HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------- ***** ----------

HOÀNG THU NGA

NGHIÊN CỨU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI – 2018


i

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------- ***** ----------

HOÀNG THU NGA

NGHIÊN CỨU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. AO THU HOÀI

HÀ NỘI – 2018

tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, em rất mong nhận đƣợc sự góp ý
của các thầy cô giáo, các bạn học viên và đồng nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

HOÀNG THU NGA


iv

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA ....................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................ii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iii
MỤC LỤC .................................................................................................................. iv
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH .........................................................................................vii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .................................. 6
1.1. Bản chất của thẻ điểm cân bằng ....................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng ....................................................................... 6
1.1.2. Đặc trƣng của thẻ điểm cân bằng.................................................................. 8
1.1.3. Nội dung của thẻ điểm cân bằng................................................................. 11
1.1.4. Phƣơng pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng ................................................. 19
1.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp......... 19
1.2.1. Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng trên các khía cạnh ...................... 19
1.2.2. Quy trình xây dựng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc ............ 22
1.3. Kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản trị
của một số doanh nghiệp ........................................................................................ 29
1.3.1. Ứng dụng BSC thành công của một số Công ty trên thế giới .................... 29

3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi ......................................................... 60
3.1.2. Mục tiêu chiến lƣợc .................................................................................... 60
3.2. Giải pháp hoàn thiện và phát triển thẻ điểm cân bằng ................................ 67
3.2.1. Các bƣớc khởi sự cơ bản ............................................................................ 67
3.2.2. Quy trình ..................................................................................................... 69
3.2.3. Chuyển đổi chiến lƣợc sang bốn nội dung của thẻ điểm ............................ 70
3.2.4. Tổng hợp thẻ điểm để xây dựng Bản đồ chiến lƣợc ................................... 74
3.2.5. Bản đồ chiến lƣợc ....................................................................................... 78
3.3. Giải pháp để đảm bảo áp dụng thẻ điểm cân bằng ....................................... 78
3.3.1. Phát triển chỉ số đo lƣờng cốt lõi KSI ........................................................ 78
3.3.2. Phát triển các chƣơng trình hành động KSI ................................................ 79
3.3.3. Phân bổ ngân sách cho chƣơng trình hành động ........................................ 80
3.3.4. Tuyên truyền và đào tạo cho nhân viên về BSC ......................................... 80
Kết luận chƣơng 3 ................................................................................................... 81
3.4. Kiến nghị ........................................................................................................... 82
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 87


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1:

Đo lƣờng các vấn đề tài chính chiến lƣợc .......................................... 14

Bảng 2.1:

Quá trình hình thành và phát triển của MobiFone .................... ......... 34


Kết quả hoạt động năm 2015............................................................... 49

Bảng 2.10:

Kết quả hoạt động năm 2016............................................................... 50

Bảng 2.11:

Bảng liệt kê các yếu tố sẵn sàng và đáp ứng ....................................... 52

Bảng 3.1:

Thẻ điểm tài chính ............................................................................... 72

Bảng 3.2:

Thẻ điểm khách hàng .......................................................................... 72

Bảng 3.3:

Thẻ điểm quy trình nội bộ ................................................................... 73

Bảng 3.4:

Thẻ điểm Học tập và Trƣởng thành .................................................... 73

Bảng 3.5:

Các tiêu chí đo lƣờng mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch hành động ....... 74


Xác định mục tiêu chiến lƣợc.............................................................. 25

Hình 1.8:

Xây dựng sơ đồ chiến lƣợc cấp công ty .............................................. 25

Hình 1.9 :

Tự động hóa......................................................................................... 27

Hình 1.10:

Phân bổ BSC & KSI ............................................................................ 28

Hình 2.1:

Thị phần (thuê bao) các doanh nghiệp 2016 ....................................... 37

Hình 2.2:

Mô hình tổ chức hoạt động của Tổng công ty Viễn thông MobiFone...... 38

Hình 2.3:

Mô hình tổ chức hoạt động của Công ty dịch vụ MobiFone KV1 ...... 38

Hình 3.1:

Mô hình các bƣớc thực hiện theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng ......... 70


Công ty phải thực hiện cơ cấu lại các đơn vị trực thuộc, phân tách chức năng
nghiệm vụ giữa kỹ thuật và kinh doanh, phân định lại vùng thị trƣờng giữa các khu
vực, phân công nhiệm vụ, chức năng cụ thể cho các phòng ban và các MobiFone
Thành phố Hà nội, nhân lực số lƣợng lớn nhƣng sắp xếp chƣa hợp lý... Công tác
quản trị doanh nghiệp và cơ chế quản lý thay đổi chƣa tƣơng thích, năng suất lao
động chƣa cao, việc tạo động lực cho ngƣời lao động còn yếu và thiếu..


