BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------

PHẠM QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------

PHẠM QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP)
Mã số ngành : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


1.1 Những khái niệm cơ bản về xung đột trong một tổ chức: .....................3
1.2 Phân loại xung đột ................................................................................5
1.3 Những yếu tố dẫn đến xung đột: ...........................................................8
1.4 Nội dung chính về quản trị xung đột trong một tổ chức: ....................12
1.5 Các nghiên cứu thực tiễn về xung đột trên thế giới ............................20
CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT VÀ QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN.........................................28
2.1 Giới thiệu về công ty: ..........................................................................28
2.2 Phân tích thực trạng, nguyên nhân xung đột ......................................34
2.3 Phân tích thực trạng quản trị xung đột tại Công ty: ...........................42


CHƢƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ XUNG
ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN .....................................................54
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và mục tiêu quản trị xung đột trong
Công ty Điện lực Sài Gòn. ...........................................................................54
3.2 Các giải pháp cụ thể hoàn thiện quản trị xung đột tại công ty ...........54
3.3 Một số kiến nghị cho các trường hợp cụ thể tại Công ty Điện lực Sài
Gòn : .............................................................................................................72
PHẦN KẾT LUẬN .............................................................................................82
I. Kết quả thực hiện: ......................................................................................82
II. Kết luận và kiến nghị: ................................................................................82
Kết luận: .......................................................................................................82
Đánh giá chung về đề tài..............................................................................84
Kiến nghị đối với PC Sài Gòn ......................................................................84
Đóng góp của đề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo:.............84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



Bảng 2.7 Xung đột giữa ngƣời quản lý và nhân viên: .................................... 40
Bảng 3.1 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các phòng ban ...................... 72
Bảng 3.2 – Kiến nghị giải quyết xung đột cá nhân ......................................... 73
Bảng 3.3 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các nhà quản lý .................... 75
Bảng 3.4 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các tổ chức ........................... 78
Bảng 3.5 – Kiến nghị giải quyết xung đột trong ban lãnh đạo ....................... 78
Bảng 3.6 – Kiến nghị giải quyết xung đột đối với bên ngoài ......................... 80


TÓM TẮT
Mục đích nghiên cứu đề tài nhằm nhận diện đƣợc nguyên nhân, tình huống
dẫn đến sự xung đột (bất đồng) và đề ra một số giải pháp ứng dụng kết quả
nghiên cứu đƣợc đối với Công ty Điện lực Sài Gòn (PC Sài Gòn) để đơn vị
hoàn thành tốt về mục tiêu sứ mệnh của cấp trên giao trong giai đoạn 20162020. Quá trình nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học về tính khả thi khi
áp dụng phƣơng pháp thực tiễn và ch ra các hạn chế của đề tài và hƣớng
nghiên cứu tiếp theo.
Theo nghiên cứu của tác giả, xung đột tại công ty xoay quanh các xung đột về
cá nhân và xung đột giữa các phòng ban, nguyên nhân là do ảnh hƣởng từ
chồng chéo chức năng nhiệm vụ và chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng của ngƣời lao
động. Bên cạnh đó là những khó khăn do Điện Lực Sài Gòn hiện tại chƣa có
phòng ban quản lý các xung đột cũng nhƣ chƣa có phƣơng pháp giải quyết
khoa học, hợp lý. Từ đó tác giả đã đề xuất các giải pháp cho ngƣời lao động
cũng nhƣ ban lãnh đạo Công ty Điện lực Sài Gòn trong việc giải quyết từng
tình huống xung đột cụ thể
Kết cấu luận văn gồm 3 chƣơng đƣợc thể hiện ý nghĩa cụ thể về từng nội
dung Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị xung đột trong một tổ chức.
Chƣơng 2: phân tích thực trạng xung đột và quản trị xung đột tại Công ty
Điện lực Sài Gòn để từ đó xây dựng nên biểu mẫu điều tra, câu hỏi đến các
chuyên gia nhằm thu thập số liệu cụ thể và tổ chức đánh giá qua các công cụ
và Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị xung đột tại Công ty Điện


Để đạt sự thành công trong việc nghiên cứu cũng nhƣ ứng dụng một số giải
pháp ta cần phải xác định và đƣa ra một số nội dung nghiên cứu cụ thể:
1. Xác định các nguyên nhân xảy ra sự xung đột và phân tích thực
trạng xung đột trong tổ chức.
2. Nghiên cứu các giải pháp để ngăn chặn những biểu hiện của cá
nhân và cán bộ quản lý tạo nên sự xung đột trong tổ chức.


