BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐẠT MINH

ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG
ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG
PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2018
-1-


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐẠT MINH

ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG
ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG
PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: KINH TẾ HỌC
Mã số: 62310101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ


dìu dắt tác giả từ khi còn là một sinh viên đại học, người đã hướng dẫn nghiên cứu tận tình, động
viên trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án.
Tác giả xin được cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Lê Anh Tuấn đã luôn đồng hành và
hướng dẫn tận tình cho tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án.
Tác giả xin được cảm ơn tới PGS.TS. Phạm Thị Thanh Hồng, các thầy cô trong bộ môn
Quản lý công nghiệp cùng các thầy cô tại Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội đã hỗ trợ, góp ý và định hướng nghiên cứu cho luận án.
Tác giả xin được cảm ơn tới các cá nhân, doanh nghiệp tham gia trong quá trình nghiên
cứu đã hợp tác, hỗ trợ cung cấp các thông tin, dữ liệu chính xác, đầy đủ để tác giả có thể hoàn
thành được luận án này.
Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn tới những người thân yêu trong gia đình đã luôn ở
bên động viên tác giả trong những lúc khó khăn nhất để có thể hoàn thành luận án này.

Tác giả luận án

Nguyễn Đạt Minh

-4-


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... i
i.

Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................................i

ii.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ................................................................................... ii


CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN ......................... 18
2.1. Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN .............................................................. 18
2.1.1. Cải tiến liên tục thông qua loại bỏ lãng phí ......................................................... 18
2.1.2. Tinh thần đồng đội, chia sẻ giữa các thành viên .................................................. 18
2.1.3. Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi để tốt hơn .......................................... 19
2.1.4. Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình.......................................... 19
2.2. Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN ...................................... 20
2.2.1. Lãng phí do di chuyển – Transportation .............................................................. 20
2.2.2. Lãng phí do lưu kho – Inventory ......................................................................... 20
2.2.3. Lãng phí do thao tác – Motion............................................................................. 20
2.2.4. Lãng phí to chờ đợi – Waiting ............................................................................. 21
-5-


2.2.5. Lãng phí do sản xuất thừa – Over-production ..................................................... 21
2.2.6. Lãng phí do gia công thừa – Over-Processing..................................................... 21
2.2.7. Lãng phí do sai hỏng – Defects ........................................................................... 21
2.3. Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN ........................ 21
2.3.1. Các công cụ hướng tới sự ổn định của phương pháp sản xuất LEAN................. 23
2.3.2. Các công cụ hướng tới giảm chi phí của phương pháp sản xuất LEAN ............. 25
2.3.3. Các công cụ hướng tới đảm bảo chất lượng, tiến độ của phương pháp sản xuất
LEAN ............................................................................................................................. 32
2.4. Tóm tắt chương ........................................................................................................... 33
CHƯƠNG 3. TÌNH HÌNH ÁP DỤNG VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP CÓ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN ................... 34
3.1. Các khái niệm ............................................................................................................. 34
3.1.1. Doanh nghiệp sản xuất Việt Nam ........................................................................ 34
3.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp ....................................................................................... 34
3.2. Tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam ........ 35
3.2.1. Mục đích, đối tượng và mẫu khảo sát .................................................................. 35

4.5. Tóm tắt chương ........................................................................................................... 69
CHƯƠNG 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................................ 71
5.1. Đánh giá kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp .............................................. 71
5.1.1. Công ty ô tô Toyota Việt Nam – TMV ............................................................... 71
5.1.2. Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam 1 – VPIC1 ............................ 74
5.1.3. Công ty CP sản xuất thương mại LeGroup – LeGroup ....................................... 76
5.1.4. Công ty CP thương mại Hà Yến .......................................................................... 78
5.1.5. Công ty CP cơ khí Phổ Yên – Fomeco ................................................................ 80
5.1.6. Công ty TNHH nhà nước MTV Diesel Sông Công – Disoco ............................. 81
5.1.7. Tổng kết kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống nghiên cứu ........................ 82
5.2. Đánh giá các nhân tố tác động đến kết quả áp dụng LEAN ....................................... 85
5.2.1. Lãnh đạo cấp cao cam kết cho quá trình áp dụng LEAN .................................... 85
5.2.2. Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào quá trình áp dụng LEAN..................... 88
5.2.3. Doanh nghiệp thiết lập các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá................................. 91
5.2.4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và nhờ tư vấn .................................... 95
5.2.5. Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp ............................ 99
5.2.6. Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách để thúc đẩy LEAN ...................... 103
5.2.7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN.................. 107
5.2.8. Khách hàng cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN .................... 110
5.2.9. Doanh nghiệp áp dụng LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa ........................... 111
5.3. Đánh giá tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến kết quả áp dụng LEAN tại các
tình huống ......................................................................................................................... 113
5.3.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp ............................................................. 114
5.3.2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp ............................................................... 116
5.3.3. Năng lực quản lý của doanh nghiệp .................................................................. 118
5.3.4. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp ................................................... 119
5.3.5. Văn hóa doanh nghiệp ....................................................................................... 121
5.3.6. Năng lực liên kết của doanh nghiệp .................................................................. 124
5.4. Tổng kết các kết quả nghiên cứu .............................................................................. 125
5.4.1. Về các nhân tố tác động đến quá trình áp dụng thành công LEAN................... 125

