BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KÌ
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT 1 SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM HẠN CHẾ TÁC ĐỘNG TIÊU CỰC CỦA CÁC
YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI TẬP ĐOÀN FPT

SV Thực hiện : Đỗ Thành Nhân - A22604
: Bùi Ngọc Hoàng - A22321

Hà Nội – 2016


MỤC LỤC

Contents
Chương 1.
NGHIỆP.
1.1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VĂN HÓA DOANH
2
Khái niệm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp..............................................................2

1.1.1 Khái niệm:................................................................................................................2
1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp:...........................................................................3
1.2



3.2

Một số giải pháp nhằm hạn chế tiêu cực ...................................................................23

3.2.1 Các giải pháp thay thế các tiêu cực bên ngoài:......................................................23
3.2.2 Các giải pháp thay thế các tiêu cực bên trong:.......................................................24


LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển rất mạnh mẽ cùng với đó là sự gia tăng
các doanh nghiệp trong và ngoài nước, Không chỉ số lượng các doanh nghiệp tăng
một cách nhanh chóng mà còn là sự trưởng thành và lớn mạnh của một phần doanh
nghiệp trong nước. Tuy nhiên, sự phát triển này còn mang tính nhỏ lẻ, thiếu ổn định
và bền vững. Các doanh nghiệp đa số chưa dịnh hình được bản sắc kinh doanh
riêng.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên canh sự giao thoa của các nguồn lực còn có
sự giao lưu giữa các dòng văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm
việc của doanh nghiệp. Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt
giá trị văn hóa, Cạnh tranh bằng kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không còn
chiếm địa vị lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kĩ thuật. Thay vào
đó là vai trò then chốt của văn hóa doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ khác với
kỹ thuật, văng hóa doanh nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó
sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp. Văn hóa mỗi doanh
nghiệp sẽ góp phần lớn định hình tính cách, phong thái của hững con người trong
doanh nghiệp. Một công ty với văn hóa nhiệt tình, trách nhiệm, sang tạo hay trì trệ,
ỉ lại của các cá nhân sẽ ảnh hưởng trực tiếp dến sự phát triển, hung thịnh hay thoái
lui của một công ty.
Ngày nay, tốc độ phát triển vũ bão của công nghệ làm cho việc luân chuyển
thông tin trở nên cực kỳ nhanh chóng và vai trò của thông tin ngày càng trở nên

gian dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ
biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. &
Walters, M.)
Gareth Morgan đã mô tả văn hóa doanh nghiệp như: “Các thiết lập của
niềm tin, giá trị, và các định mức, cùng với các biểu tượng như các sự kiện và
các cá nhân, đại diện cho nhân vật duy nhất của một doanh nghiệp, và cung cấp
bối cảnh cho hành động ở trong đó . ” Niềm tin và giá trị là những từ sẽ xuất
hiện thường xuyên trong các định nghĩa khác. Định mức có thể được mô tả như
truyền thống, cấu trúc của cơ quan, hoặc thói quen.
- Schein định nghĩa của văn hóa doanh nghiệp là: “Một mô hình giả định
chia sẻ cơ bản mà nhóm đã học được là nó giải quyết vấn đề của nó mà đã làm
việc tốt, đủ để được coi là hợp lệ và được thông qua vào các thành viên mới là
các cách chính xác để nhận thức, suy nghĩ, và cảm thấy liên quan đến những vấn
đề “. Mặc dù từ ngữ khác nhau, nhưnghai định nghĩa là gần như giống nhau về
nội dung.
Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh
nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu
khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất.

2


Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hoá doanh nghiệp là
toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và
được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp:
-

Ý tưởng được xem xét

-

Cải tiến được ủng hộ

-

Thành công được ghi nhận…

Cho dù mức độ ưu tiên thực hiện cho mỗi công ty có khác nhau (ví dụ như GE,
thì đẩy mạnh vấn đề tuyển người tài và ủng hộ cải tiến kỹ thuật, Southwest Airline
thì phát triển mảng mục tiêu khách hàng, còn Visa thì ủng hộ vấn đề ý tưởng)…
song tất cả những công ty lớn và thành công trên thế giới đều tuân thủ kiên định
thực hiện những nhiệm vụ trên.
Một câu hỏi được đặt ra rằng, tại sao Văn hóa doanh nghiệp lại có tầm quan
trọng đến như vậy? Chúng ta có thể khẳng định:
1. Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản
thân họ đối với công ty.
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ
đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ
thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi
nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu
của công ty. Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và
nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.
3


Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R.
Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu

đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc
mơ thành công của ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh
đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng
4


lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công
việc đó càng sớm được hoàn thành.
Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người
chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với
họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này vô cùng cần
thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một
mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung
sức để thực hiện. Tinh thần tập thể đều phấn chấn. Đó là chìa khoá cho sự thành
công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết. Và để có được một tập thể chiến thắng
ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp.

