BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ QUỲNH NGA

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ðà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ QUỲNH NGA

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Ðà Nẵng – Năm 2015

1.2.3. Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985) ........................ 22
1.2.4. Tiêu chí đo lường thỏa mãn Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) .......... 25
1.2.5. Mô hình nghiên cứu AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung (2005)...... 26
1.2.6. Nghiên cứu của Wallace D. Boeve (2007) .................................... 27
1.2.7. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với các yếu tố cá nhân................. 28
1.3. THỰC TIỄN VỀ CÔNG TY TNHH GAMELOFT- CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 29
1.3.1. Sơ lược về Công ty TNHH Gameloft – Chi nhánh Đà Nẵng........ 29


1.3.2. Tình hình nguồn nhân lực của Công ty ......................................... 32
1.3.3. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên tại Công ty TNHH Gameloft - Chi nhánh Đà Nẵng ............................... 34
1.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT.................................................... 38
1.4.1. Hình thành mô hình nghiên cứu .................................................... 38
1.4.2. Giả thuyết nghiên cứu.................................................................... 40
1.4.3. Thang đo nhân tố ........................................................................... 41
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 45
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................................. 46
2.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU.................................................................. 46
2.2. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ............................................................................ 46
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu sơ bộ.............................................................. 46
2.2.2. Kết quả nghiên cứu sơ bộ .............................................................. 47
2.2.3. Phác thảo bảng câu hỏi và nghiên cứu thử nghiệm ....................... 47
2.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG .............................................................. 48
2.3.1 Thiết kế công cụ thu thập thông tin (Phiếu khảo sát) ..................... 48
2.3.2. Thiết kế thang đo lường................................................................. 48
2.4. CHỌN MẪU ............................................................................................ 50
2.5. PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THU THẬP...................................................... 51

4.2.2. Hàm ý chính sách về vấn đề Đánh giá thực hiện công việc ........ 102
4.2.3. Hàm ý chính sách về vấn đề Tiền lương ..................................... 103
4.2.4. Hàm ý chính sách về vấn đề Đồng nghiệp .................................. 105
4.2.5. Một số hàm ý chính sách khác..................................................... 106
4.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP
THEO ............................................................................................................ 107
4.3.1. Hạn chế của nghiên cứu............................................................... 107


4.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................ 108
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4.............................................................................. 109
KẾT LUẬN .................................................................................................. 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1

Trang

Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động
theo từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow



41

2.1

Bảng tổng hợp thang đo của bài nghiên cứu

49

2.2

Bảng phân bố phần tử mẫu theo bộ phận làm việc

50

3.1

Mô tả mẫu theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu
nhập, công việc hiện tại

53

3.2

Mô tả về thang đo Bản chất công việc

56

3.3


Mô tả về thang đo Điều kiện làm việc

62

3.9

Mô tả về thang đo Đánh giá thực hiện công việc

63

3.10

Mô tả về thang đo Sự hài lòng chung của nhân viên đối
với Công ty

64


3.11

Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu

3.12

Bảng kết quả KMO & Bartlett's Test thang đo các biến

65

độc lập


Bảng tổng phương sai trích thang đo biến phụ thuộc

74

3.18

Kết quả EFA cho thang đo Sự hài lòng chung của nhân
viên

75

3.19

Đặt tên các biến

75

3.20

Phân tích tương quan giữa các biến chính và Sự hài
lòng

78

3.21

Bảng ANOVA

80



84

86

Kết quả kiểm định sự khác biệt của Bộ phận làm việc
đến sự hài lòng

88


3.28

Kết quả kiểm định sự khác biệt của Thời gian làm việc
đến sự hài lòng

3.29

91

Kết quả kiểm định sự khác biệt của mức thu nhập đến
sự hài lòng

93


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình


Mô hình JDI của Hackman và Oldham

22

1.6

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Gameloft- CN Đà
Nẵng

30

1.7

Mô hình nghiên cứu đề xuất

40

2.1

Quy trình nghiên cứu

46

3.1

Mô hình nghiên cứu chính thức

76




2

viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực
và sự nhiệt tình trong công việc của họ.
Trong những năm gần đây, tại Công ty TNHH Gameloft – Chi nhánh
Đà Nẵng xuất hiện tình trạng nhân viên không còn thực hiện tốt công việc của
mình và nhiều nhân viên đã nghỉ việc để chuyển sang các Công ty khác gây
khó khăn cho việc tuyển dụng thường xuyên tại Công ty. Tỷ lệ nhân viên rời
bỏ Công ty tăng dần theo các năm. Tuy nhiên, theo Công ty nghiên cứu thị
trường hàng đầu Nielsen thực hiện khảo sát diện rộng (online từ tháng 10 –
12/2013, với 9.032 người đến từ hơn 1.000 Công ty tham gia) về “100 nơi
làm việc tốt nhất Việt Nam”, Gameloft xếp hạng tại vị trí thứ 60. Vậy, nguyên
nhân của sự ra đi đó bắt nguồn từ đâu? Người lao động cần những điều kiện
gì để tạo sự thỏa mãn? Người lao động không hài lòng ở điều gì? Đây được
xem là một trong những mối quan tâm của lãnh đạo Công ty. Cũng chính vì lý
do này, nên tác giả tiến hành “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng”. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp
Công ty có cơ sở cho việc xây dựng và thực thi những chính sách nhân sự hợp
lý, khắc phục những khó khăn trong công tác nhân sự hiện nay.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xác định và đánh giá mức độ của các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH GameloftChi nhánh Đà Nẵng, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn
của nhân viên. Theo đó, các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:
- Xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối
với Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng.
- Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân
viên dựa trên khảo sát thực tế tại Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại

lao động để hình thành khung lý thuyết cơ bản của đề tài. Qua đó, kết hợp với


4

phân tích thực tiễn tại Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng để các
định các nhân tố đo lường ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
- Phương pháp điều tra: (gửi bản câu hỏi khảo sát, phỏng vấn)
Dựa trên hệ thống nhân tố đã được xác định về mặt lý thuyết, tác giả
thiết kế bản câu hỏi để thực hiện khảo sát nhận thức và đánh giá từ các nhân
viên Công ty về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng.
- Phương pháp xử lý dữ liệu:
Sau khi có kết quả khảo sát, tác giả xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS
16, phân tích độ tin cậy của các nhân tố cũng như các tiêu chí đo lường nhân
tố , đồng thời áp dụng các phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp, so sánh
nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của
nhân viên.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung chính của đề tài bao
gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và Kiến nghị
Khung nghiên cứu được trình bày như sau:


5

Chương 1:

Kết luận và kiến nghị nhằm nâng
cao sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty

Trả lời Câu hỏi nghiên cứu 3:
Giải pháp nào cần được đưa ra
hoặc quan tâm chú trọng nhằm
nâng cao sự hài lòng của nhân
viên?

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) về xây dựng các chỉ
số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 nhân tố và 72 thang đo để đánh giá mức độ
hài lòng công việc.
- Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1975) đề xuất xây dựng mô
hình Job Diagnostic Survey (JDS), cho rằng đặc điểm công việc cũng tác
động đến sự hài lòng của nhân viên.
- Nghiên cứu của Spector (1985) xây dựng một mô hình riêng cho các
nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ. Trong mô hình nghiên cứu của mình,
Spector (1997) đưa ra 9 yếu tố đươc thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên.


6

- Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây
dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng
với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung của nhân viên.
- Nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung (2005) thực hiện trong
điều kiện Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI). Tuy

- Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự
hài lòng trong công việc như phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với
các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.
- Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được
định nghĩa chung là mực độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là
thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về
công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường
làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao


8

động thì độ hài lòng công việc càng cao.
- Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay
cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.
- Wroom (1964) định nghĩa rằng thỏa mãn của nhân viên là trạng thái mà
người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức
- Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về
công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động
- Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là
người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
- Staples và Higgins (1998), sự thỏa mãn nhân viên nhìn chung được
cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và những thái độ tích cực đối với
môi trường làm việc.
- Kusku (2003) cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên phản ánh mức độ
mà những nhu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận
được sự đánh giá bởi những nhân viên khác.
b. Mức độ thỏa mãn chung với các thành phần trong công việc
- Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành

bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một
thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp
xếp thành năm bậc. Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn thì
nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.


10

Tự
thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Tháp nhu cầu cấp bậc Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
hoạt động quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết
đó cho phép bạn đưa ra các chính sách phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu
của người lao động. Con người cá nhân hay con người tổ chức chủ yếu hành
động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến
khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối
đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi

chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có
cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công

Nhu cầu được

và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng

tôn trọng

rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp
kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị
trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn
hơn.
Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế

Nhu cầu tự hoàn
thiện

mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát
triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải
tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều
kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.


12

Do đó, muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Nhận biết cấp độ nhu cầu
và đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần
nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác). Những nhu cầu này có
thể được thỏa mãn bằng cách sử dụng những tất cả các kỹ năng và khả năng
của nhân viên. Những công việc mang tính thách thức, tự chủ và sáng tạo có
thể thỏa mãn nhu cầu này.
Nhìn chung, lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:
Thứ nhất, ô hình ERG cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu
cầu khác nhau, không cần theo thứ tự.
Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu
xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu
xuất hiện ở một thời điểm nhất định); mô hình ERG cho rằng nếu cá nhân
không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân có thể quay lại, tập trung nổ lực
để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn.
Thứ ba, mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu
cầu của các cá nhân được quan sát. Ví dụ, mô hình giải thích được vì sao một
nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại.
Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng
có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội
được đào tạo thăng tiến,... trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.
Việc mô hình hội quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây
dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập
khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người
cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một.
Như vậy, từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản
lý: không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau. Điều đó
phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu trong tổ chức. Trong trường hợp cá nhân không


14