BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------

NGUYỄN THỊ HƯƠNG DỊU

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC HƯỚNG VỀ THAY ĐỔI
THÔNG QUA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

NGUYỄN THỊ HƯƠNG DỊU

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC HƯỚNG VỀ THAY ĐỔI
THÔNG QUA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TÂY NINH

Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60340403

đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu; sau đó, điều chỉnh thang đo và xây dựng Bảng
câu hỏi thông qua phương pháp thảo luận nhóm. Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra mô
hình đo lường các phong cách lãnh đạo tác động đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động hành vi công dân tổ chức hướng về thay
đổi.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý
thuyết gồm 2 bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu
định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, tiếp đó, phỏng
vấn thử 20 công chức nhằm điều chỉnh câu từ cho phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện với mẫu khảo sát là 182 phiếu, sử dụng kiểm
định Cronbach’s Alpha các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích
hồi qui.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp
nhận, cụ thể, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chịu tác động dương bởi 3 nhân tố: (1)
lãnh đạo chuyển dạng, (2) lãnh đạo đạo đức, (3) lãnh đạo chuyển tác; và sự trao đổi
lãnh đạo - nhân viên tác động dương đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Từ các kết quả nghiên cứu, bài nghiên cứu này đưa ra các đóng góp về mặt học
thuật cũng như về mặt thực tiễn nhằm giúp các nhà lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh
điều chỉnh sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, xây dựng và định hình phong cách lãnh
đạo phù hợp để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của các nhân
viên trong đơn vị.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ............................................................................26
3.3. Nghiên cứu định lượng ........................................................................................... 31
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu ..................................................................................31
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................................32
3.3.3 Thu thập dữ liệu ................................................................................................ 33
3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................33
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................35
4.1 Thống kê mô tả mẫu ................................................................................................ 35
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ...................................................................................36
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .........................................................................38
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo các phong cách lãnh
đạo .............................................................................................................................. 38
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên ...........41
4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay
đổi ............................................................................................................................... 42
4.4 Phân tích hồi qui ......................................................................................................43
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan ...............................................................................44
4.4.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình ....................................................................45
4.4.2.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi qui bội ............................................45
4.4.2.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi qui đơn ...........................................46
4.4.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ..................................................................46
4.4.3.1 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui bội .........................................46
4.4.3.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui đơn ........................................47


4.4.4 Kết quả phân tích hồi qui và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố ....48
4.4.4.1 Kết quả phân tích hồi qui bội và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng
nhân tố.....................................................................................................................48
4.4.4.2 Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính đơn và đánh giá mức độ ảnh hưởng .49
4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu .................................................................................55

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo các phong cách lãnh
đạo ................................................................................................................................. 40
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ............................................................. 41
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo sự trao đổi lãnh đạo nhân viên ....................................................................................................................... 41
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo hành vi công dân tổ chức
hướng về thay đổi ......................................................................................................... 42
Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo hành vi công dân tổ
chức hướng về thay đổi ................................................................................................ 42
Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến ................................................ 45
Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy bội .......................................... 46
Bảng 4.11: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đơn ......................................... 46
Bảng 4.12: Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy bội ....................................... 47
Bảng 4.13: Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy đơn ...................................... 47


Bảng 4.14: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ................................................... 48
Bảng 4.15: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đơn .................................................. 49
Bảng 4.16: Thống kê mô tả các giá trị thang đo............................................................ 55
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính ........................................... 58
Bảng 4.18: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ............................................... 58
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi ............................................. 59
Bảng 4.20: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ............................................... 59
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn .............................. 60
Bảng 4.22: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo chức vụ ............................................ 60


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên ........................ 23
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 25


KMO

Kaiser - Meyer - Olkin

MLR

Multiple Linear Regression (Hồi qui bội)

Sig.

