BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM QUANG ĐẠI

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN HOẠT ĐỘNG
ĐỔI MỚI CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP – NGHIÊN
CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.HỒ CHÍ MINH – Năm 2017


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM QUANG ĐẠI

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN HOẠT ĐỘNG
ĐỔI MỚI CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP – NGHIÊN
CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh - Hướng nghiên
cứu Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA

DANH MỤC HÌNH
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU .................................. 1
1.1.

Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 2

1.3.

Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3

1.4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................. 3

1.4.1.

Đối tượng nghiên cứu: ....................................................................................... 3

1.4.2.

Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 3

1.5.

Ý nghĩa của đề tài...................................................................................................... 3



Hoạt dộng đổi mới............................................................................................ 16

2.1.5.

Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động đổi mới ...................... 17

2.2.

Đề xuất mô hình nghiên cứu ................................................................................... 19

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 24
3.1.

Quy trình nghiên cứu .............................................................................................. 24

3.1.1.

Thiết kế nghiên cứu định tính .......................................................................... 25

3.1.2.

Kết quả nghiên cứu định tính ........................................................................... 25

3.2.

Nghiên cứu định lượng ........................................................................................... 31


5

4.2.2.2.

Thang đo hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp .............. 47

4.3.

Phân tích tương quan tuyến tính bằng hệ số tương quan Pearson .......................... 49

4.4.

Kiểm định mô hình lý thuyết bằng phân tích hồi quy ............................................ 50

4.5.

Phân tích tác động của các đặc điểm cá nhân đến kết quả định lượng ................... 52

4.6.

Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................................. 56

4.6.1.

Về thang đo văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 56

4.6.2.

Về kết quả phân tích mô hình hồi quy ............................................................. 58

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................. 61
5.1.

Đứng trước bối cảnh này, một câu hỏi lớn nổi lên đó là “điều gì sẽ thúc đẩy, hỗ
trợ cho hoạt động đổi mới trong các doanh nghiệp?” điều này đã trở thành một mối
quan tâm lớn đối với các nhà nghiên cứu, doanh nghiệp. Một trong những vấn đề
quan trọng nhất mà các nhà nghiên cứu, doanh nghiệp quan tâm là văn hoá doanh
nghiệp có thể thúc đẩy và hỗ trợ hoạt động đổi mới của doanh nghiệp.
Một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối
với hoạt động đổi mới nhưng các nghiên cứu về vấn đề này hiện nay còn quá ít.
McLean (2005) đã kết luận rằng hiện tại các tài liệu khám phá về mối quan hệ giữa
văn hóa doanh nghiệp/bầu không khí với sự đổi mới/sáng tạo còn tương đối hạn
chế; và lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp và sự đổi mới, sáng tạo không nhiều.
Vincent và cộng sự (2004) đã xem xét vai trò của các yếu tố doanh nghiệp và môi
trường đối với hoạt động đổi mới và chỉ ra rằng "chỉ có một số ít các nghiên cứu cố
gắng hiểu được vai trò của văn hoá doanh nghiệp và định hướng chiến lược về đổi
mới". Do đó, một nghiên cứu khảo sát ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với
hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp sẽ là một đóng góp to lớn cho
lý thuyết văn hoá doanh nghiệp và hoạt động đổi mới.
Việt Nam trong suốt 30 năm đổi mới kể từ năm 1986 đã trải qua những thay
đổi lớn trong nhiều mặt của đời sống kinh tế, chính trị, xã hội.v.v. Đặc biệt, từ khi


2

gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2006, nền kinh tế Việt Nam đã
phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức trong một thế giới ngày càng biến động,
đầy rủi ro và thay đổi nhanh chóng. Để tận dụng được những cơ hội và vượt qua
những thách thức thì các doanh nghiệp đã nhận thức được rằng việc thúc đẩy hoạt
động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp là điều kiện thiết yếu để các doanh
nghiệp tồn tại và cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh
chóng. Bên cạnh đó, tại Việt nam vẫn chưa có nghiên cứu cụ thể nào về ảnh hưởng
của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp.


Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: Tiến hành thảo luận nhóm tập trung với sự tham gia
của các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp xây dựng tại TP.HCM
nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp, hoạt
động đổi mới và các biến quan sát đo lường những yếu tố này.
- Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố thuộc
văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh
nghiệp, cũng như độ tin cậy của các thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp,
kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu, kiểm định sự khác biệt về
hoạt động đổi mới doanh nghiệp theo đặc điểm cá nhân của nhân viên được khảo
sát. Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, sau khi
tiến hành thu thập mẫu xong sẽ tiến hành phân tích và kiểm định Cronbach alpha,
EFA, phân tích hồi quy, kiểm định ANOVA thông qua SPSS 16.0.
1.4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu:

Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động đổi mới của nhân viên
trong doanh nghiệp.
Đối tượng được khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại các công ty
xây dựng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: đề tài tiến hành nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh.
Về thời gian nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu các thành phần văn hóa
doanh nghiệp và hoạt động đổi mới của nhân viên từ tháng 8/2017 đến tháng
9/2017.

minh cho các mục tiêu nghiên cứu.
Chương 4 là kết quả nghiên cứu, các kết quả phân tích bao gồm mô tả mẫu
khảo sát, kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố, phân tích hồi qui, kiểm
định các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5 trình bày các kết luận và đề xuất, chương này nhằm trình bày các
kết quả chính, một số hạn chế của đề tài, đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo
và nêu một vài giải pháp dành cho các nhà quản lý.


5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.

Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm văn hóa

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá được tìm thấy trong các
nghiên cứu, Krober và Kluckhohn (1952) đã thống kê hơn 160 định nghĩa khác nhau của
văn hoá trong nghiên cứu của họ, phản ánh rất nhiều cách diễn giải khác nhau về văn hoá
(Baldwin và cộng sự, 2006).
Krober và Kluckhohn (1952) định nghĩa văn hoá như sau:"Văn hoá bao gồm
những cách suy nghĩ, cảm xúc, phản ứng, thu thập và truyền tải chủ yếu bằng các biểu
tượng, tạo thành những thành tựu đặc biệt của các nhóm người, bao gồm cả sự hiện thân
của họ trong các hiện vật; cốt lõi của văn hoá bao gồm các ý tưởng truyền thống và đặc
biệt là các giá trị đi kèm".
Miroshnik, (2002) cho rằng Văn hoá là “sự tương tác phức tạp của các giá trị,
thái độ và hành vi” của các thành viên trong một xã hội. “Các cá nhân thể hiện văn hoá
và tiêu chuẩn đạo đức của họ thông qua các giá trị mà họ nắm giữ về cuộc sống và thế
giới xung quanh họ. Những giá trị này lần lượt ảnh hưởng đến thái độ của họ dưới các
dạng hành vi được coi là phù hợp và hiệu quả nhất trong bất kỳ tình huống nào. Sự thay

Dù có nhiều khái niệm khác nhau được đưa ra từ các tác giả, nhưng có những
điểm chung được thống nhất về văn hóa doanh nghiệp là những giá trị được chia sẻ bởi
các thành viên, và chính những giá trị đã được chia sẻ đó ảnh hưởng đến hoạt động của
mỗi cá nhân bên trong doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp với
nhau.
2.1.3. Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp
2.1.3.1.

Các quan điểm về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

- Theo Denison (2000) đưa ra mô hình văn hóa doanh nghiệp bao gồm:
+ Sứ mệnh: lý do doanh nghiệp tiến hành kinh doanh – mục đích của doanh
nghiệp.
+ Tầm nhìn: “doanh nghiệp đang muốn đi tới đâu”. Các doanh nghiệp phải
cho nhân viên mình biết được lý do tại sao họ lại làm những công việc họ đang làm và
công việc mỗi ngày họ làm đóng góp như thế nào đến lý do đó?


8
+ Chỉ dẫn chiến lược và dự định: đề cập đến chiến lược dài hạn, những vấn
đề ưu tiên cao được thiết lập để hiện thực hóa tầm nhìn.
+ Mục tiêu: là những chỉ tiêu cụ thể, ngắn hạn được thiết lập để giúp mỗi
nhân viên nhìn thấy các hoạt động hàng ngày của mình kết nối với tầm nhìn và chiến
lược của doanh nghiệp như thế nào.
+ Sự kiên định: hay còn gọi là sự nhất quán, là nguồn gốc tạo ra sự hòa nhập,
phối hợp và kiểm soát giúp các doanh nghiệp phát triển một hệ thống quản trị nội bộ trên
cơ sở sự hỗ trợ đồng thuận.
+ Giá trị cốt lõi: doanh nghiệp có hiệu suất cao có một bộ giá trị cốt lõi rõ
ràng giúp nhân viên và các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định phù hợp và cư xử theo một
cách nhất quán.

lầm hợp lý không phải là “Ai để đổ lỗi?”, mà là “chúng ta có thể học được những gì”.