1.2

Các yếu tố tác động tới văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài:
-

Văn hóa xã hội, văn hóa dân tộc.

Văn hóa kinh doanh là một bộ phận của văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội. Vì vậy
sự phát triển của văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội lên nền kinh doanh là một điều tất
yếu. Mỗi cá nhân trong một nền văn hóa kinh doanh đều phụ thuộc vào một nền
văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa đan

nghĩa là văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp biểu hiện tốt hơn. Ngược lại nó
cũng gây lên những cản trở lớn trong mọi hoạt động của doanh nghiệp
-

Thể chế xã hội:

Thể chế là yếu tố hàng đầu, có vai trò tác động chi phối tới văn hóa kinh doanh
mỗi nước. Thể chế là”những quy tắc của cuộc chơi trong xã hội” hoặc “những luật
lệ do con người đặt ra để diều tiết và định hình những quan hệ tương hỗ giữa con
người”. Vì đối tượng điều chỉnh thể chế là các quan hệ xã hội, cho nên để tương
ứng với các quan hề xã hội người ta chia ra: thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể
chế văn hóa xã hội, thể chế tài chính,…
Hoạt động sản xuất – kinh doanh của từng cá nhân, tổ chức, từng doing nghiệp
trong xã hội đều phải chịu sự quy định, sự tác động của môi trường thể chế, phải
tuân thủ các nguyên tắc thủ tục hành chính, sự quản lí của nhà nước về kinh tế. Do
vậy, có thể nói, thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn
hóa, các chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp chế,… là những yếu tố ảnh
hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh và qua đó ảnh hưởng sâu sắc tới việc
hình thành và phát triển văn hóa kinh doanh. Sự ổn định chính trị được coi là một
tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự bình ổn của hệ
thống chính trị biểu hiện qua các yếu tố pháp luật, ngoại giao, hệ thống chính sách,
v.v… sẽ tạo điều kiệ tốt cho hoạt động kinh doanh, tạo sự ổn định của doanh
nghiệp và tạo điều kiện cho sự phát triển văn hóa kinh doanh.
Sự ổn định chính trị được coi là một tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, sự bình ổn của hệ thống chính trị biểu hiện qua các yếu tố
pháp luật, ngoại giao hệ thống chính sách,v.v… sẽ tạo điều kiệ tốt cho hoạt động
6


kinh doanh, tạo sự ổn định của doanh nghiệp và tạo điều kiện cho sự phát triển văn

thị trường cũng buộc các nhà kinh doanh phải có đạo đức, tôn trọng con người, có
cuộc sống trong sạch, có tác phong tự chủ, năng động sáng tạo, có tinh thần dám
nghĩ dám làm, dám chấp nhận rủi ro, dám chịu trách nhiệm về hoạt động của mình
– đó chính là bản lĩnh văn hóa của nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Tuy
7


