ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊ

́H

U

Ế



H

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

IN

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

K

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

Đ
A

̣I H



NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

K

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

Đ
A

̣I H

O

̣C

CARLSBERG VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

Đinh Nữ Tú Uyên

Th.S Nguyễn Ánh Dương

Niên khóa: 2013-2017

Huế, tháng 5 năm 2017


O

̣C

K

IN

H

TÊ

Do thời gian thực tập không nhiều và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên
đề tài này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Quý thầy cô đóng góp
ý kiến để đề tài này được hoàn thiện hơn. Tôi xin kính chúc quý thầy cô trường
Đại Học Kinh Tế Huế mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý Công Ty TNHH Thương
Mại Carlsberg Việt Nam ngày càng thịnh vượng hơn!
Huế, tháng 5 năm 2017
Sinh viên

Đinh Nữ Tú Uyên

i


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương
MỤC LỤC


PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................4

K

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC..4
1.1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ...................................4

O

̣C

1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng.......................................................................................4

̣I H

1.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng ............................................................................4
1.1.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng......................................................................4

Đ
A

1.2. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ..................5
1.2.1. Khái niệm tuyển mộ nhân lực ..............................................................................5
1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực ................................................................5
1.2.3. Quá trình tuyển mộ ................................................................................................7
1.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC ................................................................................11
1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực ......................................11
1.3.2. Quá trình tuyển chọn ...........................................................................................12
1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
(KPI) ..............................................................................................................................15


TÊ

2.1.2. Lịch sử hình thành ...............................................................................................24
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty .....................................25

H

2.1.3.1. Chức năng.........................................................................................................25

IN

2.1.3.2. Nhiệm vụ ..........................................................................................................26

K

2.1.4. Ngành nghề kinh doanh và hoạt động của Công ty.............................................26
2.1.5. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty..................................................................28

O

̣C

2.1.6. Đặc điểm tình hình lao động của Công ty năm 2014-2016.................................31

̣I H

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ....................................................33


Ế

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG

U

TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

́H

CARLSBERG VIỆT NAM .........................................................................................50
3.1. Định hướng phát triển của công ty trong tương lai. ..............................................50

TÊ

3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam......................................................................51

H

3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển mộ ...................................51

IN

3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển chọn.................................52

K

3.2.3. Các giải pháp khác...............................................................................................52
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................54

Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

LLLĐ

Lực lượng lao động

TCTK

Tổng cục thống kê

LĐ-VL

Lao động- Việc làm

TS

Tiến sĩ

Th.S

Thạc sĩ

CMKT

Chuyên môn kỹ thuật

NXB

Nhà xuất bản



v


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương
DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực ................................................................................................................6
Hình 2.2: Bộ máy quản lý của Công ty .........................................................................28
Hình 2.3: Tiến trình tuyển dụng ....................................................................................35
Biểu đồ 1.1: Số lượng LLLĐ có CMKT theo cấp trình độ, quý 4/2015 và quý 4/2016

Ế

.......................................................................................................................................20

U

Biểu đồ 2.2: Tổng số hồ sơ nhận được từ các nguồn tuyển dụng tại công ty trong giai

́H

đoạn 2014-2016 .............................................................................................................34
Biểu đồ 2.3: Tổng số hồ sơ nhận được trong giai đoạn 2014-2016 tại công ty TNHH

TÊ


Bảng 2.2: Đặc điểm sản phẩm của Công ty Bia Carlsberg Việt Nam...........................27
Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty năm 2014-2016 .........................................31
Bảng 2.4: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg
Việt Nam giai đoạn 2014-2016. ....................................................................................33

Ế

Bảng 2.5: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu trong giai đoạn 2014-2016 tại công ty TNHH

U

Thương Mại Carlsberg Việt Nam..................................................................................42

́H

Bảng 2.6: Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng trong giai đoạn
2014-2016 ......................................................................................................................44

TÊ

Bảng 2.7: Chỉ số thời gian thực hiện công tác tuyển dụng trong ..................................45
giai đoạn 2014-2016 ......................................................................................................45

H

Bảng 2.8: Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển trong giai đoạn

IN

2014-2016 ......................................................................................................................45

nhân lực vững mạnh về số lượng và chất lượng, về thể lực và trí lực là một lợi thế cạnh

Ế

tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.

U

Tuy vậy, để có được một nguồn nhân lực đủ mạnh cho sự phát triển của doanh

́H

nghiệp thì không phải là một điều dễ dàng. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm hiểu

TÊ

và nghiên cứu kĩ lưỡng, để đưa ra những chiến lược đúng đắn và khoa học nhất trong
quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp mình nhằm tuyển chọn được những

H

người lao động giỏi và phù hợp nhất, không để bỏ sót nhân tài và cũng không để tuyển

IN

nhầm người. Nếu doanh nghiệp tuyển dụng sai nhân lực sẽ gặp những hậu quả đáng lo
ngại như: ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của công ty, làm mất tinh thần của các nhân

K



1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

những chiến lược phù hợp và có một đội ngũ công nhân viên tốt là chìa khóa thành
công cho công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam” cho bài khóa luận
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực và từ đó đưa ra những giải pháp nhằm

Ế

nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại

U

Carlsberg Việt Nam.

