BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

------

Trương Thị Phương Trúc

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT
THÀNH VIÊN TEX VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

------

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG TRÚC

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT
THÀNH VIÊN TEX VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

2.

TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ --- 1

3.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU------------------------------------ 5

3.1 Mục tiêu nghiên cứu ---------------------------------------------------------------------------------------- 5
3.2 Câu hỏi nghiên cứu ------------------------------------------------------------------------------------------ 6
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ------------------------------------------------------ 6

4.

4.1 Đối tượng nghiên cứu -------------------------------------------------------------------------------------- 6
4.2 Phạm vi nghiên cứu ---------------------------------------------------------------------------------------- 6
5.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU---------------------------------------------------------------------- 6

6.

Ý NGHĨA ĐỀ TÀI ----------------------------------------------------------------------------------------- 7

7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI ------------------------------------------------------------------------------------------- 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ ------------ 8
Các khái niệm -------------------------------------------------------------------------------------------- 8

1.1


Thẻ điểm cân bằng------------------------------------------------------------------------------------ 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 --------------------------------------------------------------------- 31


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH
MTV TEX VIỆT NAM------------------------------------------------------------------------ 32
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam ---------------------------------- 32
2.2 Cơ cấu tổ chức ---------------------------------------------------------------------------------------------- 33
2.2.1 Sơ đồ tổ chức ------------------------------------------------------------------------------------------ 33
Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận, phòng ban trong tổ chức ---------------------- 36

2.2.2

Các trung tâm trách nhiệm ------------------------------------------------------------------------ 38

2.3

2.3.1 Trung tâm chi phí ------------------------------------------------------------------------------------ 38
2.3.2 Trung tâm doanh thu ------------------------------------------------------------------------------- 50
2.4 Thẻ điểm cân bằng ---------------------------------------------------------------------------------------- 51
Đánh giá hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam------- 51

2.5

2.5.1 Thành tựu tại các trung tâm trách nhiệm ----------------------------------------------------- 51
2.5.1.1

Về mặt phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm -------------------------------- 51

3.3.1 Lập dự toán cho các hoạt động ------------------------------------------------------------------- 69
3.3.2 Xây dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm để đánh giá và kiểm soát thành quả quản
lý ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 70


KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 --------------------------------------------------------------------- 75
KẾT LUẬN -------------------------------------------------------------------------------------- 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCTC: Báo cáo tài chính
BSC: Blance Scoredcard
CP: Chi phí
DT: doanh thu
ĐG: đơn giá
KTTN: kế toán trách nhiệm
MTV: Một thành viên
NVL: Nguyên vật liệu
QA: Quality Assurance
SBUs: Strategic business units
SL: số lượng
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TTCP: Trung tâm chi phí
TTDT: Trung tâm doanh thu
TTĐT: Trung tâm đầu tư
TTLN: Trung tâm lợi nhuận
TGĐ: Tổng giám đốc
T: tốt



DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các thời kì ( từ 12.2015 đến 9.2017)
Biểu đồ 2.2 : Lợi nhuận theo quí qua các thời kì (từ 12/2015 đến 9/2017)
Biểu đồ 3.1 : Xác định trọng số mục tiêu
Biểu đồ 3.2 Trọng số các chỉ tiêu trong nhóm mục tiêu Tài chính
Sơ đồ 1.1 Mô hình người ủy quyền –người đại diện
Sơ đồ 1.2 Trung tâm trách nhiệm
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV Tex Việt Nam (gắn với tổng công ty
theo mô hình mẹ-con)
Sơ đô 2.2 Các trung tâm trách nhiệm tương ứng với các cấp quản lý.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong giai đoạn hiện nay, kế toán quản trị ngày càng có vị trí quan trọng đối với
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị ra quyết định điều hành một cách tối ưu
nhất. Thông tin của kế toán quản trị đặc biệt quan trọng trong vận hành doanh
nghiệp, đồng thời phục vụ kiểm soát và đánh giá doanh nghiệp.
Với xu thế hiện nay kế toán quản trị tập trung vào 2 khía cạnh là kiểm soát hoạt
động và kiểm soát quản lý là 2 công cụ giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình, nâng cao năng lực để tồn tại và phát triển.Với quan
điểm mọi chiến lược quyết định hành động và dẫn đến kết quả, thì vai trò của nhà
quản lý vô cùng quan trọng vì họ là nồng cốt cho việc lan tỏa mọi chiến lược phát
triển doanh nghiệp. Kiểm soát quản lý để đánh giá thành quả quản lý là một trong
những nội dung của kế toán quản trị, là một trong những công cụ quản lý kinh tế tài
chính có vai trò quan trọng trong việc điều hành và kiểm soát hoạt động trong