Hình 2.1: Mô hình văn hóa Denison
(Nguồn: Denisonconsulting – http:/www.denisonconsulting.com)


10
-

Theo Edgar H. Schein (2004): cấu trúc văn hóa doanh nghiệp bao gồm ba cấp
độ:
Cấu trúc hữu hình

Các cấu trúc và quy trình hữu hình

Các giá trị được tán
thành

Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi,
triết lý kinh doanh

Các giả định cơ bản

Niềm tin mặc nhiên được thừa nhận một
cách vô thức, nhận thức, ý nghĩ, tình cảm
(nguồn gốc sâu xa của các giá trị và hành
động)

Hình 2.2: Kết cấu các cấp độ khác nhau của văn hóa doanh nghiệp
+ Cấp độ thứ nhất: cấu trúc hữu hình bao gồm những sự vật và hiện tượng

doanh nghiệp; (4) các truyền thuyết, giai thoại về những năm tháng gian khổ và vẻ vang
đã qua của doanh nghiệp; (5) các tập quán và nghi thức ổn định được mọi thành viên chia
sẻ, các tín ngưỡng được các thành viên tôn thờ; (6) các giá trị cơ bản và các triết lý kinh
doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Trong đó, các yếu tố được xếp vào 3 tầng văn hóa của
doanh nghiệp.
Cụ thể yếu tố (1) và (2) thuộc “tầng trồi lên”; các yếu tố (3), (4), (5) thuộc “tầng
trung gian”; yếu tố (6) thuộc “tầng sâu nhất” của văn hóa nghiệp.
2.1.3.2.

Đo lường văn hóa doanh nghiệp

- Robbins (1990), trong ấn phẩm “lý thuyết về tổ chức: cơ cấu, thiết kế và ứng
dụng”, ông đã đưa ra mười đặc thù về văn hóa của mỗi doanh nghiệp tương ứng với mười
yếu tố để đánh giá văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: sự hỗ trợ quản lý, bản sắc, sự khởi
xướng cá nhân, khả năng chấp nhận rủi ro, mô hình truyền thông, hệ thống kiểm soát, chỉ
đạo quản lý, khả năng chịu xung đột, hội nhập, hệ thống khen thưởng.
- Nghiên cứu của Gordon và Christensen (1993), với nghiên cứu “Sự ảnh hưởng
của công nghiệp đến mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất”. Trong nghiên
cứu này để đo lường văn hóa doanh nghiệp các tác giả đã đưa ra tám khía cạnh văn hóa


12
doanh nghiệp, tương ứng với các giá trị văn hóa của doanh nghiệp: định hướng kế hoạch,
đổi mới, định hướng hành động, định hướng con người, định hướng đội nhóm, giao tiếp,
định hướng kết quả, đối đầu.
- Nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997): công trình nghiên cứu khoa học về
mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với thành công của các đội nhóm, được thực
hiện thông qua khảo sát và làm việc với các chuyên gia nghiên cứu cũng như hàng trăm
doanh nghiệp khác nhau, các tác giả cho rằng các nhà quản lý muốn những đội nhóm
trong doanh nghiệp của mình thành công thì phải hiểu được các loại đội nhóm và các


Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: trọng tâm ở đây là việc sáng

tạo và đổi mới có được đánh giá cao và khen thưởng hay không, tính toán rủi ro có được
khuyến khích hay không, và có sự cởi mở với những ý tưởng mới hay không. Nhà quản
lý khuyến khích các đề xuất cải tiến đến mức độ nào? Nhân viên có bị xử phạt vì thử
những ý tưởng mới hoặc đặt câu hỏi về cách thức làm việc hiện tại hay không?
+

Định hướng về kế hoạch tương lai: Doanh nghiệp nhấn mạnh kế hoạch

dài hạn hay ngắn hạn, kế hoạch chủ động hay kế hoạch phản ứng? các chiến lược, mục
tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp được chia sẻ với nhân viên đến mức nào? Quá trình lập
kế hoạch không được cấu trúc hay là được cấu trúc? Nhân viên cam kết thực hiện chiến
lược kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp ở mức độ nào?
+