́H

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực.


Đ
A

+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH Thương
Mại Carlsberg Việt Nam.
+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu này phân tích, đánh giá thực trạng và nâng cao

hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty.
+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
trong năm 2014-2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được hoàn thiện bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

- Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của phòng nhân sự, phòng kế toán,
…
+ Tình hình lao động.
+ Tình hình hoạt động kinh doanh…
- Các số liệu, thông tin được thu thập từ các website, các bài khóa luận của
những khóa trước, giáo trình quản trị nhân lực,…
 Phương pháp xử lí số liệu:

- Chỉ số thời gian để tuyển nhân viên

- Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển

O

̣C

- Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

̣I H

5. Kết cấu của đề tài

Đặt vấn đề.

Phần II:

Nội dung và kết quả nghiên cứu.

Đ
A

Phần I:

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Thương
Mại Carlsberg Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân
lực tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

1.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng

TÊ

trình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình

H

Tuyển dụng cần phải gắn liền với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp, với tình

IN

hình lao động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra chỉ tiến hành tuyển

K

dụng trong những trường hợp cần thiết.

Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp và đáp ứng được các yêu cầu của

̣C

công việc sẽ giúp cho tổ chức giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy

O

được năng lực của mình trong quá trình lao động...

̣I H



 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về

Ế

lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm.

U

- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm

́H

về nghề nghiệp, công việc là khác nhau.

TÊ

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong
toàn bộ nền kinh tế.

IN

Các văn bản pháp lý của nhà nước.

H

- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng.
1.2. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ


thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

quan hệ lao động... Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực được thể hiện qua hình 1.1. [1]
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả
năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải
tuyển mộ

Đánh giá thực hiện
công việc

Ế

Những người xin việc có trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc
tốt

TÊ


Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có
tay nghề

̣I H

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù
hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Đ
A

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ
công việc thay đổi thấp hơn và có sự thỏa mãn cao hơn

Các mối quan hệ
lao động

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một
vị trí

(Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 94)
Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

6



H

người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông

IN

tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu

K

do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách
nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình

O

̣C

tuyển mộ có hiệu quả nhất.

̣I H

Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực

Đ
A

phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm
căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết
mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.

- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc

́H

- Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.

TÊ

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

H

(b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

IN

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc

K

làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm

O

̣C

với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà
ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất.

- Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ
làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn

Ế

tuyển mộ.

U

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức

́H

là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong

TÊ

chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3
năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc


tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển
được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức.
Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ
chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải
quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các
ứng viên sẽ không nộp đơn, còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người
được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta
thấy rằng:
Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc
thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với
việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn
chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các

Ế

thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi

U

cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do

̣I H

đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức

Đ
A

tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến
thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao
động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v...
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá
thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần
chú ý tới các vấn đề sau đây:

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

+ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?
+ Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ


(d) Thuê lao động từ công ty cho thuê

K

1.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

̣C

1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

O

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014: Quá trình tuyển

̣I H

chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt

Đ
A

ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản
yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được
các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.


́H

1.3.2. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình

TÊ

được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các
điều kiện đi tiếp vào các bước sau.

H

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng

IN

ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ

K

đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014)

̣C

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

̣I H

năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng,
ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp
tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm
việc, các hồ sơ nhân sự khác. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng
không tránh khỏi những hạn chế nhất định.

Ế

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

U

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản trị gia

́H

chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn
về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc

TÊ

nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo
léo,… bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với

H

tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn.

IN



SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước
quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp
các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để
tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh

U

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Ế

các hiện tượng hình thức, qua loa.

́H

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để


Đ
A

Bước 8: Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về

việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người
lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công
việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác...
Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương
lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển
dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp
đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và
trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao
động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. Những cơ sở pháp

để đo lường hiệu quả thành công của một công việc, một dự án, năng lực nhân sự hoặc
quy trình cụ thể trong kinh doanh. [2]

O

̣C

Các chỉ số KPI chính là công cụ quản lý, giúp người dùng khảo sát, phân tích, đo

̣I H

lường khả năng hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Từ đó tạo điều kiện cho việc khắc phục
tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược, tạo
cơ sở cho việc hoạch định các mục tiêu, chiến lược sau này của tổ chức.[2]

Đ
A

1.4.2. Yêu cầu khi áp dụng KPI
Dưới đây là một số yêu cầu cơ bản khi xây dựng và áp dụng KPI, đây không phải

là những yêu cầu bắt buộc nhưng lại là những yêu cầu có tính quyết định đến việc
thành công của hệ thống.

• Đảm bảo tiêu chí SMART
- S – Specific: Cụ thể, rõ ràng;
- M – Measureable: Có thể đo lường được;
- A – Achiveable: Có thể đạt được;
- R – Realistics: Thực tế;
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên


TÊ

nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt; có
thể là do chính sự hấp dẫn của công việc… Bộ phận chuyên trách nhân sự của tổ chức

H

nên làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của
doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới. [2]

IN

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

O

Công thức:

̣C

tuyển dụng của tổ chức đề ra.

K

Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn

̣I H

Tỷlệứngviênđạtyêucầu