ra các giải pháp phù hợp đặc điểm riêng của doanh nghiệp. Điểm mới và đóng góp
của đề tài: là việc kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả chiến lược thông qua bản
đánh giá thành quả - BSC một công cụ mới bên canh các công cụ truyền thống là
trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận. Trong bài viết cũng bàn về kiểm soát
hoạt động, phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý một cách hệ thống.
Điểm hạn chế là đề tài mang tính nghiên cứu ứng dụng đặc thù cho Công ty Cổ
phần Kỹ Nghệ Lạnh.
Luận văn thạc sĩ ”Hoàn thiện tổ chức kế toán trách nhiệm tại Tổng công ty điện lực
miền Trung” (Nguyễn Văn Phượng,2011) với mục tiêu nghiên cứu là những vấn đề
lý luận về kế toán trách nhiệm, vận dụng để tìm hiểu thực trạng công tác kế toán
trách nhiệm tại Tổng công ty điện lực miền Trung nhằm xây dựng trung tâm trách
nhiệm phù hợp tổ chức quản lý và cá hệ thống chỉ tiêu phân tích và đánh giá thành
quả các trung tâm trách nhiệm. Điểm đạt được và hạn chế của đề tài: đáp ứng cơ
bản những mục tiêu nghiên cứu đã đề ra. Tuy nhiên để áp dụng thành công trong


3

thực tế tại đơn vị, ngoài sự nhận thức tầm quan trọng và ý nghĩa thiết thực về kế
toán trách nhiệm của Ban lãnh đạo Tổng công ty cũng như các đơn vị phụ thuộc thì
cần phải có sự hỗ trợ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các cơ quan nhà nước
nhằm tạo hành lang pháp lý thuận lợi nhất để công việc được tiến hành một cách
đồng bộ.
Luận văn thạc sĩ ”Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho công ty điện lực
Kiên Giang (Hồ Mỹ Xuyên,2013), được tiếp cận theo hướng nghiên cứu ứng dụng
từ cơ sở lý thuyết về BSC, kết quả đạt được cơ bản xây dựng được hệ thống thẻ
điểm cân bằng BSC cho công ty điện lực Kiên Giang trên phạm vi từng phòng ban,
tuy nhiên vẫn có hạn chế nhất định về tính thực hiện thực tế cần sự phối hợp nhiều
phía trong doanh nghiệp để BSC có thể đi vào thực tiến một cách hiệu quả.
Một trong những tài liệu rất có giá trị về nghiên cứu và tổ chức hệ thống trách