Làm việc theo nhóm: xem xét yếu tố này cần quan tâm đến số lượng, loại

hình, hiệu quả của làm việc theo nhóm trong doanh nghiệp. Nó bao gồm khối lượng sự
hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, không giới hạn lĩnh vực hay chuyên môn, mức độ
tin cậy giữa các đơn vị khác nhau và mức độ tự động hóa việc hỗ trợ nhau suốt quá trình
làm việc. Lưu ý là một bầu không khí làm việc theo nhóm không có nghĩa là các nhóm
được thành lập chính thức. Ví dụ: giữa các nhà khoa học nghiên cứu có thể có một bầu
không khí của sự hợp tác và làm việc theo nhóm nhưng họ không phải là một nhóm chính
thức và có thể hoạt động khá độc lập.
+

Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản lý: khía cạnh cuối



Nội bộ

Bên ngoài
Văn hóa thứ bậc
Tập trung
Kiểm soát
Duy trì
Kết quả có thể dự
đoán

Văn hóa thị trường
Tập trung nhiệm vụ
Sự rõ ràng
Hiệu suất
Hiệu quả

Kiểm soát

Hình 2.3: Mô hình khung giá trị cạnh tranh
+

Văn hoá nhóm tập trung vào sự linh hoạt và tổ chức nội bộ. Văn hoá nhóm

thúc đẩy sự tham gia, tin tưởng, và phát triển nguồn nhân lực; Nhấn mạnh sự cởi mở, tính
gắn kết và cam kết gia nhập (Denison và Spreitzer, 1991). Văn hoá này được đặc trưng
bởi sự làm việc theo nhóm, sự tham gia, trao quyền và kết nối ý tưởng (Cameron và
Quinn, 2006).
+



1

2

3

4

-

-

Các thành phần văn hóa doanh nghiệp
Hỗ trợ quản lý
- Hệ thống kiểm soát
Bản sắc
- Chỉ đạo quản lý
Sự khởi xướng cá nhân
- Khả năng chịu xung đột
Khả năng chấp nhận rủi ro
- Hội nhập
Mô hình truyền thống
- Hệ thống khen thưởng
Định hướng kế hoạch
- Định hướng đội nhóm
Đổi mới
- Giao tiếp
Định hướng hành động
- Định hướng kết quả

Đề tài này nhằm mục đích đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến
hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp nên những yếu tố thành phần của
văn hóa doanh nghiệp (biến độc lập) phải là những yếu tố có khả năng lượng hóa được và
phải là các yếu tố mà mỗi nhân viên trong doanh nghiệp có thể cảm nhận thấy rõ ràng
trong hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Do đó, trong nghiên cứu này tác giả lựa
chọn các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997) làm cơ sở
đề xuất mô hình nghiên cứu.
2.1.4. Hoạt dộng đổi mới
Schumpeter (1934) mô tả đổi mới như là việc thực hiện kết hợp các phương tiện
sản xuất mới bao gồm việc giới thiệu hàng hoá mới, phương pháp mới và thị trường mới.
Drucker (1954) coi hoạt động đổi mới là một trong hai yếu tố quan trọng trong
kinh doanh. Các tổ chức kinh doanh coi hoạt động đổi mới là phương tiện để đạt được và
duy trì các lợi thế cạnh tranh mang tính chiến lược. Theo Drucker (1974), hoạt động đổi
mới có thể được định nghĩa chung là quá trình trang bị các khả năng cải tiến mới hoặc
tăng tiện ích (tức là hoạt động đổi mới không phải là khoa học hoặc công nghệ mà là một
giá trị).
Hoạt động đổi mới được phản ánh trong các kết quả mới như một sản phẩm mới
hoặc một chất lượng mới của một sản phẩm tốt; một phương pháp sản xuất mới; một thị
trường mới; một nguồn cung cấp mới; hoặc một cấu trúc tổ chức mới, có thể được tóm tắt
như là "làm việc khác đi". Rogers (1995) định nghĩa hoạt động đổi mới như là một ý
tưởng, thực tiễn hoặc đối tượng được coi là mới bởi một cá nhân hoặc một đơn vị được
chấp nhận.
Amabalie (1996) đã định nghĩa hoạt động đổi mới là việc thực hiện thành công ý
tưởng sáng tạo trong một doanh nghiệp.
Hoạt động đổi mới được coi là một nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng trong một
môi trường ngày càng thay đổi (Dess và Picken, 2000; Tushman và O'Reilly, 1996)
Hoạt động đổi mới liên quan đến các hoạt động khác nhau nhằm cung cấp giá trị
cho khách hàng và sự phản hồi trở lại thỏa đáng cho các tổ chức (Ahmed, 1998).