PHỤ LỤC ................................................................................................................................... 1

-8-


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Andon
CSF

Bảng kiểm soát sản xuất
Nhân tố thành công (Critical Success Factor)

Cty

Công ty

DN

Doanh nghiệp

DNSX
DNNVV
Fomeco
Jidoka
J.I.T
Kaizen
KD
Muda
PDCA
Poka-Yoke

TMAP-EM

Toyota Motor Asia Pacific- Engineering Manufacturing

TMV

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (Toyota Motor Vietnam)

TPM

Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance)

TPS

Hệ thống sản xuất của Toyota – Toyota Production System

VM

Quản lý trực quan (Visual Management)

VN

Việt Nam

VPIC1
VSM
Yokoten

Cơ khí chính xác Việt Nam 1 (Vietnam Precision Industrial No1)
Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)


Hình 2.2: Mô hình tổn thất hiết bị trong TPM

25

Hình 2.3: Minh họa hệ thống sản xuất kéo

26

Hình 2.4: Minh họa bản chất sản xuất theo Takt time

27

Hình 2.5: Lợi thế của “One piece flow” so với sản xuất lô lớn

28

Hình 2.6: Minh họa hiệu quả của việc thực hiện SMED

29

Hình 2.7: Minh họa mặt bằng dạng tế bào

30

Hình 2.8: Minh họa bình chuẩn hóa sản xuất

31

Hình 3.1: Kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam


Hình 5.4: Tổng hợp chi phí sản xuất của công ty ô tô Toyota

73

Hình 5.5: Mức tăng doanh thu và lao động hàng năm của VPIC1

74

Hình 5.6: Kết quả áp dụng LEAN tại các dây chuyền sản xuất chính của LeGroup

77

Hình 5.7: Tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm qua các năm tại LeGroup

77

Hình 5.8: Tỷ lệ tái sử dụng đề xê INOX trước và sau cải tiến tại Hà Yến

78

-10-


Hình 5.9: Tổng hợp tỷ lệ lỗi sản phẩm tại Hà Yến

79

Hình 5.10: Tổng hợp doanh thu và lao động qua các năm của Disoco


Tên bảng biểu

Trang

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN

5

Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN

7

Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi khi áp dụng LEAN

8

Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên ngoài doanh
nghiệp

9

Bảng 1.5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu ở trong nước

16

Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình áp dụng LEAN tại Việt Nam

35

Bảng 3.2: Thời gian áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam


Bảng 3.10: Chuỗi liên kết của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

45

Bảng 4.1: Biểu hiện sự cam kết của lãnh đạo đến việc áp dụng LEAN thành công

46

Bảng 4.2: Biểu hiện sự cam kết của quản lý cấp trung đến việc áp dụng thành công
LEAN

47

Bảng 4.3: Biểu hiện của thiết lập các tiêu chuẩn tác động đến việc áp dụng LEAN

48

Bảng 4.4: Các biểu hiện của đào tạo và tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN

49

Bảng 4.5: Các biểu hiện khen thưởng kỷ luật tác động đến việc áp dụng LEAN

50

Bảng 4.6: Biểu hiện của nhóm chuyên trách đến việc áp dụng thành công LEAN

51


67

Bảng 4.14: Các dự án quan sát tham gia của luận án

68

Bảng 5.1: Kết quả thành công chất lượng tại VPIC1

75

Bảng 5.2: Kết quả thành công chi phí tại VPIC1

75

Bảng 5.3: Kết quả thành công giao hàng đúng hạn của VPIC1

76

Bảng 5.4: Thống kê hiệu quả chất lượng khi triển khai LEAN tại Fomeco

80

Bảng 5.5: Tổng hợp bốn tiêu chí đánh giá sự thành công của LEAN tại các tình
huống