2
Để tồn tại trong môi trƣờng kinh doanh nhƣ hiện nay, công ty cần phải thay
đổi, xác định lại và xây dựng chiến lƣợc dựa trên những thế mạnh của mình.
Trên thực tế, lý thuyết thẻ điểm cân bằng đƣợc giới thiệu vào Việt Nam những
năm gần đây là một phƣơng pháp hiện đại nhất đƣợc một số tổ chức doanh nghiệp
sử dụng. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc,
giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lƣợc trên giấy thành hành động cụ thể và
đo lƣờng đƣợc hiệu quả của các mục tiêu đã đề ra. Qua nghiên cứu và khảo sát thực
tế rất nhiều tổ chức, tác giả của thẻ điểm cân bằng Norton và Kaplan đƣa ra một
công cụ kết hợp cùng với thẻ điểm cân bằng là bản đồ chiến lƣợc tạo điều kiện cho
tổ chức làm rõ và truyền đạt mục tiêu đến mọi thành viên.
Chính vì những lý do trên, là một cán bộ đang công tác tại Công ty dịch vụ
MobiFone khu vực 1, có điều kiện thuận lợi để tiếp cận thực tiễn ứng dụng và
nghiên cứu, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại công ty dịch

vụ Mobifone khu vực 1” để triển khai luận văn của mình.
2. T ng quan t nh h nh nghiên cứu
Hệ thống thẻ điểm cân bằng là một triết lý quản trị, đồng thời cung cấp một
phƣơng pháp xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, sử dụng hiệu quả ở mọi tổ
chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ, có tác dụng định hƣớng hoạt động
kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông
nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu

nông thôn chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Quốc Việt [10];
Đề tài “Lý thuyết bản đồ chiến lƣợc và thẻ điểm cân bằng tổ chức: ứng dụng tại
Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone”, của thạc sỹ Nguyễn Mạnh Kháng [9]. Các
đề tài nghiên cứu trên cho thấy Thẻ điểm cân bằng BSC đã bắt đầu đƣợc ứng dụng
và đạt hiệu quả rõ rệt trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp ở Viêt Nam. Tại mỗi một
tổ chức và doanh nghiệp khác nhau thì đều có cách làm khác nhau. Nhƣng, nó là
một trƣờng phái, một triết lý, một hệ thống phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc, quản
trị hiệu quả có thể ứng dụng rộng và là xu thế của các tổ chức doanh nghiệp tại Việt
Nam trong tƣơng lai.


4
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài này nghiên cứu về ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng trong
tổ chức. Thông qua nghiên cứu, hƣớng tới phát triển Thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực 1, Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone. Để
đạt đƣợc mục đích trên, tôi xác định một số mục tiêu nhƣ sau:
Mục tiêu thứ nhất là tổng quan các vấn đề về Thẻ điểm cân bằng.
Mục tiêu thứ hai là tìm hiểu thực trạng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công
ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 trong những năm qua.
Mục tiêu thứ ba là đề xuất giải pháp phát triển Thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực 1 nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng chiến lƣợc.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là Thẻ điểm cân bằng tổ chức.
Phạm vi nghiên cứu về không gian là Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian bao gồm thời gian khảo sát nghiên cứu từ
năm 2015 đến 2016 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn phát triển 2017 đến 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Khi tiến hành hoạt động nghiên cứu, tác giả sử dụng kết hợp các phƣơng pháp
phổ biến trong nghiên cứu kinh tế nhƣ phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, các


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Bản chất của thẻ điểm cân bằng
1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Trong thời đại thông tin, các Công ty không còn khai thác đƣợc những lợi thế
cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản
hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về
vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Học thuyết thẻ điểm cân bằng, tên tiếng
anh là Balanced Scorecard (sau đây gọi tắt là BSC) ra đời trong hoàn cảnh đó. Đƣợc
xây dựng bởi Giáo sƣ Robert S.Kaplan–chuyên ngành kế toán thuộc Đại học
Harvard và tiến sỹ David Norton, chuyên gia tƣ vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn
giả quản lý kết quả chiến lƣợc, hai ông thực hiện dự án đƣợc bảo trợ bởi Công ty
Nolan Norton với đề tài “Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai”
vào những năm đầu của thập niên 90 [13]. Thời điểm này, các Công ty trên thế giới
đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời
đại thông tin.
Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có
tính quyết định hơn so với việc đầu tƣ và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy,
những thƣớc đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và
không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các Công
ty trong tình hình mới. Các Công ty cần một công cụ mới, có thể đƣa ra một cái
nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đƣa ra công thức đánh
giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình
nghiên cứu khảo sát các phƣơng pháp mới trong lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất do
Kaplan và Norton khởi xƣớng. [13]
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt
lại với ý tƣởng về BSC – công cụ đề cao các thƣớc đo hiệu suất và kiểm soát đƣợc
các hoạt động xuyên suốt của tổ chức. BSC đo lƣờng hoạt động của một tổ chức


quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và
Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.