Kết quả phân tích của nghiên cho thấy hệ số độ tin cậy dao động từ 0,643 đến
0,863. Các phép đo này có thể được coi là chấp nhận được (đáng tin cậy) vì tất cả chúng
trên 0,6. Hai trong số đó được trên 0,8 có thể được coi là tốt (rất đáng tin cậy).


18
Kết quả phân tích cho thấy 07 thành phần của văn hóa doanh nghiệp (chiến lược,
môi trường làm việc, định hướng khách hàng, sự hỗ trợ của quản lý, quan tâm đến mục
đích, mối quan hệ tin cậy, khuyến khích hành vi đổi mới) có tác động tích cực và có ý
nghĩa đối với hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp.
-

Nghiên cứu của Salih Yesil và Ahmet Kaya (2012).
Mô hình được thực hiện tại 300 công ty ở Thổ Nhĩ Kỳ, trong đó các công ty trong

lĩnh vực thuế chiếm 47%), lĩnh vực thực phẩm chiếm 33%, các lĩnh vực khác chiếm 13%.
Mô hình sử dụng khung giá trị cạnh tranh về văn hóa của (Cameron, 2004) bao gồm bốn
thành phần văn hóa sau: (1) văn hóa nhóm, (2) văn hóa phát triển, (3) văn hóa thị trường,
(4) văn hóa thứ bậc có ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên.
Kết quả phân tích cho thấy, chỉ có nhóm văn hoá phát triển tác động tích đến cực
đến hoạt động đổi mới của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, văn hóa nhóm và văn hóa thứ bậc
không ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới. Việc giảm kích thước văn hóa thị trường trong
phân tích đã dẫn đến không có thử nghiệm nào về giả thuyết nghiên cứu.
Kết quả tổng thể cho thấy rằng một số đặc điểm liên quan đến văn hóa doanh
nghiệp có tác dụng nổi bật hơn so với các thành phần khác. Văn hoá doanh nghiệp chú
trọng đến môi trường làm việc mang tính đổi mới và sáng tạo cùng phát triển sản phẩm
và dịch vụ mới, tăng trưởng, thay đổi và thử nghiệm có thể tạo ra môi trường có hoạt
động đổi mới (Valencia và cộng sự., 2010). Mặc dù nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng
của văn hoá phát triển đối với hoạt động đổi mới, nhưng nó không cho rằng các kích
thước văn hoá khác không liên quan đến hoạt động đổi mới (Ahmed, 1998, Valencia và

rủi ro khi thay đổi, (4) Định hướng về kế hoạch tương lai, (2) Làm việc theo nhóm.
Kết quả cho thấy làm việc theo nhóm, đào tạo và phát triển, sự công bằng và nhất
quán trong chính sách quản trị, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng kế
hoạch tương lai, giao tiếp trong doanh nghiệp, có tương quan đáng kể đến hoạt động đổi
mới của nhân viên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu này có một số hạn chế. (1) Nó được giới hạn trong sáu biến văn hoá
nên mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp và hoạt đổi mới có thể không được khám phá
và giải thích đầy đủ, (2) dữ liệu về văn hoá được thu thập cho nghiên cứu thông qua việc
tự đánh giá của người trả lời nên có thể được cung cấp bởi một người trong doanh
nghiệp.
2.2.

Đề xuất mô hình nghiên cứu

Đề tài này tác giả thừa kế mô hình nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan Kaur
Garib Singh, Sharmila Jayasingam (2012). Vì các lý do sau:


20
o Mô hình nhằm đo lường sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt
động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp nên những yếu tố thành phần của văn
hóa doanh nghiệp phải là những yếu tố có khả năng lượng hóa được và phải là yếu tố mà
mỗi nhân viên trong doanh nghiệp có thể cảm nhận thấy rõ ràng trong hoạt động hàng
ngày của doanh nghiệp.
o Malaysia là một quốc gia nằm trong khu vực Đông Nam Á nên cũng có một
số điểm tương đồng về mặt văn hóa với Việt Nam.
Từ đó các giả thuyết được đưa ra như sau:
Giao tiếp trong doanh nghiệp: là yếu tố đề cấp đến quá trình các cá nhân và các
nhóm thực hiện trao đổi theo nhiều cách và lĩnh vực khác nhau để thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp (Smidts và cộng sự, 2001). Trong nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan