ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

MAI TIẾN DŨNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO – NGHIÊN CỨU
TÌNH HUỐNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
KHOÁNG SẢN HÀ NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

MAI TIẾN DŨNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO – NGHIÊN CỨU
TÌNH HUỐNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
KHOÁNG SẢN HÀ NAM
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH


năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chương 2 tập trung giới thiệu về thiết kế nghiên cứu và các phương pháp nghiên
cứu bao gồm phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi, phương pháp phân tích dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, tổng hợp.
Chương 3 phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty cổ phần
Khoáng sản Hà Nam bao gồm các nội dung: phân tích thực trạng các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty, kết quả điều tra khảo sát các cán bộ
lãnh đạo quản lý của Tổng Công ty rồi rút ra đánh giá ưu điểm, hạn chế và các
nguyên nhân.
Chương 4 đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Tổng Công
ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam dựa trên những phân tích thực trạng ở chương 3 và
những mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2020.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.............................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.......................................................5
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước................................5
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài................................6
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp.................9
1.2.1. Khái niệm về năng lực và năng lực lãnh đạo...............................9
1.2.2. Cấu thành năng lực lãnh đạo......................................................11
1.2.3. Những phẩm chất cần có của người lãnh đạo (Yukl, 2002)........11
1.2.4. Quyền hạn của người lãnh đạo (Yukl, 2002)..............................16
1.2.5. Nhiệm vụ của người lãnh đạo (Yukl, 2002)................................17

4.1.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực phân quyền, ủy quyền........53
4.1.4. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực ra quyết định.....................56
4.1.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Hiểu mình – Hiểu người....57
4.1.6. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực giao tiếp lãnh đạo..............58
4.1.7. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng
hình ảnh cho người lãnh đạo................................................................58
4.2. Chương trình hành động cụ thể để nâng cao năng lực lãnh đạo tại
Tổng Công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam.......................................60


4.2.1. Chương trình hành động năm 2007 để cơ bản khắc phục được
những tồn tại Hai, Ba và Bốn:..............................................................60
4.2.2. Chương trình hành động những năm tiếp theo nhằm khắc phục
hạn chế thứ nhất:..................................................................................61
KẾT LUẬN.....................................................................................................63
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................66
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa
Attitude Skills Knowledge (Thái độ Kỹ

1


Sở Kế hoạch & Đầu tư

7

TNHH

Trách nhiệm Hữu hạn

8

TGĐ

Tổng Giám đốc

9

PTGĐ

Phó Tổng Giám đốc

10

TPP

năng Kiến thức)

TransPancific Partnership (Hiệp định
Xuyên Thái Bình Dương)

i

3.

Bảng 3.3

tác lãnh đạo tại Tổng Công ty dành cho Phó Tổng Giám

41

đốc phụ trách Kinh tế-TC.
Tổng hợp kết quả khảo sát bằng phiếu điều tra về công
4.

Bảng 3.4

tác lãnh đạo tại Tổng Công ty dành cho Phó Tổng Giám

42

đốc phụ trách Kỹ thuật.
Tổng hợp kết quả khảo sát bằng phiếu điều tra về công tác
5.

Bảng 3.5

lãnh đạo tại Tổng Cty dành cho Phó Tổng Giám đốc phụ

43

trách nghiên cứu SP mới
Tổng hợp kết quả điều tra bằng phiếu điều tra dành cho các

Hình 2.1

2

Hình 3.1

3

Hình 3.2

Nội dung
Thiết kế nghiên cứu của đề tài
Mô hình bộ máy tổ chức của Tổng Công ty cổ phần Khoáng
sản Hà Nam
Đồ thị thể hiện kết quả điều tra theo mẫu phiếu về công tác
lãnh đạo tại Tổng công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam

iii

Trang
26
35
46


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay năng lực lãnh đạo của tổ chức đóng vai trò hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh
của tổ chức. Năng lực lãnh đạo là một trong những vấn đề được các doanh

lãnh đạo và nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo là việc làm bức thiết.
Từ khi được thành lập và đi vào hoạt động đến nay Tổng Công ty cổ phần
Khoáng sản Hà Nam đã thu được những thành công nhất định, tuy nhiên cũng
chính trong quá trình hoạt động vừa qua và trong bối cảnh môi trường kinh doanh
hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng hiện nay (Việt Nam tham gia TPP …), Tổng
Công ty đã phần nào bộc lộ những hạn chế như: lĩnh vực kinh doanh đã bão hoà,
cạnh tranh ngày một khốc liệt, lãnh đạo công ty chưa có tầm nhìn mang tính chiến
lược, việc phân quyền uỷ quyền và khuyến khích động viên còn chưa tương xứng
với khả năng, lòng nhiệt tình sự quyết tâm của cấp dưới.
Với thực tế như trên và qua kết quả khảo sát, đánh giá ở doanh nghiệp, với
mong muốn được áp dụng các cơ sở lý luận và phương pháp luận về công tác lãnh
đạo vào thực tiễn cuộc sống, tác giả đã chọn và xây dựng đề tài:
"Nâng cao năng lực lãnh đạo - Nghiên cứu tình huống tại Tổng
Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam"
Với hy vọng sau khi nghiên cứu và xây dựng đề tài, ban lãnh đạo công
ty có cái nhìn hệ thống và thực tiễn hơn và cũng hy vọng rằng đề tài này còn
có giá trị giúp các doanh nghiệp Việt Nam mà trực tiếp là Tổng Công ty cổ
phần Khoáng sản Hà Nam kinh doanh hiệu quả để phát triển bền vững trong
những năm tiếp theo.
Đề tài được nghiên cứu nhằm trả lời và giải quyết câu hỏi sau: Để đạt
được những mục tiêu chiến lược cần có giải pháp và kiến nghị gì để khắc
phục những hạn chế đã nêu ra nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo trong các
năm tới tại Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam?
2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế để
nâng cao năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu:

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục
bảng, danh mục hình, tài liệu tham khảo, cấu trúc của luận văn gồm các
chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng
lực lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty cổ phần
Khoáng sản Hà Nam.
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Tổng Công
ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam.

4


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học
mang tính chất chuyên sâu có liên quan đến năng lực lãnh đạo trong doanh
nghiệp được công bố. Trong đó, có thể kể đến một số công trình sau:
Lê Quân (2011) trong công trình “Đánh giá năng lực giám đốc điều
hành qua mô hình ASK” đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng
lực quản lý điều hành chung của người lãnh đạo doanh nghiệp. Công trình đã
đưa ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành của các
doanh nghiệp Việt Nam.
Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012) trong Báo cáo “Kết quả khảo sát
lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam” đã đưa ra bức tranh tổng
quát về năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt

tài nghiên cứu.
Wright và Taylor (1984) trong công trình nghiên cứu “Nâng cao năng
lực lãnh đạo” cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến khả năng gây ảnh
hưởng, kỹ năng giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định, khả năng nhận
thức, kiềm chế/tự điều chỉnh, thu thập thông tin, thấu cảm, truyền thông phi
ngôn ngữ. Đây là tập hợp các đặc tính và năng lực của người lãnh đạo.
Robert (1991) với công trình nghiên cứu “Những điều cốt yếu của lãnh
đạo” tin rằng các năng lực mà người lãnh đạo cần phải có là: có chiến lược, khả
năng đổi mới, khả năng đối mặt với những vấn đề phức tạp hay thay đổi. Vai trò
của người lãnh đạo lúc này đó là nhà thiết kế, nhà sư phạm, nhà quản trị.

6


Barach và Eckhardt (1996) với công trình “Lãnh đạo và công
việc của người quản trị” tập trung ở khía cạnh cảm xúc cá nhân làm nên năng
lực lãnh đạo, gồm: biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng.
Người lãnh đạo luôn phải đối mặt với cảm xúc cá nhân khi xây dựng chiến
lược, điều hành và quản trị tổ chức. Barach và Eckhardt ủng hộ trường phái lý
thuyết lãnh đạo chuyển đổi khi cho rằng: người lãnh đạo có thể khơi dậy tinh
thần của thuộc cấp thông qua bản tuyên bố sứ mệnh phù hợp, phát triển các
giá trị và mục tiêu được chia sẻ; người lãnh đạo có trách nhiệm điều hành tổ
chức trong một môi trường có sự khuyến khích, thúc đẩy. Barach và Eckhardt
cũng đưa ra các thành tố của lãnh đạo: khát vọng, quyết đóan, khả năng phản
ứng với môi trường ngoài, khả năng trao quyền, có tầm nhìn, xuất chúng (kiến
thức, kỹ năng, sự khôn ngoan, khả năng phán đóan), tự tin, khả năng chịu
đựng, khả năng bám trụ, đề cao lòng trung thành, coi trọng tình cảm, chăm lo,
có quyền hành, khả năng truyền thông và giao tiếp, có nhiệt huyết, luôn lắng
nghe, đề cao sự tự tin, bậc thầy kinh nghiệm, mẫu mực.
William D. Hilt (1999) với công trình nghiên cứu “Nhà quản trị lãnh đạo”

cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm của người khác,năng lực gây
ảnh hưởng với người khác, năng lực xây dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông
xã hội.
Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những người khác
ở các đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính
ngay thẳng, năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết. Tố
chất này có thể do bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp
nhận diện nhà lãnh đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo.
Smith và Foti (1998) phát hiện một số tố chất lãnh đạo như sự thông minh
hơn người, tự tin, vượt trội. Mumford và cộng sự (2000) cho rằng có 3 đặc
tính cá nhân làm nên năng lực người lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn

8


và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển, luôn có khả năng gây ảnh hưởng,
cam kết xã hội.
Tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề năng
lực lãnh đạo với nhiều ý tưởng mới hay có thể kế thừa. Tuy nhiên, một phần
các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu hoặc của nước ngoài
nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện
tại ở Việt Nam. Mặt khác, các nghiên cứu trước đây dựa vào phân tích số liệu,
đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp tác động đến
năng lực lãnh đạo mà chưa hình thành một quy trình nghiên cứu tổng quát.
Thực tế, trong môi trường kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay, cùng
với sự phát triển và biến động không ngừng của môi trường kinh doanh nói
chung và sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc
nghiên cứu vấn đề năng lực lãnh đạo tại Công ty một cách hệ thống bằng quy
trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới.
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp

vậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực
thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào. Do đó, có thể nói rằng hành
vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài
hạn, sự thành công bền vững.
Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ
năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Như vậy, để trở thành
một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng
như chuyên sâu để chỉ đạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp. Kiến
thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý,
hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các
kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định
chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định,
động viên khuyến khích v.v.