Significant (Mức ý nghĩa của phép kiểm định) (p-value)

SLR

Simple (Hồi qui đơn)

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences
(Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa học xã hội)

VIF

Variance Inflation Factor (Hệ số phóng đại phương sai)


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI


Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi mà yếu tố quyết định là sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Sự
trao đổi lãnh đạo - nhân viên được định nghĩa là chất lượng của các mối quan hệ trao
đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên trong các tổ chức (Graen và cộng sự, 1982).
Nhà lãnh đạo tham gia vào các hoạt động xây dựng lại cấu trúc tổ chức, cải tiến quy
trình và tạo ra nền văn hóa xây dựng cho nhân viên, vì thế họ sẽ tạo ra năng lực thể
chế mạnh mẽ thông qua việc quản lý chiến lược về con người, các chương trình và đối
tác (Van Slyke và Alexander, 2006).
Các nhà quản lý sử dụng các hành vi lãnh đạo khác nhau để gây ảnh hưởng đến
các mục tiêu và hành vi của các nhân viên (Bettencourt, 2004). Sự trao đổi lãnh đạo nhân viên được coi là một công cụ mạnh mẽ trong việc cải cách các cấu trúc quản lý
công và các quá trình vì cải thiện mối quan hệ nội bộ giữa các nhà quản lý và cấp dưới
là quan trọng cho việc tăng cường các kết quả tổ chức trong bất kỳ tổ chức nào
(Bettencourt, 2004; Wayne và cộng sự, 1997).
Nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức đã nhận
được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong thời gian gần đây. Đã có những
nghiên cứu về sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên như là một liên kết giữa phong cách
lãnh đạo và hành vi của nhân viên, chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển
dạng, phong cách lãnh đạo chuyển tác và phong cách lãnh đạo đạo đức có mối quan hệ
tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Bettencourt, 2004; Vigoda-Gadot và
Beeri, 2011; Walumbwa và cộng sự, 2011) .
Ngành Hải quan là một trong những ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động
của người dân xuất nhập cảnh, doanh nghiệp xuất nhập khẩu, ảnh hưởng đến việc ổn
định và phát triển kinh tế, thu hút đầu tư…. của đất nước. Trong thời gian qua, ngành
Hải quan đã nỗ lực từng bước thực hiện cải cách hành chính nhằm tạo thuận lợi cho
các cá nhân và tổ chức trong hoạt động xuất nhập khẩu, xuất nhập cảnh. Đội ngũ công
chức hải quan đã góp phần đáng kể vào tiến trình cải cách hành chính theo mục tiêu
xây dựng nền hành chính hiện đại, chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa,





4

viên được Tổng cục Hải quan quy định cụ thể tuy nhiên lại chẳng mấy ai để ý đến.
Việc lắng nghe nhân viên trong công việc cũng có nhưng không nhiều, đa phần là cấp
dưới thực hiện mệnh lệnh của cấp trên. Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có chất lượng
cao sẽ cải thiện chất lượng công việc nói chung và cung cấp cho người dân chất lượng
dịch vụ tốt hơn. Chất lượng dịch vụ được cải thiện chỉ xảy ra khi công chức sẵn sàng
nêu lên sự cần thiết và đề ra sáng kiến cải cách, cũng như sẵn sàng thay đổi môi trường
làm việc để đạt được những mục tiêu này.
Trên thế giới đã có một số bài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tác động đến
hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
như Bettencourt (2004) nghiên cứu về mối quan hệ của cam kết tổ chức, sự trao đổi
lãnh đạo - nhân viên, phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo chuyển
dạng, định hướng mục tiêu học tập, định hướng mục tiêu hiệu suất và hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi; Vigoda-Gadot và Beeri (2011) nghiên cứu tập trung đặc
biệt vào hành vi lãnh đạo, quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi và nhận thức về chính trị trong tổ chức trong lĩnh vực công.
Tuy nhiên, qua tìm hiểu tác giả thấy có rất ít nghiên cứu về tác động của phong
cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi
lãnh đạo - nhân viên tại Việt Nam cũng như trong ngành Hải quan.
Ngành Hải quan đang dần chuyển hướng từ quản lý sang phục vụ, vì vậy bài
nghiên cứu này muốn đi sâu tìm hiểu rõ hơn sự tác động của một số phong cách lãnh
đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo nhân viên nhằm có những điều chỉnh phù hợp trong quan hệ giữa lãnh đạo với nhân
viên để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Kết quả nghiên cứu là
những thông tin có giá trị cho lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh trong công tác quản lý,
điều hành.
Chính vì vậy, đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ
chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên: trường hợp công



6

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung với 2 nhóm: Nhóm 1 gồm 09 công chức thừa hành và Nhóm 2 gồm 7 công chức
giữ chức vụ lãnh đạo đang làm việc tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan
Tây Ninh. Mục đích của thảo luận nhóm nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thang
đo các biến nghiên cứu. Tiếp đó, phỏng vấn thử 20 công chức nhằm điều chỉnh câu từ
cho phù hợp với bối cảnh tại Cục Hải quan Tây Ninh.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi đến các
đối tượng khảo sát. Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận
tiện, phi xác suất. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với
các kỹ thuật phân tích và kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá
(EFA), phân tích hồi qui và kiểm định ANOVA.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo tác động lên
hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
là thông tin có giá trị cho các nhà lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh, từ đó giúp các nhà
lãnh đạo điều chỉnh sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, xây dựng và định hình phong
cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của
các nhân viên trong đơn vị.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho lãnh đạo các đơn vị thuộc và trực
thuộc Cục Hải quan Tây Ninh, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến phong cách
lãnh đạo, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay
đổi của nhân viên.
1.6 Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

mục tiêu và hướng dẫn cách làm để nhân viên đạt được các mục tiêu đó.
Lãnh đạo là cá nhân có niềm tin của chính mình và truyền đạt suy nghĩ cũng
như cảm nhận của mình đến những người khác để họ hiểu và hành động theo niềm tin
đó (Fertman và Linden, 1999).
Một nhà lãnh đạo có thể được định nghĩa là người thúc đẩy cuộc sống trong tổ
chức và là người đảm bảo sự ổn định và sự bền vững của tổ chức quanh các mục tiêu
khi nó được thành lập (Ababneh, 2009).
Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó có
một người ảnh hưởng tới những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc
mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn.
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo và nhân viên để đạt được


9

các mục tiêu của tổ chức thông qua thay đổi (Lussier và Achua, 2015).
2.1.2 Các thuyết về lãnh đạo
Trong nhiều thập kỷ qua, đã có nhiều nghiên cứu về lý thuyết lãnh đạo theo
những cách tiếp cận khác nhau, có thể kể ra 04 lý thuyết phổ biến gồm: Thuyết tính
cách, thuyết hành vi, thuyết tình huống và thuyết chuyển đổi.
- Thuyết tính cách: đề cập đến các đặc điểm cá nhân vốn có của các nhà lãnh
đạo. Cá nhân phải có những đặc điểm lãnh đạo như một phần tính cách của họ. Những
đặc điểm này được xem là tương đối cố định, bẩm sinh và có thể áp dụng trong các
tình huống khác nhau (Goff, 2003).
- Thuyết lãnh đạo hành vi: được xem là hành vi của các nhà lãnh đạo sử dụng
thông qua bản chất của công việc của họ. Yukl (1971) mô tả bốn hành vi cơ bản của
một nhà lãnh đạo là: hành vi chỉ thị, hành vi hỗ trợ, hành vi tham gia tìm kiếm ý tưởng
và hành vi tìm kiếm sự cam kết từ nhân viên.
- Thuyết tình huống: xem hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào sự kết hợp giữa
phong cách lãnh đạo và tình huống. Cách tiếp cận này cũng tập trung vào mức độ kiểm

Nhìn chung, các phát biểu về phong cách lãnh đạo nêu trên đều đề cập đến hành
vi, phương pháp hoặc mô hình mà người lãnh đạo sử dụng để tác động đến nhân viên
cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Theo lý thuyết về lãnh đạo, có nhiều
mô hình, phong cách lãnh đạo khác nhau tùy theo cách tiếp cận và bài nghiên cứu này
tác giả nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo theo thuyết lãnh đạo chuyển đổi của
Burns (1978).
2.2 Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi (Change-oriented
organizational citizenship behaviors)
Các hành vi công dân tổ chức được định nghĩa là các hành vi vượt xa sự mong
đợi của các vai trò bình thường hoặc các yêu cầu về công việc và tổng thể thúc đẩy
hoạt động hiệu quả của tổ chức (MacKenzie và cộng sự, 1993; Podsakoff và
MacKenzie, 1994).
Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi có nguồn
gốc từ hành vi công dân tổ chức và là một lĩnh vực của hoạt động hành vi công dân tổ


11

chức. Ông cho rằng hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là những nỗ lực xây
dựng của các cá nhân để xác định và thực hiện những thay đổi liên quan đến các
phương pháp, chính sách và thủ tục làm việc để cải thiện tình hình và hiệu quả hoạt
động.
Các học giả đã sử dụng các cách gọi khác nhau để đề cập đến hành vi hướng về
thay đổi này, như là: sáng kiến cá nhân, sửa đổi nhiệm vụ, tiếng nói, hành vi sáng tạo
và phụ trách (Frese và cộng sự, 1997; Van Dyne và LePine, 1998; Scott và Bruce,
1994; Staw và Boettger, 1990). Mặc dù những cách gọi này có sự khác biệt nhỏ trong
ý nghĩa nhưng tất cả chúng đều đại diện cho hành vi của nhân viên nhằm tạo ra những
thay đổi mang tính xây dựng trong công việc và môi trường làm việc (Frese và cộng
sự, 1997; Morrison và Phelps, 1999).
Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là các hành vi nhằm tạo ra sự thay

như gia tăng hiệu suất nhân viên (Ilies và cộng sự, 2007).
Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011) đã kế thừa
nghiên cứu của Graen và cộng sự (1982) xác định sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là
chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức và đo lường
dựa trên các khía cạnh: tin tưởng mức độ linh hoạt của người lãnh đạo, sự giúp đỡ của
người lãnh đạo trong công việc hoặc khi nhân viên gặp khó khăn, lắng nghe ý kiến của
nhân viên, mức độ về mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên.
Trong nghiên cứu này, tác giả thống nhất với quan điểm về sự trao đổi lãnh đạo
- nhân viên của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011).
2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trao đổi lãnh đạo - nhân
viên
Các nhà lãnh đạo chuyển tải kỳ vọng về vai trò đối với nhân viên và cung cấp
những phần thưởng hữu hình, vô hình cho những nhân viên đáp ứng được những
mong đợi này. Tương tự, các nhân viên nắm giữ những kỳ vọng về vai trò mà các nhà
lãnh đạo của họ đưa ra, tương ứng với cách họ được đối xử và những phần thưởng mà
họ nhận được để đáp ứng những mong đợi của lãnh đạo. Nhân viên không phải là
người nhận vai trò một cách thụ động; họ có thể từ chối, đón nhận hoặc đàm phán lại


13

về các vai trò của họ do các nhà lãnh đạo đưa ra. Có một sự trao đổi giữa người lãnh
đạo và nhân viên, trong đó mỗi bên mang đến các loại tài nguyên khác nhau để trao
đổi, ví dụ như sức lao động, kiến thức, tiền lương, thưởng, cơ hội thăng tiến... Việc
đàm phán diễn ra tùy theo thời gian, căn cứ vào chất lượng, sự phát triển của cuộc trao
đổi giữa lãnh đạo - nhân viên. Các nhà lãnh đạo phát triển các mối quan hệ có chất
lượng khác nhau với mỗi nhân viên khác nhau theo thời gian (Graen và Uhl-Bien,
1995).
Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên dựa trên mức độ của cảm xúc và việc trao đổi
các nguồn tài nguyên có giá trị (Liden và cộng sự, 1997; Sparrowe và Liden, 1997)

nhân viên có mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng thấp thường chỉ
thực hiện các công việc theo nhiệm vụ được phân công.
Do đó, các nguyên tắc cơ bản tạo ra liên kết giữa sự trao đổi lãnh đạo - nhân
viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là sự hợp lý, công bằng và trung
thực (Scandura, 1999). Mỗi bên, lãnh đạo hay nhân viên đều phải cung cấp một thứ
của mình mà có giá trị với phía bên kia và hai bên cùng thấy sự trao đổi là hợp lý và
công bằng (Graen và Scandura, 1987). Khi nhà lãnh đạo tin tưởng và cung cấp những
lợi thế về quyền lực, sự hỗ trợ về các mặt và thừa nhận những đóng góp, thành quả của
nhân viên thì người nhân viên sẽ đền đáp lại bằng những lợi ích tương đương nằm
ngoài vai trò, nhiệm vụ của họ và khi mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao
diễn ra trong khu vực công thì sẽ đem lại lợi ích trực tiếp cho người dân. Do đó, sự
trao đổi lãnh đạo - nhân viên có mối quan hệ đáng kể với các loại phản ứng hành vi
công dân tổ chức (Lo và cộng sự, 2006).
2.6 Các nghiên cứu trước có liên quan
2.6.1 Nghiên cứu của Bettencourt (2004)
Một nghiên cứu năm 2004 của Bettencourt đã tập trung vào việc tìm hiểu các
tiền đề của hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi bao gồm sự trao đổi lãnh đạo nhân viên, cam kết tổ chức và định hướng mục tiêu học tập. Mô hình lý thuyết được
phát triển và thử nghiệm với mẫu khảo sát gồm183 nhân viên làm việc toàn thời gian
của một tổ chức bán lẻ quốc gia.
Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi có nguồn