Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập tự do hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài viết này không có sự sao chép. Bài viết là kết quả
nghiên cứu của bản thân trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần đầu tư và
phát triển kinh doanh IDB. Số liệu trong bài là trung thực, chưa có trong bất kì
chuyên đề nào. Nếu sai em xin hoàn toàn chịu tránh nhiệm trước nhà trường.
Sinh viên

Hoàng Đức Cương

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

MỤC LỤC

1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh...........................................5
1.2.6. Thực hiện chiến lược....................................................................................................................13
1.2.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược..........................................................................13


pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.. 12
- Chiến lược đầu tư (chiến lược doanh nghiệp): đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động
khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định
nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng:
............................................................................................................................................................12
1.2.6. Thực hiện chiến lược....................................................................................................................13
1.2.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược..........................................................................13

Kỹ sư Xây Dựng......................................................................22
Công nhân sắt, hàn.................................................................23
3.1. Các giải pháp về nguồn lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển kinh doanh IDB...................42
3.1.1. Giải pháp nguồn nhân lực............................................................................................................42
3.1.2. Giải pháp về nguồn vốn................................................................................................................43
3.1.3. Giải pháp về công trình, sản phẩm xây lắp, công nghệ...............................................................44
3.1.4. Giải pháp về thị trường................................................................................................................45

KẾT LUẬN...............................................................................55

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

1

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

LỜI MỞ ĐẦU

Chuyên đề tốt nghiệp

2

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp trong Doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ
những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy quân
sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với
thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng
đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến
trường.
Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai trò to lớn của nó
trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra.
* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự
quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu
khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp. Chiến lược
kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với

trị có thể lựa chọn ba cấp chiến lược cơ bản sau:
a. Chiến lược cấp công ty:
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn, có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.
Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu
ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo
đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh
vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt
được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định
đó.
b. Chiến lược cạnh tranh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của
chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh
với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược
cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong
muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị
c. Chiến lược chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn ( thường dưới 1 năm) của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan
trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm
mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng
lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ
lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở

sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như
nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác
trong chiến lược kinh doanh.
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình
hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh
nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định
đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có điều
là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục
tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện
theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chè giữa các mục
tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có
tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra.
Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp. Cách
thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

5

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý



Chuyên đề tốt nghiệp

6

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

quả cao như mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các
doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô
nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh
nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô
cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Các mục tiêu
được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công.
* Các nguyên tắc xác định mục tiêu
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực
hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ
là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán
nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện
một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái
ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại
thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ
hội.
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài

các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác
động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền
để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định
mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi
quyết định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước
với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến
tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được.
Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai
kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều
cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trường
trong nước.
* Yếu tố chính trị - pháp luật: các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi
phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được
xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm
doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại.
Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế
của kinh doanh. Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh
doanh... của doanh nghiệp. Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn
bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do nhà nước giao cho, luật
bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính
trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ


Khách
hàng

Sản phẩm
thay thế
* Đối thủ tiềm ẩn: các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong
ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới
tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa
vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.
Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy
vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
* Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay
thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc
* Sức ép về giá của khách hàng: khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính
cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ
tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có
những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
* Sức ép về giá của nhà cung cấp: nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với
doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm
chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh
Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

9

trong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp.
- Doanh lợi vốn chủ sở hữu: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao
nhiêu lợi nhuận
1.2.3.2. Phân tích chức năng
* Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào
thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ). Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu
để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được
coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

10

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

* Chức năng marketing và tiêu thụ sản phẩm: marketing có thể được mô tả như
một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người
tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ... Việc phân tích hoạt động marketing thường bao
gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa.
* Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm
quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển
một kế hoạch nhân lực bao gồm:
- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai.
- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.


Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

11

pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài
ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn.

Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)
Ma trận SWOT

Cơ hội (o)

Thách thức (t)

Điểm mạnh (s)

phối hợp s/o

phối hợp s/t

Điểm yếu (w)

phối hợp w/o

phối hợp w/t

S (strengths)

: các điểm mạnh

gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường. Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường
những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang
vấp phải.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

12

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

- Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm
bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược cạnh tranh: các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải
có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. đây là điều kiện
duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh
nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh
nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ
vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát
được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh
tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Các kiểu chiến lược cạnh tranh là: chiến
lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa.
- Chiến lược đầu tư (chiến lược doanh nghiệp): đối với một doanh nghiệp khi có
nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp


những tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định
lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh
lợi...
- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh
đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do
lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu
chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đó là các tiêu chuẩn: thế lực
doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến
lược với thị trường...
1.2.6. Thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành
những hành động cụ thể.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới
cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá
nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân
sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến
khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên...
Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào
chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản
trị.
1.2.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem
xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân
khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra. Những nguyên nhân
này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực.
Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo
dõi đánh giá việc thực hiện
1.3. Sự cần thiết hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu

động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm
biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo
lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều
chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại
từ môi trường.
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi
tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh
mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của
doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh
nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được
các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp
cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược
kinh doanh của mình một cách có hiệu quả.
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của
doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướng
tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

15
CHƯƠNG 2

tư và phát triển kinh doanh theo quyết định số 3202/QĐ-BTM ngày 30 tháng 12 năm
2005 của Bộ trưởng Bộ Thương mại.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

16

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kinh Doanh IDB có đầy đủ tư cách pháp
nhân; có con dấu riêng; độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước. Các
ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của nhà nước.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kinh Doanh IDB được thành lập để huy động
và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển xây dựng, sản xuất kinh doanh nhằm
mục đích thu lợi nhuận tối đa tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động tăng lợi
tức cho cổ đông đóng góp cho ngân sách nhà nước và phát triển công ty ngày càng lớn
mạnh.
Trong quá trình trưởng thành và phát triển Cụng ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển
Kinh Doanh IDB luôn là doanh nghiệp thi công các công trình đảm bảo chất lượng và
đem lại hiệu quả kinh tế cao cho chủ đầu tư.
Công ty đã thu nhân được đội ngũ cán bộ có năng lực, kinh nghiệm lâu năm trong
ngành xây dựng và giao thông. Công ty đã tham gia nhiều Công trình xây dựng và luôn
tạo được niềm tin với chủ đầu tư.
Một số công trình công ty và các cán bộ của của công ty đã từng tham gia thi công
như: Khách sạn Phương Đông thành phố Vinh, Trung tâm dịch vụ thương mại tổng hợp


-

Cung ứng vật tư, dịch vụ, các loạivật tư bổ sung, đá ốp, gỗ ván và đồ mộc.

-

Kinh doanh khách sạn, xuất khẩu hàng nông sản, may mặc.

-

Kinh doanh hàng tiêu dùng, nông sản, thực phẩm, hàng dệt may.

- Dịch vụ bãi gửi xe ô tô, kho hàng.
Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

17

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Sơ đồ bộ máy quản lí của công ty
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC

DOANH VẬT TƯ

Quan hệ quản lí trực tiếp
Quan hệ phối hợp
Các phòng trong Công ty có chức năng nhiệm vụ như sau:

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

18

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

- Phòng Dự án – Đầu tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh; quản lý
kỹ thuật các công trình đang thi công; quản lý theo dõi giá về các biến động về định mức,
giá cả, lưu trữ, cập nhật các thay đổi và văn bản chính sách mới ban hành; làm hồ sơ đấu
thầu các công trình do Công ty quản lý, thiết kế các tổ chức thi công; nghiên cứu, tập hợp
đưa ra các giải pháp công nghệ mới, đề xuất Giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng;
chịu trách nhiệm quản lý qui trình, qui phạm, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh
như giám sát chất lượng công trình, quản lý thiết kế thi công các đội công trình; tổ chức
công tác thống kê, lưu trữ; lập kế hoạch phát triển sản xuất, kế hoạch xây dựng cơ bản;
phụ trách soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán cho các đội xây dựng,
thanh lý hợp đồng kinh tế.
Ngoài chức năng trên phòng Dự án Đầu tư có nhiệm vụ quan trọng nữa là đấu thầu
dự án. Đây là một việc làm đầy hấp dẫn có sự tập trung trí tuệ và năng lực của cán bộ
chuyên môn, chuyên ngành để tìm ra những giải pháp tối ưu nhất của nhà thầu trong vấn