2

3. Ứng dụng giải pháp và phƣơng pháp đánh giá để kiểm soát sự
xung đột nhằm phát triển chiến lƣợc trong tổ chức.
III.

PHẠM VI , ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trụ sở Công ty Điện lực
Sài Gòn, địa ch 01 Võ Văn Tần, Phƣờng 6 Quận 3.
 Về thời gian: Thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài từ 1/6/2016 đến
05/09/2016.
Đối tƣợng nghiên cứu: xung đột và quản trị xung đột tại Công ty Điện lực
Sài Gòn.
Đối tƣợng thực hiện khảo sát: từ cấp lãnh đạo đến nhân viên tại Công ty Điện
lực Sài Gòn.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Đây là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn đề (problem solving) cho
một tình huống cụ thể. S dụng phƣơng pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm:
 Giai đoạn nghiên cứu khám phá: S dụng phƣơng pháp nghiên cứu

nhân, nhóm và các tổ chức.
Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằng
trƣớc đó của tập thể. Thƣờng là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín
danh dự, giá trị đạo đức…giữa các thành viên hay các nhóm.
1.1.2 Giới thiệu khái quát các quan điểm về xung đột:
Theo quan điểm truyền thống (Bùi Anh Tuấn, 2004):
Để tránh mọi xung đột, chúng ta ch cần quan tâm tới nguyên nhân của xung
đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.
Theo quan điểm hiện đại (Bùi Anh Tuấn, 2004):
Mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể.
Mâu thuẫn, xung đột đƣợc gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu
quả của tổ chức.
Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con ngƣời (Bùi Anh Tuấn, 2004):
Tạo mối quan hệ qua lại giữa ngƣời và ngƣời sẽ làm mất khả năng nảy sinh
mâu thuẫn, xung đột. Nó không có hại mà còn có thể trở thành một động lực
tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm.


4

Theo quan điểm quan hệ tƣơng tác (Bùi Anh Tuấn, 2004): Với quan điểm quan hệ
tƣơng tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn
toàn xấu là không đúng mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận
thức.
Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
Theo các định nghĩa về xung đột, sự xung đột chịu ảnh hƣởng nhiều từ các
yếu tố về nhu cầu, quyền lợi của ngƣời lao động. Do đó, các yếu tố sự thỏa
mãn, nhu cầu góp phần ch ra các nguyên nhân tạo nên xung đột cho tổ chức.
Ngoài ra, sự thỏa mãn cũng sẽ tác động rất lớn nhằm giảm thiểu trong việc
xung đột. Vì vậy chúng ta cần tìm hiểu một số liên quan đến thuyết nhu cầu

1.2

Phân loại xung đột
1.2.1 Phân loại theo cấp bậc ( Level of conflict):

Theo Krishna Kanth (2013) xung đột bao gồm các cấp độ sau:
 Xung đột cá nhân và trong nội tại nhóm – Interpersonal conflict /
Intragroup conflict.
 Xung đột giữa các bộ phận (nhóm) – Intergroup conflict.
 Xung đột giữa các tổ chức –Inter organization.
 Xung đột giữa các nhà quản lý - Conflict Between Leaders.