nhiên, kinh tế thị trường cũng tác động tiêu cực đến văn hóa kinh doanh bởi vì
chính nền kinh tế thị trường là mảnh đất của chủ nghĩa cá nhân, chủ nghĩa thực
dụng vô đạo đức, dặc biệt kích thích các hoạt động giao tiếp với các hành vi ứng xử
nhằm đạt được lợi ích cá nhân, lối sống “vì lợi bỏ nghĩa”, “lợi mình hại người” còn
tồn tại phổ biến.
- Quá trình toàn cầu hóa
Văn hóa kinh doanh Toàn cầu hóa tạo nên một xu thế phát triển ngày càng rõ
nét, các nền kinh tế ngày càng trở nên phụ thuộc lẫn nhau, tiến dần đến một hệ
thống kinh tế toàn cầu. Mà trong quá trình toàn cầu hóa diễn ra sự giao lưu giữa các
nền văn hóa kinh doanh, đã bổ sung thêm giá trị mới cho kinh doanh mỗi nước, làm
phong phú thêm kho tàng kiến thức về kinh doanh, biết cách chấp nhận những luật
chơi chung, những giá trị chung để cùng hợp tác phát triển. Đồng thời trong quá
trình này, các giá trị văn hóa truyền thống của các quốc gia được khơi dậy, làm tôn
vinh tên tuổi của quốc gia đó trên thị trường thế giới. Sự phát triển của các công ty
tập đoàn toàn cầu, đa quốc gia không những góp phần đóng góp vào sự thịnh
vượng của kinh tế thế giới, mà còn góp phần hình thành nên các chuẩn mực quản lý
kinh doanh và làm giàu, sâu sắc thêm bản sắc kinh doanh của các doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh ngày càng mang tính toàn cầu, khả năng cạnh tranh quốc
tế ngày càng gay gắt nên đòi hỏi các chủ thể kinh doanh phải khai thác các thế
mạnh trong đó văn hóa là một điển hình. Nền kinh tế toàn cầu làm cho môi trường
kinh doanh biến đổi nhanh hơn và nâng các chuẩn mực văn hóa lên cao, điều đó đòi
hỏi các chủ thể phải xây dựng được nền văn hóa có tính thích nghi, có sự tin cậy
cao độ để cạnh tranh thành công.


Văn hóa doanh nghiệp còn chịu tác động mạnh mẽ từ các yếu tố thuộc nội bộ
doanh nghiệp như: Người đứng đầu/người chủ doanh nghiệp, lịch sử và truyền
thống của doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, hình thức sở
hữu của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các thành viên của doanh nghiệp, các giá
trị văn hóa học hỏi được và văn hóa vùng miền.

Chương 2.
2.1

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT.
Giới thiệu chung về công ty:
FPT - tên viết tắt của Công ty cổ phần FPT (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu
tư Công nghệ), là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính
là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin. Theo thống kê của Chương
trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là doanh nghiệp lớn thứ 14 của Việt Nam vào
năm 2007 Theo VNReport thì đây là doanh nghiệp tư nhân lớn thứ 3 của Việt Nam
trong năm 2012

2.1.1

lịch sử hình thành và phát triển của công ty:

Ban đầu, FPT là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh xuất nhập khẩu các lương thực thực phẩm, chế biến lương thực thực phẩm
(chữ gốc FPT ban đầu có nghĩa là The Food Processing Technology Company Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm, sau này (ngày 27/10/1990) được đổi thành
The Corporation for Financing Promoting Technology - Công ty Đầu tư và Phát
triển Công nghệ). Công ty có quan hệ xuất nhập khẩu chuối khô, khoai, sắn,... cho
khối Đông Âu - Liên Xô.

2.1.2
-

Đặc thù văn hóa doanh nghiệp tại công ty
Văn hóa STCo:

Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa STCo được viết tắt từ chữ Sáng tác
Company, là tên một tổ chức không có thật nhưng hiện hữu trong long mỗi thành
viên FPT. Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức
mang tính sáng tạo vào hài hước. Văn hóa STCo còn thể hienj ở cách ứng xử giữa
10


người với người trong FPT, một cahs ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột
thịt. Thông qua văn hóa STCo, thành viên FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau
hơn.

11


-

Lễ hội tiêu biểu:

Lễ hội là một phần không thể thiếu được của văn hóa FPT. Hàng năm, đến cá
dịp lễ hội, tất cả các thành viên của Tập đoàn tụ tập cùng nhau giao lưu, vui chơi
song rong không khí đậm chất FPT.
Ngày 13/9: Đây là lễ hội quan trọng nhất của tập đoàn, được tỏ chức để kỷ
niệm thành lập Tập đoàn (13/09/1988).
Hội làng: Được tổ chức vào dịp cuối năm Âm lịch, theo truền thống dân gian