miền Nam là một công ty có nhiều công ty thành viên hoạt động trong lĩnh vực, sản
xuất, phân phối và kinh doanh điện năng. Phạm vi hoạt động của Tổng công ty trải
rộng trên 21 tỉnh thành miền Nam, cơ chế quản lý tài chính đối với các công ty
thành viên cũng đa dạng nên việc đánh giá thành quả quản lý của từng đơn vị, bộ
phận, các nhân ở tổng công ty và các công ty thành viên còn nhiều bất cập. Do đó
luận văn nêu lên thực trạng và các giải pháp kiểm soát quản lý trên cơ sở lý thuyết
về kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả trong kế toán quản trị.
Một số nghiên cứu tại nước ngoài:
Shih, Micheal SH (1997) đã thực hiện quá trình điều tra làm thế nào các công ty
thiết kế hệ thống đánh giá hiệu năng cho các nhà quản lý cây trồng. Sử dụng một
mô hình lợi nhuận, những dữ liệu này đã được thực hiện với các dữ liệu thu thập từ
các công ty sản xuất lớn ở Canada.
Tác giả Z. Jun Lin and Zengbiao Yu (2002) , giới thiệu hệ thống trách nhiệm, kiểm
soát chi phí lắp đặt tại Công ty sắt và thép Han Dan trong nước Trung Quốc từ đầu
những năm 1990. Kinh nghiệm từ Han Dan cho thấy rằng quản lý kế toán có thể
đóng một vai trò tích cực trong quản lý kinh doanh trong nền kinh tế mới nổi.


5

Những phát hiện của Sarkar và Yeshmin (2005), nghiên cứu được 33% tổ chức bốn
trung tâm trách nhiệm, 30% tổ chức theo 3 trung tâm trách nhiệm. Các công cụ kế
toán phổ biến nhất được sử dụng để đánh giá hiệu suất là dự toán ngân sách. Quản
lý tại các trung tâm doanh thu cũng được đánh giá bằng cách sử dụng báo cáo lợi
nhuận đóng góp.
Qua các tài liệu tổng hợp được cho thấy có nhiều các nhìn khác nhau về hệ thống
kiểm soát quản lý do khác về mô hình và qui mô, đặc thù riêng của mỗi doanh
nghiệp tuy nhiên điểm chính là mang tính bổ sung cho nhau và đều cho thấy hệ
thống kiểm soát quản lý, đánh giá thành quả quản lý ngày càng được quan tâm và
quan trọng đối với doanh nghiệp.

Câu hỏi 2: Có những biện pháp nào để hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý tại
Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam?
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hệ thống kiểm soát quản lý hiện tại tại công ty gồm các
Trung tâm trách nhiệm như: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi
nhuận, trung tâm đầu tư và thẻ điểm cân bằng.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Để đạt kết quả nghiên cứu tác giả chọn phạm vi nghiên cứu là Công ty TNHH MTV
Tex Việt Nam.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp được lựa chọn sử dụng là phường pháp nghiên cứu định tính.
Tác giả có 1 thuận lợi nhỏ nhất định là Công ty là Khách hàng kế toán tại đơn vị tác
giả công tác.
Do đó, để thu thập được dữ liệu tác giả sử dụng phương pháp tìm hiểu phỏng vấn
kết hợp tìm hiểu nghiên cứu trực tiếp trên cơ sở quan sát trực tiếp và một số phương
pháp khác như thống kê, tổng hợp.


7

Luận văn chủ yếu được quan sát trực tiếp khi tác giả làm việc tại đơn vị và trao đổi
trực tiếp với nhân viên kế toán nội bộ, nhân viên khác, trưởng bộ phận tài chính và
trưởng bộ phận liên quan khác. Các số liệu tổng hợp , thống kê từ thực tế phát sinh
tại đơn vị.
Sau khi tổng hợp nghiên cứu, tác giả tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng kiểm
soát quản lý tại công ty, nhìn nhận những ưu và khuyết điểm từ đó đưa ra các hướng
giải pháp phù hợp với công ty.
6. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Luận văn hoàn thành có ý nghĩa ứng dụng cho doanh nghiệp, là một hướng tốt để

1.1.2 Kiểm soát quản lý
Tồn tại ở các đơn vị có phân quyền, phương pháp tiếp cận quản trị bằng mục tiêu,
nhà quản trị các cấp xác định trách nhiệm cho mỗi cán bộ quản lý cấp trung trong
phạm vi thẩm quyền mà nhà quản trị cấp cao điều hành. Và vùng trách nhiệm của
các nhà quản trị cấp trung này được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
(Strategic business units) hay còn gọi là trung tâm trách nhiệm. Việc đánh giá và
kiểm soát thành quả của trung tâm trách nhiệm là cơ sở để đánh giá và kiểm soát
quản lý, như vậy:


9

Kiểm soát quản lý là sự đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị cấp cao đối với
thành quả của nhà quản lý cấp trung.
1.1.3 Hệ thống kiểm soát quản lý
Quản lý kiểm soát đề cập đến việc đánh giá bởi các nhà quản lý cấp trên đối với
việc thực hiện của các nhà quản lý cấp trung thông qua các công cụ kiểm soát quản
lý .Vì các nhà quản lý cấp trên có trách nhiệm trực tiếp hơn trong việc thực hiện
chiến lược của tổ chức, nên gọi là kiểm soát quản lý.
Do vậy một hệ thống kiểm soát quản lý được định nghĩa là hệ thống thu thập, xử lý
thông tin để ra các quyết định về hoạch định và kiểm soát, thúc đẩy hành vi của
người lao động và đánh giá việc thực hiện, đặc biệt chú trọng đánh giá và kiểm soát
hiệu quả quản lý được thực hiện theo sát với mục tiêu tổ chức, hướng tới thực hiện
mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Nguồn Blocher, Stout and Cokins (2010)
Mô hình người ủy quyền-người đại diện (The principal- agent model) mô tả các yếu
tố then chốt trong kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý:

Các yếu tố bên ngoài



Nhận
thưởng


10

Một hệ thống kiểm soát quản lý cần đạt được các mục tiêu sau:
-

Thúc đẩy các nhà quản lý cấp trung nỗ lực cao nhất để đạt mục tiêu quản trị
của nhà quản trị cấp cao.

-

Cung cấp những khích lệ nhà quản lý cấp trung đưa ra các quyết định nhất
quán với nhà quản lý cấp cao, có nghĩa là những nỗ lực của nhà quản lý
mong muốn phục vụ các mục tiêu chiến lược.

-

Xác định các khoản khen thưởng rõ ràng cho nhà quản lý từ những nỗ lực và
năng lực của họ và do tính hiệu quả của những quyết định họ đưa ra.

1.2 Các công cụ kiểm soát quản lý
1.2.1 Trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận
1.2.1.1 Trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong một doanh nghiệp mà các nhà quản trị
của nó chịu trách nhiệm đối với thành quả hoạt động của chính bộ phận do mình
phụ trách. Mục tiêu của trung tâm trách nhiệm là thúc đẩy nhà quản lý đạt mục tiêu

Nhược điểm của phân quyền

Đáp ứng nhu cầu khách hàng tác của các đơn vị kinh doanh chiến lược
đúng thời gian và hiệu quả

(SBUs).

-

Hướng dẫn các nhà quản lý

- Có thể là nguyên nhân tiềm tàng mâu

-

Tạo động lực cho nhà quản lý

thuẫn giữa các đơn vị kinh doanh chiến

-

Cung cấp các mục tiêu để đánh lược (SBUs).
giá thành quả chiến lược.
“Nguồn : Blocher, Stout and Cokins (2010).

Có 4 loại trung tâm trách nhiệm:
-

Trung tâm chi phí


Có hai tiêu chí để đo lường mức độ hoàn thành một trung tâm trách nhiệm: hiệu quả
và kết quả.
Hiệu quả: là tỷ lệ giữa đầu ra so với đầu vào của trung tâm trách nhiệm. Nói cách
khác, đó chính là tỷ lệ giữa kết quả thực tế đạt được vơi nguồn lực thực tế mà
trung tâm đã sử dựng để tạo ra kết quả. “ Nguồn : Mai Thị Thanh Bình (2016)”
Kết quả: là mối quan hệ giữa đầu ra cuả một trung tâm trách nhiệm với mục tiêu của
trung tâm đó. Nói cách khác, đây chính là mức độ hoàn thành mục tiêu trung tâm
trách nhiệm. Và do đầu ra, đầu vào mỗi trung tâm khác nhau, vì vậy chỉ tiêu đo
lường từng loại trung tâm cũng khác nhau. “ Nguồn : Mai Thị Thanh Bình (2016)”
Tuy nhiên, việc phân biệt rõ ràng các trung tâm trách nhiệm trong một đơn vị chỉ
mang tính tương đối và phụ thuộc vào bản chất sản xuất, kinh doanh, nguồn lực,
trách nhiệm, quyền hạn mà nhà quản lý được giao, quan điểm nhà quản lý cấp
cao….
Mối quan hệ về việc phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận:
Bảng 1.2 Phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận
Trung tâm trách nhiệm