6

H nh 0.1 Các cấp độ xung đột
Xung đột do tác nhân bên ngoài, thể chế chính sách và xã hội (External
Environment/ Stakeholder):

H nh 0.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức


7

H nh 0.3 Các đối tượng bên ngoài tổ chức

1.2.2 Phân loại theo tính chất lợi hại:
1.2.2.1

Xung đột có lợi (xung đột chức năng):

vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau . Thay vì dành thời
gian cho công việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột. Với mức
độ xung đột cao sự giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ
đó vấn đề xung đột khó có thể đƣợc giải quyết.
Làm hạn chế việc s dụng nguồn lực và giảm hiệu quả thời gian.
Mâu thuẫn xung đột xảy ra mà không giải quyết đƣợc do sự chống đối và
ngăn cản học hỏi trong quá trình xảy ra và giải quyết mâu thuẫn từ đó làm cản
trở các vị trí và lúc này các quyết định trở nên kém chất lƣợng. Nhận định từ
các chuyên gia thì xung đột và mâu thuẫn có hại xuất phát từ tình cảm và liên
quan đến việc không hợp nhau nhƣng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới
nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
1.3

Những yếu tố dẫn đến xung đột:

Truyền thông (communication factors):
Nhiều nhà quản trị cho rằng các cuộc xung đột trong tổ chức là do thiếu hoặc sai
lệch thông tin. Nếu định nghĩa truyền thông là quá trình mà ngƣời nhận sẽ nhận
và hiểu đƣợc chính xác tƣơng ứng với ý của ngƣời g i thì đây là điều không luôn
xảy ra nhƣ vậy, có rất nhiều điều gây ra sự hiểu nhầm.


9

Cấu trúc (Structural factors):
Các thành viên trong tổ chức có thể cảm nhận đƣợc cảm giác khó chịu về cách
công việc diễn ra. Các quy trình có vẻ cồng kềnh điều này có thể do các khía cạnh
cơ cấu tổ chức, xảy ra nhƣ là kết quả của sự tăng trƣởng không có quy hoạch.
Quy mô (size):
Rà soát lại các nghiên cứu về mối quan hệ giữa xung đột với quy mô tổ chức,

tăng nguồn lực là không phổ biến ở các tổ chức. Do đó, xung đột và sự thiếu hợp
tác giữa các nhóm là rất thƣờng gặp. Các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau trở thành
nguồn tạo xung đột.
Sự phụ thuộc qua lại giữa các nhiệm vụ (task interdependence):
Có hai loại nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau rất dễ bị xung đột:
 Một là sự phụ thuộc mang tính liên tiếp (sequential interdependence) khi một cá
nhân hay hệ thống công việc phụ thuộc vào cá nhân hay hệ thống khác.
 Hình thức thứ hai của loại này là sự phụ thuộc đối ứng, tức là các cá nhân hoặc hệ
thống công việc phụ thuộc lẫn nhau.
Quyền lực (Power):
Sự phân chia quyền lực trong tổ chức cũng gây ra xung đột. Nếu một nhóm cảm
thấy có ít quyền hạn hơn đáng lẽ phải có hoặc tin rằng nhóm khác có quá nhiều
quyền hạn thì sẽ bắt đầu có xung đột.
Hành vi cá nhân (personal behaviour factors):
Một trong những nguồn gây xung đột là sự khác nhau của mỗi cá nhân. Điều này
do sự khác nhau về tính cách cũng nhƣ nhận thức
Các dạng giao tiếp (communication styles): Xung đột có thể đến từ việc giao
tiếp và hiểu lầm lẫn nhau.
Đa dạng của lực lƣợng lao động (workforce diversity):
Tính đa dạng cũng có thể gây nên xung đột nhƣ: nhân viên lâu năm hoặc lớn tuổi


11

có thể cảm thấy khó chịu hoặc tức giận khi phải báo cáo cho ngƣời quản lý mới
hoặc trẻ hơn. Một nữ quản lý mà nhóm hầu hết là nam sẽ cảm thấy dƣờng nhƣ họ
thông đồng với nhau khi một trong số họ không đồng ý với đề nghị của mình. Cho
dù những cảm giác này là đúng hay không cũng sẽ tạo ra những xung đột tái diễn.
Sự khác nhau về mục tiêu (differences in goals):
Khi các đơn vị trong tổ chức chuyên môn hóa, sự khác nhau về mục tiêu gia tăng.


1.4.1 Quá trình diễn biến tâm lý, một số biểu hiện và nhân tố xảy ra
sự xung đột:
Quá trình diễn biến tâm lý chung Conflict process: Để tìm hiểu tâm lý trong
xung đột, ta xem xét xoay quanh các cá thể cá nhân, nhóm, tổ chức.