Chiến lược kinh doanh:
1. Các dự án lớn theo mo hình hợp tác công tư (Public Private Partnership): Phấn
đấu trở thành đối tác phát triển hạ tầng CNTT số 1, tham gia đầu tư vào các
công trình dịch vụ công cộng trong các ngành kinh té trọng điểm của nhà nước;
nhằm góp phần giảm áp lực chi ngân sách nhà nước; tăng nhanh tốc độ phát
triển cơ sở hạ tang và cung cấp dịch vụ tiện ích, nâng cao chất lượng cuộc sống
cho người dan và tang trưởng vượt bậc về doanh thu;
2. Đẩy mạnh nghiên cứu, sản xuát và cung cáp cá sản phẩm công nghệ “Made by
FPT”. Trong đó, xác dịnh phát triển phần mềm hiện đại, kho ứng dụng phong
phú và tiện ích, các dịch vụ gia tang trên thiết bị di động thông minh là nhiệm
vụ then chốt, tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm, hướng tới chiếm lĩnh thị
trường mục tiêu;
3. Tiến vào thị trường viễn thông bang rộng không dây, tận dụng cơ hội mua bán
sáp nhập (M&A) và tập trung nguồn lực tối đa dể tham gia thị trường cung cấp
dịch vụ thoại trên nền tảng công nghệ băng rộng không dây, đưa các ứng dụng
tiện ích vào mạng lưới thiết bị hiện đại phủ trên diện rộng.
Tầm nhìn:
FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao
động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp
phần hung thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển
tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.
Chiến lược:
Chiến lược “Vì công dân điện tử”
FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đàu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ
điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp
tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ só nhằm đáp ứng và cung cấp những
sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính là hướng quan
trọng nhất trong chiến lược phát triển của tập đoàn FPT.
Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu sắc thế giới


Hiện diện tại 14 quốc gia với gần 300 người làm việc tại nước ngoài cùng
hàng nghìn nhân viên hỗ trợ cho thị thị trường này là kết quả ban đầu của FPT
trong hành trình chinh phục thế giới.
Tại Việt Nam, FPT là doanh nghiệp đầu tiên nghĩ đến toàn cầu hóa
(globalization). Năm 1998, tại Hội nghị tổng kết 10 năm công nghệ FPT, Chủ
tịch HĐQT Trương Gia Bình công bố rằng giai đoạn đầu đã kết thúc, FPT
chuyển sang giai đoạn hai - Toàn cầu hoá. FPT đã thống nhất quyết tâm toàn cầu
hóa, với sự dịch chuyển trọng tâm sang xuất khẩu phần mềm.
Trong giai đoạn toàn cầu hóa lần thứ nhất, FPT tập trung cho xuất khẩu
phần mềm. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất, chuẩn bị cho mục tiêu xuất khẩu
phần mềm FPT hầu như chẳng có gì. FPT đi ra biển lớn với con số 0: Thương
14


hiệu không, nguồn lực yếu, mối quan hệ hạn hẹp, kinh nghiệm quốc tế ít ỏi…
Thế nên không khó hiểu khi làn sóng toàn cầu hoá lần đầu của FPT đã thất bại.
Hai văn phòng ở Ấn Độ (thành lập tháng 11/1999) và Mỹ (tháng 1/2000) không
kéo về được hợp đồng như dự tính và đã “tan” sau gần một năm hoạt động.
Phần lớn những gì FPT thu lượm được ở lần xuất chinh đầu tiên chỉ là những
bài học.
FPT đã chuẩn bị được một nguồn nhân lực đủ mạnh và có thể cạnh tranh
được với các công ty nước ngoài. Nếu trong năm 1998, FPT mới chỉ có khoảng
vài chục lập trình viên thì vào năm 2006, riêng FPT Software đã có hơn 1.500
lập trình viên với hàng trăm bằng cấp giá trị quốc tế, bao gồm cả Microsoft,
Cisco, Oracle…
Dù còn nhiều thách thức, nhưng toàn cầu hóa là xu thế tất yếu khi quy mô
FPT đã lớn mạnh, thị trường trong nước bắt đầu bão hòa và trở nên nhỏ bé với
con số hơn 15.000 nhân viên. FPT lại chuẩn bị cho một cuộc trường chinh mới.
-

15


bản thân nó đã chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn do các bên liên quan không thể
hiểu hoặc hiểu không đúng về nhau. Nguyên nhân này dẫn đến hậu quả là công
việc bị kéo dài hoặc sai lệch, làm phát sinh và thậm chí làm trầm trọng hơn các
mâu thuẩn. Những lý do này đồng nghĩa với việc đánh mất cơ hội kinh doanh và
làm phức tạp thêm các tình huống. Những rủi ro tiềm ẩn về việc bất đồng ngôn
ngữ mà tập đoàn FPT Việt Nam đang và sẽ phải đối mặt:
1.