10


1.2.2. Yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo.
Do vậy, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta có thể
chia nhỏ khả năng tổng hợp đó thành các năng lực bộ phận cụ thể như: (1)
tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền uỷ quyền, (3) năng lực động
viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (5)
năng lực ra quyết định, (6) năng lực giao tiếp lãnh đạo, và (7) năng lực hiểu
mình-hiểu người. Các năng lực bộ phận - “năng lực con” - cụ thể này cũng
chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh
đạo. Mức độ của các “năng lực con” cũng như mức độ của năng lực lãnh đạo
nói chung có thể được xác định thông qua các bài thi trắc nghiệm, các bài
kiểm tra (TEST), hoặc thông qua bảng đánh giá với phương pháp đo Likert
(Campbell, 1977).

cách giải quyết những bất trắc của công việc, nếu chao đảo, nếu không đủ nghị lực
để phán đoán, thì các cộng sự và thuộc cấp sẽ nhìn người lãnh đạo và quản lý của
mình như thế nào?
Một người ngồi chờ những chỉ thị của cấp trên hay chờ thời cơ tốt nhất
hành động, chỉ là một người lãnh đạo tồi. Người lãnh đạo phải đưa ra những sáng
kiến, sự quyết đoán đúng lúc, là người am tường các công việc của mình, cũng
phải có trực giác tốt để nắm thời cơ, vận dụng khả năng sẵn có để đưa công việc
đến kết quả mỹ mãn.
Năng lực quyết định là một trong những đức tính đặc trưng của người lãnh
đạo và quản lý. Thật vậy, khi một người lãnh đạo và quản lý thiếu đức tính này,
tình trạng công việc sẽ bị tê liệt, tình trạng vô kỷ luật sẽ xảy ra.
Người có năng lực về năng lực điều khiển là người lạc quan, phấn khởi,
khi nghĩ về sự nghiệp mà mình theo đuổi, là người hăng hái, nhiệt tình, khi
phải chọn một quyết định quan trọng và phải có sức thu hút nhân tâm bởi các
quyết đoán nhanh chóng của mình.

12


Một người lãnh đạo có tính quyết đoán thì tất nhiên tuân phục của cả tổ
chức sẽ trở nên dễ dàng, thoải mái, vì mọi người đều tin tưởng vào tài lãnh đạo và
quản lý của ông ta. Không gì nguy hại đến quyền lực và uy tín của người lãnh đạo
bằng sự chần chừ, tìm cách thoái lui trước những khó khăn. Điều này sẽ làm tổn
hại đến danh dự của người lãnh đạo, sẽ gây cho các cộng sự, các thuộc cấp sự
hoang mang, dao động.
Sự quyết đoán là giải pháp của một vấn đề mà những dữ kiện của nó rất
phức tạp và tế nhị. Sự quyết đoán không chỉ là một việc làm đầy sự thông
minh, là kết luận, là nghiệm số của một phương trình toán học, mà là sự hoạt
động của một ý chí sau khi được cân nhắc bởi sự sáng suốt của những người
cộng tác và của bản thân người lãnh đạo.

đó chỉ là một đại diện lâm thời vô dụng, nhút nhát, sáo mòn. Những việc bất ngờ
chẳng bao giờ lại hoàn toàn là không lường trước được vì gần như luôn luôn có
những dấu hiệu báo trước.
Chỉ có những người nào luôn gắn bó sâu sát với thực tế, không để phân tán
sự chú ý của mình mới có thể cảm nhận được sự việc.
Hình ảnh mà người lãnh đạo và quản lý vẽ ra về tương lai rõ rệt bao nhiêu
thì hình ảnh đó càng có cơ hội trở thành hiện thực bấy nhiêu.
Tôn trọng nhân phẩm người khác
Một người lãnh đạo và quản lý không bao giờ được quên rằng cán bộ
nhân viên của mình là những con người. Ngoài khía cạnh công tác, họ còn có
những quyền lợi, những ưu tư. Vì vậy, nhà quản lý giỏi phải chú ý vào "tính
chất con người" của họ với sự khéo léo và tế nhị. Một lời nói vụng về, một
cách cư xử thiếu sót, một câu nói cứng rắn hay miệt thị có thể gieo cho hôm
nay một hiềm khích để ngày mai lớn lên thành cơn giận dữ.
Con người là một cá thể, họ không chịu thuộc về bất cứ người nào có
thể coi họ như món đồ sở hữu. Công việc là trên hết. Đúng nhưng công việc
không phải là tất cả. Xét cho cùng, một công việc nào đó có lợi cho nhân loại

14