà các DN theo đuổi trong bối cảnh sản xuất hiện nay trên thế giới và
ở Việt Nam. Tuy nhiên, để áp dụng thành công phương pháp sản xuất
LEAN thì các DN cần phải xác định và thực hiện một chiến lược áp
dụng theo lộ trình và các bước phù hợp. Luận án xây dựng một mô
hình các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp
sản xuất LEAN trong điều kiện đặc trưng của các DN sản xuất tại Việt