Thông tin bị sai lệch: do không hiểu ngôn ngữ của nhau khó khăn trong
khâu giao tiếp, bàn bạc giữa các cấp trong công ty dẫn đến thông tin bị sai
lệch. Có lúc lãnh đạo đưa ra những chiến lược không đúng hoặc không sát với
tình hình thực tế công ty; nhân viên không hiểu rõ hoặc hiểu sai ý của lãnh
đạo nên thực hiện công việc không hiệu quả đi ngược lại chiến lược của công
ty; hoạt động nhóm cũng gặp khó khăn; các kỷ sư của FPT phần lớn là người
Nhật nên việc hướng dẫn về kỷ thuật cho các công nhân găp nhiều bất lợi.

2.

Các nhà lãnh đạo FPT khó có thể quan tâm động viên nhân viên của mình:
chính vì giữa lãnh đạo và nhân viên có sự bất đồng về ngôn ngữ nên lãnh đạo
không thể nào hiểu rõ những vướng mắt của cấp dưới trong công việc cũng
như trong cuộc sống. Vì thế lãnh đạo đã không kịp thời hỗ trợ nên nhân viên
làm việc không hiệu quả và có thể vì lý do khó khăn trong cuộc sống đã từ bỏ
công việc tại công ty.

- Về văn hóa đồng phục.
Cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại. Ngày nay, văn hóa đồng phục đã

-

Về văn hóa thẩm mỹ.

Từ lâu, hình ảnh FPT đã gắn với một môi trường trẻ, đoàn kết, năng động,
hài hước, nơi mà mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng tổ
chức trong mọi hoạt động. Ở FPT vẫn luôn có cái tôi đặc trưng cho văn hoá
doanh nghiệp, và công ty rất chú trọng điều này. Thế nhưng, ranh giới giữa sự
sáng tạo quá mức và chuẩn mực của hệ thống đạo đức thường rất mong manh.
Chính vì thế mà nhiều bài hát, nhiều hoạt động của họ mang tính chất văn hoá
đặc thù nhưng lại cũng dễ rơi sang phía bên kia của sự phản cảm. Minh họa cho
điều này đó là sự kiện trong lễ hội ngày 13/9 được tổ chức để kỷ niệm 20 năm
ngày thành lập Công ty (13/9/1988) đang gây xôn xao trong dư luận. Lễ hội có
rất nhiều chương trình vui chơi giải trí đặc biệt khuyến khích sự sáng tạo đột
phá, thể hiện cái mới "không giống ai", tạo nên phong cách FPT. Nhưng thật bất
ngờ khi tiết mục “đặc biệt” kinh dị đến kinh hoàng diễn ra trước cả nghìn khán
giả, nay đã phát tán trên mạng, làm xấu đi một hình ảnh FPT đó là màn biểu diễn
của hai sinh viên nam múa nude (múa khỏa thân) trong hội diễn văn nghệ STC.
Những hình ảnh này không hề phù hợp với văn hóa Việt Nam. Dù FPT có ngụy
biện đó là mô phỏng trang phục theo phim hài của Anh hay tìm kiếm một cách
thể hiện sáng tạo thật khác biệt đi chăng nữa thì hiện tượng ấy cũng đã gây nên
sự phản cảm, phản thẩm mỹ, phi văn hóa. Một sự lệch lạc về văn hóa, trái với
thuần phong mỹ tục, truyền thống đẹp đẽ của ông cha. Chúng ta hội nhập để tiếp
nhận thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại là rất tốt, nhưng phải giữ được giá trị
văn hóa tốt đẹp của Việt Nam. Nếu không, sẽ đánh mất chính mình. Khi ấy, làm
sao có được bản lĩnh hội nhập với thế giới? Hành động này không thể hiện được
17


nếp sống văn hoá trong công ty của họ, nhất là tại một lễ kỷ niệm lớn. Nếu diễn

nữa, và cho dù họ có những cống hiến về vật chất gì cho đất nước đi chăng nữa
thì cũng không được làm như vậy; Họ phải biết rằng mình sinh ra từ đâu chẳng
lẽ họ định phá hoại văn hoá 4000 năm của dân tộc”. Cú sốc vừa qua đã gây bất
bình trong dư luận. Lâu nay, FPT được tiếng khuyến khích năng động và sáng
18


tạo nhưng rõ ràng ở đây là sự lố bịch! Mọi người sẽ có cái nhìn mới về văn hóa
FPT, liệu hình ảnh và uy tín của FPT trong lòng của mọi người có còn được như
trước kia hay không?
-

Về văn hóa giáo dục.