8
1.1.2. Đặc trưng của thẻ điểm cân bằng
Mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế
giới nên phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào thƣớc đo tài chính trong thời đại công
nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết khó có thể khắc phục khi đánh giá thành quả
hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin, bởi Báo cáo tài chính không
cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính, không thể sử dụng để đánh giá thành
quả hoạt động của nhân viên cấp thấp. Bên cạnh đó, các mục tiêu dài hạn bị hy sinh
lợi ích vì các mục tiêu tài chính ngắn hạn và các thông tin tài chính có thể bị bóp
méo so với số liệu thực tế trong các bản báo cáo tài chính.
Nhƣ vậy, phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động kinh doanh chỉ dựa trên chỉ tiêu tài
chính chƣa thể đƣa ra bức tranh tổng thể và chính xác về tất cả các mặt hoạt động
của doanh nghiệp, đồng thời chƣa đánh giá đầy đủ về những giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra trong tƣơng lai. Từ đòi hỏi của hoạt động thực tiễn, doanh
nghiệp cần có một phƣơng pháp, hệ thống đo lƣờng toàn diện hơn.
Trong môi trƣờng cạnh tranh nhƣ vậy, rõ ràng, hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp không chỉ phản ánh trên những con số nữa, mà bên cạnh đó những tài sản vô
hình nhƣ nguồn nhân lực, nguồn trí thức, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng
của nhân viên...cũng đƣợc các doanh nghiệp rất quan tâm. Nó tạo nền tảng cho một
sự phát triển bền vững. Vậy làm thế nào để đo lƣờng đƣợc các yếu tố trên, đó là vai
trò của các thƣớc đo “phi tài chính”.
Chỉ tiêu phi tài chính thể hiện đƣợc kết quả và hoạt động của doanh nghiệp
dựa trên các chỉ tiêu tài chính. Thƣớc đo phi tài chính cung cấp cho chúng ta một số
lợi ích hơn hẳn hệ thống đo lƣờng dựa trên dữ liệu tài chính. Thƣớc đo phi tài chính
liên kết một cách chặt chẽ hơn với chiến lƣợc dài hạn. Bởi vì các chỉ số tài chính
thƣờng chỉ đƣợc đo lƣờng hàng quý, hàng năm hoặc trong khoảng thời gian ngắn

ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với
định hƣớng giá trị trong tƣơng lai của Công ty, nhƣng ngày càng nhiều tổ chức thử
nghiệm khái niệm này nhƣ là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với
chiến lƣợc của Công ty. Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi đƣợc rất nhiều
vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lƣợc một cách hiệu quả, cụ thể nhƣ:
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC đƣợc


10
đƣa ra với lý tƣởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc của tổ chức
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía
cạnh của BSC. Việc Giải thích định hƣớng chiến lƣợc yêu cầu nhóm thực hiện phải
xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức.
Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: Phổ biến
và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đƣa chúng đến mọi bộ phận phòng ban
của tổ chức và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày
của họ với chiến lƣợc của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động
tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ
với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, Công ty sẽ tạo
ra một luồng thông tin ngƣợc từ dƣới tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức
thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân ngƣời lao động. Các
cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho
cả nhóm nhằm giúp đạt đƣợc mục tiêu tổng thể.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi bàn về
rào cản này,hầu hết các doanh nghiệp đều có quá trình hoạch định chiến lƣợc và
hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đƣa ra
Balanced Scorecard, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo
lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn
thận các ý tƣởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm.

hóa sứ mệnh và chiến lƣợc của một tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo.
Những thƣớc đo đó truyền đạt tới nhân viên về những nhân tố mang lại thành công
hiện tại và tƣơng lai. Bốn khía cạnh của BSC đƣợc sắp xếp theo nguyên lý nhân quả
(Hình 1.1), chúng giúp một tổ chức duy trì sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn, giữa những kết quả kỳ vọng và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt
động của những kết quả đó, giữa những thƣớc đo chủ quan và khách quan. Đó
chính là cơ cấu để hình thành nên Bản đồ chiến lƣợc. [14]