83

Bảng 5.6: Tổng kết biểu hiện của sự cam kết của lãnh đạo khi áp dụng LEAN

88

Bảng 5.14: Thời điểm cam kết đặt hàng của khách hàng đến công ty Toyota

110

Bảng 5.15: Các biểu hiện sự tham gia của khách hàng tác động đến việc áp dụng
LEAN

111

Bảng 5.16: Các biểu hiện của việc triển khai linh hoạt hóa đến việc áp dụng LEAN

113

Bảng 5.17: Quy mô và hạ tầng doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN

116

Bảng 5.18: Trình độ công nghệ ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN

117

Bảng 5.19: Chất lượng lao động ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN

120

-13-


DANH MỤC HỘP
Danh mục hộp


Hộp 5.8: Đào tạo “Kaizen leader” tại TMV

96

Hộp 5.9: Vai trò đào tạo và tư vấn của nhóm chuyên gia tại VPIC1

97

Hộp 5.10: Quá trình mời tư vấn LEAN tại Hà Yến

98

Hộp 5.11: Chính sách khuyến khích LEAN tại VPIC1

100

Hộp 5.12: Phỏng vấn lao động của Hà Yến về chính sách khen thưởng kỷ luật

101

Hộp 5.13: Việc thành lập nhóm TPS tại TMV

104

Hộp 5.14: Quá trình triển khai dự án thay đổi mặt bằng tại VPIC1

112

-14-

nguyên sản xuất hiệu suất cao và không lãng phí.
Bằng cách vận hành liên tục các nguyên tắc và công cụ của LEAN, doanh nghiệp có thể
đạt được những kết quả tốt hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất, giảm thời
gian sản xuất và đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp áp dụng sản xuất LEAN
thành công có thể giúp tăng năng suất lao động lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% và giảm 50%
tỷ lệ sản phẩm lỗi đến khách hàng (Womack & Jones, 2003). Trong hơn 20 năm qua, phương
pháp sản xuất LEAN đã đạt được những bước tiến quan trọng giúp nhiều doanh nghiệp trở thành
doanh nghiệp đẳng cấp thế giới thông qua nhiều hình thức khác nhau.

-i-


Có thể nói, đến nay sản xuất LEAN vẫn là một trong những phương pháp quản lý hiệu quả
nhất cho doanh nghiệp trong việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua quan điểm về chi phí và lãng
phí. Mặc dù vậy “trong khi xu hướng phát triển của sản xuất LEAN khá mạnh mẽ và nhận được
sự đón nhận từ cộng đồng doanh nghiệp thì tỷ lệ áp dụng thành công lại khá thấp khi chỉ có dưới
20% số doanh nghiệp thực hiện áp dụng LEAN có thể đạt được những thành công như mong
muốn” (Kilpatrick & Osborne, 2006). Các số liệu nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có rất nhiều khó
khăn và rào cản mà các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất của
mình. Trên thực tế, trong khi có hàng ngàn doanh nghiệp trên thế giới đã và đang tham gia vào
quá trình chuyển đổi sang sản xuất theo LEAN trong thời gian dài, hầu hết những kết quả đạt
được lại chỉ ở một mức độ khá khiêm tốn so với kỳ vọng (Tracey & Flinchbaugh, 2006).
Tại Việt Nam, phương pháp sản xuất LEAN đã được biết đến rộng rãi cả trong nghiên cứu
và thực tiễn. Các nghiên cứu LEAN đã được nhiều nhà nghiên cứu công bố trên các ấn phẩm
khoa học và ứng dụng thực tế. Hàng năm các hội thảo khoa học, chương trình đào tạo về phương
pháp sản xuất LEAN được tổ chức và thu hút đông đảo sự tham gia và chia sẻ của các nhà khoa
học, nhà nghiên cứu, doanh nghiệp và các cá nhân. Một số doanh nghiệp Việt Nam đã triển khai
LEAN và đạt được những thành công nhất định, mang lại những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về
năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và chi phi sản xuất.
Bên cạnh một số kết quả ban đầu thì nhiều doanh nghiệp không đạt được những sự thành