Giáo dục là một quá trình hoạt động có ý thức, có mục đích, có kế hoạch
nhằm bồi dưỡng cho con người những phẩm chất đạo đức, những tri thức cần
thiết về tự nhiên và xã hội cũng như những kỹ năng, kỹ xảo cần thiết cho cuộc
sống. Để có một đội ngũ nhân viên có chât lượng cao, tập đoàn FPT đã mở rộng
chuyên sâu vào lĩnh vực giáo dục, đào tạo nội bộ nhằm tìm kiếm nhân tài cho
công ty cũng như đưa văn hóa công ty vào trong ý thức của mỗi nhân viên ngay
từ đầu. Vì vậy mà trường ĐH FPT ra đời và đã gây những tiếng vang lớn và đạt
đươc nhiều thành công. Mục tiêu của Trường ĐH FPT là đào tạo ra người có thể
làm việc ngay trong ngành CNTT ở bất cứ nơi nào trên thế giới. Có ba khác biệt
cơ bản giữa chương trình đào tạo của FPT so với các chương trình đào tạo công
nghệ thông tin ở các trường ĐH hiện có ở Việt Nam. - Đào tạo trong ĐH FPT
định hướng nghề nghiệp (không định hướng hàn lâm). - Đào tạo trong FPT định
hướng quốc tế hóa đảm bảo cho sinh viên sau khi ra trường có khả năng làm
việc trong môi trường quốc tế. Vì thế toàn bộ nội dung chuyên môn sẽ được
giảng dạy bằng tiếng Anh hoặc tiếng Nhật. - ĐH FPT có một lợi thế đặc biệt cho
phép sinh viên tiếp cận với thực tiễn ngay trong thời gian học ĐH thông qua việc


Đánh giá chung

2.3.1

Tích cực

Tạo nên phong thái và bản sắc cho FPT chứa đựng trong đó rất nhiều bộ phận
và yếu tố như kiến trúc, sản phẩm tập tục, nghi lễ, thói quen cách họp hành, chiến
lược kinh doanh, logo, ấn phẩm… góp phần làm tăng tính nhất quán của hành vi.
Muốn tồn tại và phát triển FPT cần tìm được sự thống nhất để thích ứng với cả
môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. môi trường bên trong liên quan
đến sự nhất trí giữa các thành viên, bên cạnh đó FPT còn thu hút và giữ chân
được các nhân tài trong doanh nghiệp, tạo động lực làm việc, định hướng và phát
triển công việc họ làm rtrong tương lai, tạo môi trường làm việc thoải mái lành
mạnh. Nó làm cho nhân viên thấy tự hào, hãnh diện với tư cách là thành viên
trong doanh nghiệp đó, Văn hóa doanh nghiệp của FPT là nguồn lực tạo lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổng hợp các yếu tố gắn kết các thành viên và thúc
đẩy sự sáng tạo…
2.3.2 Tiêu cực và nhược điểm
Từ lâu, cãi vã trong tập đoàn FPT đã được coi như chuyện thường tình. Nhiều
bài viết của nhân viên tập đoàn còn ca ngợi việc này. Thậm chí một số người còn
được ca tụng vì có khả năng ... chửi hay! Trong hơn hai thập niên, FPT vẫn được
coi là một công ty tiên phong trong việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Những nhà
sáng lập công ty cho biết họ được cổ vũ bởi tinh thần "tự do, bình đẳng, bác ái"
của cách mạng Pháp. Tuy nhiên, sự tự do đó thường đi quá giới hạn và hình như
bị hiểu sai ý nghĩa. Tại các kỳ hội nghị chiến lược của tập đoàn, cãi vã là chuyện
"cơm bữa". Kịch bản thường thấy là một lãnh đạo đang thuyết trình thì bất thình
lình bị các thành viên khác truy vấn và phản biện. Sau đó, người diễn giả thường
20