Từ những mâu thuẫn của cá nhân sẽ dẫn đến mẫu thuẫn của các nhóm và lớn
hơn nữa là mâu thuẫn của các tổ chức. Theo chiều hƣớng ngƣợc lại, mâu
thuẫn của cá nhân cũng có thể đƣợc hình thành từ mâu thuẫn của nhóm hay tổ
chức hoặc thậm chí có thể là của các cá nhân trong cùng một nhóm, tổ chức.
Nhìn chung, quá trình xung đột đƣợc chia làm 04 giai đoạn và tƣơng ứng với
từng giai đoạn đó là những diễn biến tâm lý của các cá nhân. 04 giai đoạn đó
bao gồm:


13

H nh 0.4 Quá tr nh diễn biến tâm lý chung
Giai đoạn 1: Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn: những
nguyên nhân này là điều kiện dẫn đến các xung đột, mâu thuẫn. Chúng có thể
xuất hiện khi thông tin không minh bạch, rõ ràng, sai lệch; khi có sự ganh
ghét, đố kị; hoặc khác biệt về thói quen, phong cách; … giữa các cá nhân.
Chúng cũng có thể là sự chồng chéo chức năng, trái ngƣợc về mặt lợi ích, …
giữa các nhóm và tổ chức. Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn là gần nhƣ
bằng không, gần nhƣ chƣa có bất cứ mâu thuẫn nào giữa các cá nhân. Nếu họ
chƣa nhận thức, cảm nhận đƣợc những điều kiện dẫn đến xung đột này thì có
thể nguy cơ tiềm tàng nảy sinh xung đột sẽ dần mất đi khi những điều kiện
tiền đề không còn tồn tại.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa: đây là khi một trong các cá nhân bắt
đầu ý thức, nhận biết đƣợc sự tồn tại của những điều kiện tiền đề nảy sinh

Xung đột có thể mang đến những ảnh hƣởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc
vào bản chất và cƣờng độ của xung đột.

H nh 0.5 Xung đột và hiệu quả công việc


15

1.4.3 Ảnh hƣởng tích cực:
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung đột ở
một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ
chức.
Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra đƣợc tiềm năng và nhu cầu của nhân
viên, từ đó cải thiện chất lƣợng của các quyết định.
 Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
 Tăng cƣờng hiểu biết: Phƣơng pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là
thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng
hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ
hoàn toàn có thể đạt đƣợc mục tiêu của họ cũng nhƣ mục tiêu của tổ
chức mà không cần “đụng chạm” đến ngƣời khác vì trong tổ chức
thành tích luôn đƣợc nhận biết và đánh giá.
 Tăng cƣờng sự liên kết: Một khi xung đột đƣợc giải quyết hiệu quả, họ
sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo
cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng nhƣ cùng hƣớng
đến mục tiêu của tổ chức.
 Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để
nhanh chóng vƣợt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề
thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hƣớng họ đến thành công tạo kết
quả tốt cho tổ chức.



17

1.4.5 Tiến trình x lý xung đột gồm 5 giai đoạn:

H nh 0.6 Tiến tr nh xử lý xung đột
Giai đoạn 1: xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột
Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu ngƣời truyền thông điệp và ngƣời
giải mã thông điệp không trùng nhau.
Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thƣờng xuyên mâu thuẫn
với nhau.
Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng là
nguyên nhân dẫn đến xung đột.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
Nhận thức về xung đột: khi một hay nhiều bên biết đƣợc những vấn đề có thể
phát sinh xung đột.
Cảm nhận về xung đột: cảm xúc khi nhận thấy xung đột nhƣ lo sợ, căng
thẳng, phản đối, thất vọng…
Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột
Khi đã nhận thức và cảm nhận đƣợc về xung đột các bên có thể có những ý
định để giải quyết xung đột theo những cách cơ bản của Kenneth Thomas và
Ralph Kilmann.
Sau khi áp dụng 05 phƣơng pháp cơ bản trên nếu sự việc chƣa đƣợc ổn thỏa
chúng ta có thể hiệu ch nh hoặc áp dụng thêm một số phƣơng pháp khác cho
phù hợp.