Bộ phận/ tổ chức

Báo cáo bộ phận

Trung tâm chi phí

Công ty, nhà máy sản Báo cáo chi phí
xuất, bộ phận gián tiếp
như: P. Kế toán, tổ chức,
nhân sự…

Trung tâm doanh thu


động của khối lượng hoạt động, chênh lệch nào do thành quả kiểm soát chi phí
mang lại.
Các vấn đề chiến lược liên quan trung tâm chi phí
Có ba vấn đề chiến lược phát sinh khi triển khai tại các trung tâm chi phí. Một là
chuyển dịch chi phí (Cost Shifting), thứ hai là quá tập trung vào các mục tiêu ngắn
hạn (excessively focusing on shorterm objectives), và thứ ba là xu hướng nhà quản
lý và quản lý cấp cao không thống nhất về vấn đề nới lỏng của ngân sách (role of
Budget slack).
-

Chuyển đổi chi phí (Cost Shifting): Chi phí chuyển đổi xảy ra khi một bộ
phận thay thế chi phí có thể kiểm soát của nó bằng chi phí không kiểm soát
được. Ví dụ: người quản lý trung tâm chi phí sản xuất được đánh giá bởi chi
phí kiểm soát được để thay thế chi phí biến đổi với chi phí cố định. Lý do
của việc này là người quản lý nói chung không chịu trách nhiệm về việc tăng
chi phí cố định không kiểm soát được. Ảnh hưởng thực tế là tổng chi phí sẽ
cao hơn cho công ty, mặc dù chi phí kiểm soát của bộ phận giảm, chi phí cố
định tăng trong khi chi phí biến đổi giảm. Để đạt được hiệu quả các trung


14

tâm chi phí đòi hỏi quản lý cao cấp dự đoán trước và ngăn ngừa sự thay đổi
chi phí bằng cách yêu cầu phân tích và biện minh cho việc nâng cấp thiết bị
và bất kỳ thay đổi nào trong công việc mẫu ảnh ảnh hưởng đến các phòng
ban khác.
-

Tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn (excessively focusing on shorterm
objectives): Một vấn đề chiến lược thứ hai là mối quan tâm rộng rãi mà


nhau do cách ứng xử chi phí : đầu vào hoặc đầu ra tương ứng. Đối với Trung tâm
chi phí tùy ý (Discretionary cost method) là đầu ra không thể lượng hóa bằng tiền
một cách chính xác, mối quan hệ đầu ra và đầu vào ở trung tâm này không chặt chẽ.
Hay nói cách khác là cách tiếp cận đầu vào định hướng vì phần lớn chi phí không
kiểm soát được, và sự tùy ý này được áp dụng ở giai đoạn lập kế hoạch. Trong
doanh nghiệp điển hình như phòng kế toán, phòng tổ chức hành chánh. Đánh giá
thành quả chiến lược và kiểm soát quản lý ở trung tâm này như sau:
+ Về mặt kết quả: được đánh giá thông qua việc so sánh đầu ra và mục tiêu đạt
được của trung tâm.
+ Về mặt hiệu quả: dựa vào chi phí thực tế phát sinh và dự toán được phê duyệt.
Bảng 1.3 Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí tùy ý
Tháng….quý….năm…..
Bộ phận:………………….
STT

A
1
2
3

CP có thể Chi phí
kiểm soát Dự toán Dự toán Thực tế
được
tổng thể linh
hoạt
B
1
2
3