nghiệp bao gồm: quan hệ giữa ông chủ với ông chủ, quan hệ giữa ông chủ với
người quản lý, quan hệ giữa người quản lý với người quản lý, quan hệ giữa người
quản lý với người lao động và quan hệ giữa người lao động với nhau. Tất cả các
sự kiện nảy sinh từ các mối quan hệ kể trên đều có thể trở thành những rủi ro của
doanh nghiệp. Khi quan hệ giữa ông chủ với ông chủ có những dấu hiệu bất ổn thì
gây rủi ro rất lớn về mặt chiến lược kinh doanh và tài chính. Các quyết định ở cấp
cao nhất trong doanh nghiệp như Đại hội đồng cổ đông hoặc Hội đồng thành viên
nếu không được thông qua thì chiến lược kinh doanh và tài chính của công ty sẽ
rơi vào khủng hoảng. Ngay cả trong trường hợp quyết định được thông qua chỉ
21


bởi đa số các ông chủ thì những người phản đối quyết định đó sẽ tìm mọi cách để
cản trở việc thi hành quyết định vừa mới ban hành, thậm chí gây rối, khiếu kiện
gây thêm những khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Những rủi ro phát sinh từ sự bất ổn của mối quan hệ giữa người quản lý và người
điều hành cũng rất đa dạng: Người quản lý, điều hành không tuân thủ quyết định
của chủ sở hữu; Người quản lý, điều hành quyết định vượt quá quyền hạn của
mình; Người quản lý điều hành có những hành vi tư lợi, ăn cắp bí mật kinh doanh
của công ty. Những hành vi này tạo ra rủi ro về mặt điều hành sản xuất kinh
doanh, làm cho doanh nghiệp mất lợi thế cạnh tranh, gây ra bất lợi trên thị trường.
Rủi ro xuất phát từ mối quan hệ với người lao động cũng rất phổ biến như: Lương
thực tế không đảm bảo tái sản xuất sức lao động; Môi trường làm việc không phù
hợp; Chế độ, quyền lợi của người lao động thấp so với các doanh nghiệp cùng
ngành; Sự di chuyển của người lao động có chất lượng cao sang doanh nghiệp
khác.

Chương 3.

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÁC ĐỘNG TIÊU CỰC CỦA

hình của 42 triệu hộ gia đình châu Mỹ.
Mảng thị trường trong nước đã có những dấu hiệu tích cực, trong đó FPT là
doanh nghiệp khởi xướng thực hiện các dự án thuê ngoài công nghệ thông tin
trong lĩnh vực giao thông, y tế như hệ thống bán vé điện tử cho ngành đường
sắt, thí điểm hệ thống camera giám sát giao thông trên cao tốc, bảo hiểm y tế.
Giáo dục đào tạo sẽ hướng đến mô hình đào tạo những sinh viên ra trường
làm được việc. Tương lai là mỗi học sinh, sinh viên đều có người hướng dẫn
giàu kinh nghiệm thực tiễn, khởi đầu như mô hình FUNiX.
FPT cũng đổi mới mô hình từ đóng sang mở. FPT ấp ủ dự án chia sẻ hạ
tầng công nghệ để cộng đồng công nghệ sử dụng, qua đó phát huy các ý tưởng
sáng tạo, góp phần thổi bùng tinh thần kinh doanh, khởi nghiệp, vì sức mạnh
Việt Nam..
Chúng tôi sẽ đưa ra hình thức đầu tư mạo hiểm mới. Số tiền đầu tư có thể
không cao, chỉ từ vài chục nghìn đến vài trăm nghìn đôla Mỹ mỗi dự án.
Nhưng thay vì một vài doanh nghiệp khởi nghiệp, sẽ có hàng trăm doanh
nghiệp được đưa vào lò gia tốc, có huấn luyện viên để khởi nghiệp thành công.

3.2

Một số giải pháp nhằm hạn chế tiêu cực .

3.2.1 Các giải pháp thay thế các tiêu cực bên ngoài:
-

FPT lên coi toàn cầu hóa là chiến lược kinh doanh lâu dài của công ty, tái
cơ cấu, và quyết tâm toàn cầu hóa FPT nên tập trung vào hai mảng trọng
yếu là công nghệ và viễn thông toàn cầu hóa giúp tập đoàn FPT duy trì
kết quả và phát triển việc kinh doanh.

-