12

Hình 1.1: Các Thẻ điểm theo lý thuyết Thẻ điểm cân bằng [14]

a. Thẻ điểm Tài chính
Khi phát biểu về thƣớc đo tài chính truyền thống, hai tác giả Norton và Kaplan
đã nhận định: “Thẻ điểm cân bằng giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những
chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ
phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó
đầu tƣ vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại
thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hƣớng tạo ra
giá trị tƣơng lai thông qua đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình,
công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chƣa đủ”. [14].
Các thƣớc đo tài chính dùng để ghi nhận lại các kết quả kinh tế của các hoạt
động đã thực hiện trong quá khứ. Tại một tổ chức, các mục tiêu tài chính đặt ra
thƣờng là lợi nhuận, vốn sử dụng, thu nhập, khả năng sinh lời, giá trị kinh tế gia
tăng… Tuy nhiên những mục tiêu tài chính này đặt ra phải phù hợp với mỗi giai
đoạn kinh doanh, chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. Tác giả Norton và Kaplan


13


14
Bảng 1.1: Đo lƣờng các vấn đề tài chính chiến lƣợc [14]

Tăng trƣởng

Vấn đề tài chính
Cắt giảm chi phí/
Cải thiện năng
suất

Tăng trƣởng doanh thu
và tập hợp sản phẩm
ăng trƣởng
doanh số bán hàng theo nhân viên
thị trƣờng đã phân khúc
từ các sản phẩm/ dịch vụ
mới

(tỷ lệ % so với
doanh số bán hàng)

triển (tỷ lệ % so với
doanh số bán hàng)
chi phí đối thủ (chu chuyển tiền mặt)
cạnh tranh.

Duy trì

tiếp (so với doanh

khách hàng còn giúp cho các nhà quản trị có thể nhận diện ra những giá trị đã mang
lại cho khách hàng của mình.
Để đạt đƣợc hiệu quả tài chính lâu dài thì các doanh nghiệp phải đƣa ra thị


15
trƣờng những sản phẩm mà khách hàng coi trọng, phù hợp với thị hiếu của khách
hàng. Do đó, việc cạnh tranh trên thị trƣờng buộc các doanh nghiệp phải chuyển
tuyên ngôn chiến lƣợc, sứ mệnh của mình vào những mục tiêu cụ thể trên cơ sở thị
trƣờng và khách hàng.
Thị phần

Thu hút

Khả năng sinh lời từ

khách hàng

khách hàng

Giữ chân
khách hàng

Thỏa mãn
khách hàng
Giá trị

Khả

Thuộc tính của

Nhóm thƣớc đo cốt lõi tập trung vào khách hàng: thị phần, giữ chân khách
hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách
hàng (Hình 1.2: Thẻ điểm khách hàng - những thƣớc đo quan trọng & tập hợp giá
trị khách hàng). Tuy nhiên, để phát huy hiệu quả của các thƣớc đo cốt lõi trong khía
cạnh khách hàng thì cần có những nhân tố/ thuộc tính thuộc tập hợp giá trị khách
hàng tạo sự khác biệt và thúc đẩy [13], [14]. Các thuộc tính này đƣợc phân loại
thành ba nhóm:
Nhóm một là thuộc tính của sản phẩm: bao gồm chức năng của sản phẩm, sự
khác biệt của sản phẩm, giá thành, chất lƣợng.
Nhóm hai là mối quan hệ khách hàng: liên quan đến việc phân phối sản phẩm
nhƣ thời gian đáp ứng và giao hàng cho khách hàng, cảm nhận của khách hàng về
việc mua sản phẩm của doanh nghiệp hay sự cam kết dài lâu của khách hàng và của
doanh nghiệp. Thuộc tính này hiệu quả tối ƣu thì sẽ tạo ra sự khác biệt lớn giữa
doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Nhóm ba là hình ảnh và danh tiếng: đây là thuộc tính mang tính vô hình về thu
hút khách hàng, ở nhân tố này các doanh nghiệp có thể định vị đƣợc mình ở đâu
trƣớc khách hàng. Các doanh nghiệp cũng truyền đạt hình ảnh của mình đến khách
hàng mục tiêu một cách rõ ràng thông qua quảng cáo, truyền thông…v.v. Và có thể
gây ảnh hƣởng đến hành vi mua sắm của khách hàng bằng hình ảnh gắn với việc
mua hàng [14].
c. Thẻ điểm quy tr nh nội bộ
Ở khía cạnh này các nhà lãnh đạo phải xác định đƣợc những quy trình quan
trọng có ảnh hƣởng lớn đến việc thu hút và giữ chân khách hàng ở những phân khúc
thị trƣờng mục tiêu. Đồng thời làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tối
đa. Đối với BSC, quy trình nội bộ đƣợc xác định theo chuỗi giá trị hoàn chỉnh.
Chuỗi giá trị bắt đầu với quá trình đổi mới: nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện
tại và tƣơng lai, phát triển các giải pháp mới cho nhu cầu đó, phân phối các sản
phẩm cho khách hàng hiện tại, kết thúc với dịch vụ sau bán hàng.
Với khía cạnh khách hàng của BSC, Norton và Kaplan chỉ ra hai sự khác biệt