Câu hỏi nghiên cứu
Từ mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu của luận án được đưa ra gồm:
1. Các doanh nghiệp ở Việt Nam đã thành công như thế nào khi áp dụng LEAN?
2. Tiêu chí nào để thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng LEAN thành công?
3. Tại sao có doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công trong khi các doanh nghiệp khác lại
không thành công. Nhân tố nào tác động đến việc áp dụng thành công LEAN?
4. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam là gì?

iii. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các lý thuyết liên quan đến phương pháp sản xuất
LEAN và các nhân tố quyết định đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN tại
các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam.
Khách thể nghiên cứu và đối tượng khảo sát của luận án là các doanh nghiệp sản xuất tại
Việt Nam đã triển khai thành công LEAN vào hệ thống sản xuất, đạt được sự thành công trên
các tiêu chí về năng suất, chất lượng, chi phí sản xuất. Các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN vào
hệ thống sản xuất trên một năm nhưng chưa đạt được kết quả như mong muốn. Từ đó có được
những minh chứng đa chiều phục vụ cho việc xác định các nhân tố thành công của LEAN.
Phạm vi nghiên cứu
Luận án tập trung nghiên cứu về các nhân tố tác động đến việc áp dụng LEAN thành công
tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam trong lĩnh vực cơ khí, lắp ráp, chế tạo tại khu vực miền
Bắc Việt Nam.
Rà soát toàn bộ các nghiên cứu lý luận của sản xuất LEAN, các nghiên cứu áp dụng LEAN
trên thế giới và thực tế triển khai LEAN tại Việt Nam. Tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu
tại các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu từ khi bắt đầu triển khai LEAN đến năm 2016.

-iii-


iv. Phương pháp nghiên cứu của luận án

gọn hóa sản xuất. Mô hình áp dụng này được đánh giá, phân tích dựa trên đặc điểm sản xuất và
điều kiện doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam nên áp dụng các công cụ
của LEAN theo từng giai đoạn từ thấp đến cao như đề xuất của luận án. Sau khoảng trên 10 năm
thực hiện thì doanh nghiệp có thể đạt được thành công toàn diện với LEAN.
-iv-


Kết quả nghiên cứu đạt được của luận án này có giá trị tham khảo thực tế cho các doanh
nghiệp sản xuất tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp đang trong quá trình hoặc chuẩn bị
triển khai LEAN vào hệ thống sản xuất. Các doanh nghiệp cần đảm bảo được đầy đủ các nhân
tố thành công của LEAN khi áp dụng vào sản xuất. Nếu một trong các nhân tố đó không được
đảm bảo thì doanh nghiệp khó có cơ hội thành công khi áp dụng LEAN. Kết quả nghiên cứu của
luận án này có thể là tài liệu tham khảo tốt cho: (1) Các cơ quan quản lý vĩ mô nhà nước trong
việc xây dựng các chính sách thúc đẩy năng lực doanh nghiệp và các chương trình năng suất chất
lượng tại Việt Nam. (2) Các trường đại học, các cơ sở đào tạo và tư vấn phục vụ phát triển sản
xuất của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. (3) Các doanh nghiệp có mong
muốn áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN đặc biệt là trong ngành sản xuất. (4) Các
trung tâm nghiên cứu về LEAN và (5) Các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam trong việc thúc đẩy
liên kết nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp.

vi. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được phân chia làm sáu chương chính gồm:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về những nhân tố tác động đến việc áp
dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN. Chương này tổng hợp lại tình hình nghiên
cứu ở trong và ngoài nước có liên quan đến việc triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN
trong doanh nghiệp và các nhân tố thành công của LEAN trong doanh nghiệp.
Chương 2. Cơ sở lý luận về phương pháp sản xuất LEAN. Chương này trình bày các
vấn đề lý luận liên quan đến khái niệm, đặc điểm áp dụng, mối liên hệ và đặc điểm áp dụng của
các công cụ, kỹ thuật và nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN.
Chương 3. Tình hình áp dụng và các đặc điểm doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết

sản xuất. Để đảm bảo được các mục tiêu này, LEAN cố gắng loại bỏ ba nguồn chính dẫn đến
những tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất là sự lãng phí, sự biến động và sự thiếu linh hoạt
(Drew & cộng sự, 2004).
Cách tiếp cận của LEAN là dựa trên tinh thần cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí. Khi
doanh nghiệp theo đuổi áp dụng LEAN cũng thường tập trung vào các khía cạnh như: (1) Chú
trọng vào khách hàng, luôn đảm bảo rằng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng đóng một vai trò
như môt lực kéo tới tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. (2) Loại bỏ tất cả các loại lãng phí
phát sinh trong quá trình sản xuất đồng thời cung cấp các sản phẩm có giá trị cao nhất theo mong
muốn của khách hàng với giá cả hợp lý. (3) Theo đuổi định hướng phát triển và tối ưu hóa năng
lực của con người để vận hành thành công hệ thống sản xuất một cách toàn diện. (4) Thay đổi
linh hoạt trong hệ thống và tạo dựng năng lực để đảm bảo tạo ra một doanh nghiệp linh hoạt, khả
năng thích ứng cao và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường cũng như biến đổi của
khoa học công nghệ, với mục đích phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh một cách bền vững.
Quá trình áp dụng LEAN được xem như là một hành trình lâu dài, không phải là một quá
trình trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào (Bhasin & Burcher, 2006; Drew, 2004). LEAN
không mạng lại hiệu quả ngay lập tức cho doanh nghiệp mà đây là một quá trình dài hạn, liên
tục. Theo quan điểm này thì doanh nghiệp cần sẵn sàng cho một sự thay đổi về tư duy quản lý
cũng như phải xây dựng các kế hoạch thực hiện trong ngắn hạn và chiến lược dài hạn (Victor,
2008).

-1-


1.1.2. Khái niệm về nhân tố tác động đến sự thành công
Nhân tố tác động đến sự thành công (gọi tắt là “nhân tố thành công”) được định nghĩa như
là “một số lượng hữu hạn các nhân tố mà khi các nhân tố này được thỏa mãn thì sẽ đảm bảo hiệu
quả và nâng cao khả năng cạnh tranh thành công cho các doanh nghiệp và tổ chức” (Rockart,
1979). Trong nhiều thập kỷ qua, nghiên cứu về nhân tố thành công được áp dụng rộng rãi và
được sử dụng trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu để xác định những nhân tố quan trọng nhất ảnh
hưởng đến sự thành công của một tổ chức khi triển khai một chương trình, một dự án mới


(1990) sau khi cuốn sách “The Machine that Changed the World” được xuất bản. LEAN trở
thành một lĩnh vực được nhiều học giả nghiên và được coi như một “vũ khí bí mật” giúp loại bỏ
lãng phí và nâng cao chất lượng, do đó giúp giảm chi phí sản xuất (Rose & cộng sự, 2014).
LEAN được xem như là một phương pháp sản xuất toàn diện cho việc tổ chức, điều hành, kiểm
soát và cải tiến liên tục hệ thống sản xuất công nghiệp. LEAN cũng giúp giảm các lãng phí trong
sản xuất thông qua các nỗ lực của con người và thiết bị nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu
cầu của khách hàng trong khi vẫn sản xuất ra các sản phẩm đảm bảo chất lượng một cách hiệu
quả (Detty & cộng sự, 2000).
LEAN là một cách tiếp cận đa chiều bao gồm các trụ cột quản lý hiệu quả như sản xuất
đúng thời điểm (J.I.T), hệ thống đảm bảo chất lượng, xây dựng tinh thần đồng đội, sản xuất theo
tế bào (Cell manufacturing) và quản lý hệ thống nhà cung cấp (Shah & Ward, 2003). Ngoài ra,
LEAN là một tập hợp các nguyên tắc và công cụ thực hành có thể cải thiện hiệu quả sản xuất
thông qua việc sử dụng các nguyên tắc và công cụ của nó, mục tiêu cuối cùng của LEAN là nhằm
rút ngắn thời gian sản xuất, giảm chi phí sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí trong khi vẫn giúp
nâng cao được kỹ năng của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng (Cook & Graser, 2001;
Creese, 2000).
Liker (2004) trong mô hình 4P của LEAN đã gợi ý về những vấn đề mà doanh nghiệp cần
chú ý khi áp dụng LEAN thành công. Theo đó, Liker (2004) gợi ý rằng khi doanh nghiệp tiến
hành chuyển đổi sang LEAN cần chú ý đến bốn thành phần chính của quá trình - “4P” gồm: (1)
Theo đuổi triết lý cải tiến liên tục trong dài hạn của LEAN (Philosophy), (2) Loại bỏ các dạng
tồn tại của lãng phí bằng các công cụ quản lý và kiểm soát quá trình (Process), (3) Phát triển
năng lực con người để vận hành LEAN bằng việc tạo dựng sự đồng thuận và tinh thần đồng đội
(People & Partner), (4) Xây dựng năng lực tư duy cải tiến liên tục và tinh thần tự học hỏi để triển
khai LEAN và giải quyết linh hoạt các vấn đề (Problem Solving).