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

19

Chỉ tiêu ( VNĐ )

2007

I.Tài sản ngắn hạn

2008

2009

80.939.363.779

92.293.848.217

127.116.696.589

5.435.025.585

6.114.549.355

7.835.025.585

2. Các khoản đầu tư tài
chính ngắn hạn

16.350.000.000


20.357.448.273

22.357.448..273

542.455.136

655.937.965

842.455.136

99.434.341.413

113.307.234.455

150.786.332.112

1. Tiền và các khoản tương
đương

4. Tài sản ngắn hạn khác

2.Tài sản dài hạn khác
Tổng cộng

Nguồn: phòng TCKT
Bảng 2: Thiết bị thi công và năng lực của Công ty:
TT
I



04
02
02
20
10
20
04
02
06
08
10
01
03
04
07
03
01
02
02

2002
2002
2003
2009
2008
2000
2002
2003
2001

15HP
Nhật
1.3KW
TQ
D 30
TQ
D32
Nhật
Nhật
Nhật
30m3/h
Nhật
300m3/h
TQ
300m3/h
TQ
TQ
TQ

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

II

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

20


Máy san KOMATSU GD31
Cần trục bánh lốp ADK 70
Cần trục bánh lốp ADK 12.5T
Cần trục bánh lốp TADANO

01
01
06
5000m2
1000 bộ
05 bộ
40
12
20
30
30
12
15
8
4
80
70

2003
2004
2004
2003
2000
2004
2009


01
03
01
02
01
01
01
05
04
01

2006
2005
2007
2002
2006
2005
2007
2005
2008
2008

Máy khoan cọc nhồi ED 5500-NIPPON

02
2

2004
2005

2003

Máy ộp cọc Việt Nam

5

2004

Cần trục tháp SCM C5016

Hoàng Đức Cương

Nhật
TQ
TQ
Việt Nam
Việt Nam

10 tấn
15 tấn

D32-D50
D40
D6- D40
P=7 at, 5 m3/phút
16 CV

Qmax=1.2m; N=122hw.
Lực ộp max 120 tấn, nâng
30 tấn.


4
4
2
2

2002
2003
2003
2003

2
2
30
2
1
3
3
2
20
4
2
2

2002
2003
2004
2003
2003
2003

Cần trục oto TADANO-Z-305- Nhật)

1

2005

Cần trục thép 15 tấn - TQ

1

2008

2

2004

Sức nâng 50 tấn, tầm với
40m, chiều cao 55m.
Sức nâng 20 tấn, tầm với
26.2m, chiều cao 39 m.
Sức nâng 3 tấn, tầm với
26.2m chiều cao 13.5m.
Sức nâng 15 tấn, tầm với
50m, chiều cao 100m.
Tầm với 50m, Qmax = 5
tấn, Qmin = 1.3 tấn.

15
4



Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty IDB
Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Công ty: Công ty cổ phần đầu tư và phát tiển
kinh doanh đã tiếp nhận và quản lý một đội ngũ các kỹ sư và cử nhân được đào tạo cơ
Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

22

bản và chuyên nghiệp. Với kinh nghiệm quản lý và thực tế tại các công trường đã tạo
được sự tin tưởng của các chủ đầu tư mà chúng tôi đã tham gia thi công.
Đơn vị: Người
Số
TT

Cán bộ Công ty IDB

Kinh
nghiệm
dưới 5
năm

Kinh
nghiệm


3

10

27

3

Kỹ sư cầu đường

16

3

1

20

4

Kỹ sư Kinh tế xây dựng

12

4

6

22


4

3

19

8

Cử nhân Kinh tế, cử nhân khác

12

5

6

23

Cộng

108

53

42

II

Trình độ cao đẳng, trung cấp


03

3

18

4

Trung cấp cơ khí,

13

01

6

20

5

Trung cấp cấp thoát nước

12

02

4

18