Hình 1.1: Mô hình 4P của Liker (2004)
(Nguồn: Liker, J. K. (2004). The toyota way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.)
-3-

đào tạo, tư vấn (Achanga & cộng sự, 2006; Bakås & cộng sự, 2011).
Quan trọng nhất
1. Tầm nhìn chiến
lược của lãnh đạo

Hỗ trợ
2. Sự tham gia của con người
3. Thay đổi văn hóa
4. Cung cấp các nguồn lực

Áp dụng LEAN
thành công

Hình 1.2: Nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh
(Nguồn: Achanga & cộng sự (2006), Critical success factors for lean implementation within
SMEs, Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), pg. 460-471)
-4-


Tiếp theo, Kumar & cộng sự (2009) cho rằng ngoài sự cam kết hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao
thì sự cam kết và ý thức tham gia của người công nhân sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp có
thể triển khai thành công LEAN hay không. Xét về bản chất, LEAN ban đầu hướng đến hoạt
động của người lao động trực tiếp tại dây chuyền. Do đó, bất kỳ thay đổi nào diễn ra tại khu vực
làm việc của dây chuyền đều sẽ tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến hoạt động tác nghiệp hàng
ngày của người công nhân. Do đó, chỉ khi người công nhân có cam kết thay đổi và chủ động
tham gia vào quá trình đó thì LEAN mới có cơ hội thành công. Vai trò quyết định của người
công nhân cũng được khẳng định trong nghiên cứu của (Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990;
Liker, 2006; Rose & cộng sự, 2014). Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách, hệ thống
để thúc đầy sự tham gia của người công nhân vào quá trình áp dụng LEAN.
Phần lớn các kết quả nghiên cứu áp dụng LEAN thành công đều khẳng định vai trò quyết


3

Sự tham gia của người Ab Wahid & Corner (2011); Bakås & cộng sự (2011); Kumar
lao động vào quá trình
(2009); Kundu & Manohar (2012); Womack & cộng sự (1990);
Hibadullah & cộng sự, (2014)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

-5-


1.2.2. Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN
Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN nghĩa là họ sẽ đưa các công cụ, kỹ thuật với triết lý của
LEAN ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (Wilson, 2010). Việc chuyển đổi sản
xuất từ một hệ thống truyền thống sang LEAN cần phải được xem như một hành trình lâu dài,
không phải là một hoạt động trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào và đồng thời doanh
nghiệp cần phải kiểm soát được quá trình đó (Bhasin & Burcher, 2006; Drew & cộng sự, 2004).
Thứ nhất, Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc triển khai áp dụng LEAN kết hợp
với kiểm soát quá trình thông qua sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được
những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng LEAN.
Thứ hai, Dennis (2015) và Liker (2006) bổ sung thêm vai trò của việc thiết lập hệ thống
các tiêu chuẩn để người quản lý và công nhân có thể nhận biết được thế nào là đúng, thế nào là
sai. Theo đó, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi
sang LEAN vì việc đo lường là quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục.
Thứ ba, việc thiết lập một bộ các tiêu chí đo lường kết quả là rất quan trọng để mọi người
có thể nhìn thấy được những ảnh hưởng tích cực từ quá trình thực hiện LEAN. Điều này sẽ giúp
cho người lao động có động lực và tích cực tham gia hơn trong việc tiếp tục cải thiện chúng. Nếu
các tiêu chí được xác định rõ ràng và theo dõi thường xuyên (Leadtime sản xuất, thời gian đáp
ứng đơn hàng, chất lương sản phẩm, môi trường và an toàn) sẽ giúp cho cả người quản lý và