BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG VĂN LÝ

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG VĂN LÝ

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Quốc Tuấn

Đà Nẵng - Năm 2012



Định ................................................................................................... 45
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội Tỉnh Bình Định 50
2.1.3. Tình hình hoạt động của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định trong
những năm qua ................................................................................... 52
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI BÌNH ĐỊNH....................................................... 54


2.2.1. Phân tích các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân
viên..................................................................................................... 54
2.2.2. Tiến trình Quản trị thành tích nhân viên.................................... 60
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH ...................... 70
2.3.1. Đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên....... 70
2.3.2. Phân tích nguyên nhân .............................................................. 71
CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH.................. 74
3.1. CĂN CỨ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH .......................... 74
3.1.1. Định hướng phát triển của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định...... 74
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản trị thành tích..................................... 75
3.2. HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH .......................................... 76
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố cơ sở cho công tác quản trị thành
tích ..................................................................................................... 77
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện tiến trình quản trị thành tích nhân viên .... 92
3.2.3. Các giải pháp bổ trợ................................................................ 107
KẾT LUẬN............................................................................................... 117
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHỤ LỤC



TNHS

: Tiếp nhận hồ sơ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1.

Phân loại mục đích đánh giá thành tích

27

1.2.

Phiếu đánh giá nhân viên văn phòng

34

1.3.

Phiếu đánh giá nhân viên


1.1.

Chu trình quản trị thành tích nhân viên

17

1.2

Mô hình đánh giá thành tích động

34

2.1

Cơ cấu lao động theo chức năn

51

3.1

Sơ đồ tiến trình phân tích công việc

78

3.2.

Mô hình hoạch định phát triển cá nhân

97



2
- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân
viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định.
- Trên cơ sở đó, đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện quản trị
thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài này là vấn đề Quản trị thành
tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định. Ngoài ra, để những vấn đề
nghiên cứu và những giải pháp đưa ra mang tính khái quát cao, được tiếp cận
ở nhiều góc độ khác nhau, người viết phỏng vấn, lấy ý kiến, tiếp cận và khảo
sát thêm một số đơn vị hoạt động thuộc khối ngành dọc do Trung ương quản
lý có tính chất tương tự trên địa bàn tỉnh Bình Định.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chung: Vận dụng phương pháp tư duy biện chứng kết
hợp lý luận cơ bản của khoa học kinh tế.
- Phương pháp cụ thể: Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú,
sát thực tế, người viết áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như:
Phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát;
phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia. Các
phương pháp nêu trên giúp người viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý
thuyết đến thực tiễn, tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, những
giải pháp đề xuất sát thực tiễn và mang tính khả thi cao.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài luận văn được trình bày
gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị thành tích nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo
hiểm xã hội tỉnh Bình Định.



4
thành tích là một quá trình có thể bị chi phối bỡi nhiều tình cảm; ảnh hưởng
trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một
cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại [11,
tr. 161].
Từ cơ sở lý luận trên, tác giả khái luận Quản trị thành tích nhân viên là
huấn luyện, hướng dẫn, thúc đẩy và khen thưởng nhân viên để khai thác tiềm
năng và cải thiện thành tích của tổ chức. Khi việc quản trị thành tích nhân
viên thực hiện tốt nó được xây dựng trên sự lãnh đạo tốt với chất lượng cao
trong mối quan hệ huấn luyện giữa các nhà quản trị và các nhóm.
Chính vì vậy, qua thời gian công tác tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình
Định, tác giả quyết định chọn đề tài “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo
hiểm xã hội tỉnh Bình Định” để nghiên cứu, tác giả nhận thấy vấn đề Quản trị
thành tích nhân viên tại đơn vị chưa thật sự quan tâm sâu và đúng mức, điều
này đã làm cho một số nhân viên nhận thấy sự không hài lòng của mình trong
hoạch định, đánh giá, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Một số nhân viên đã
xin thôi việc, làm cho công tác ổn định nhân sự gặp nhiều khó khăn, gây ảnh
hưởng rất lớn đến mục tiêu phát triển của đơn vị.
Tác giả dựa trên cơ sở những lý luận đã được học tập và tham khảo
thêm từ nhiều nguồn tài liệu, các giáo trình giảng dạy trong và ngoài nước…
đồng thời vận dụng một số căn cứ làm cơ sở cho việc hoàn thiện công tác
quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định, cụ thể:
- Căn cứ vào định hướng phát triển của đơn vị;
- Công tác hoạch định thành tích, đồng thuận và cam kết, trách nhiệm
chính của cấp lãnh đạo và nhân viên, và quá trình thực hiện đánh giá thành
tích trong thời gian qua của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định;
- Căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn nội tại, những khiếm khuyết
trong công tác quản trị thành tích nhân viên của đơn vị;


hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực
được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực [2, tr. 7].
Theo tác giả: Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào
khác của người lao động. Như vậy, nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không
dừng lại ở việc mô tả quy mô lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ
xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các
thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, tiềm năng sáng tạo… của
người lao động trong tổ chức.


7
c. Khái niệm Quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như là một tiến trình hệ
thống để cải thiện sự hoạt động của tổ chức bằng cách phát triển sự hoạt động
của các cá nhân và các nhóm. Ý nghĩa là đạt được kết quả tốt hơn thông qua
việc thấu hiểu và quản trị thành tích nhân viên với một khuôn khổ cấu trúc
đồng thuận về các mục tiêu, tiêu chuẩn được hoạch định và các yêu cầu năng
lực. Các tiến trình tồn tại để thiết lập sự thấu hiểu chung về điều gì cần đạt
được, để quản lý và phát triển con người theo cách thức làm gia tăng khả năng
đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn. Nó chú trọng con người vào
làm những điều đúng bằng việc làm rõ ràng các mục tiêu của họ. Nó sở hữu
và dẫn dắt bằng các mối quan hệ quản trị [17, tr. 495-496].
Theo tác giả, Quản trị thành tích nhân viên là huấn luyện, hướng dẫn,
thúc đẩy, xem xét, phản hồi và khen thưởng nhân viên để khai thác tiềm năng
con người và cải thiện thành tích của tổ chức. Khi việc quản trị thành tích
nhân viên thực hiện tốt nó xây dựng trên sự lãnh đạo và chất lượng cao trong
mối quan hệ huấn luyện giữa nhà quản trị và các nhóm.

thành tích được thực hiện giúp cung cấp cho nhân viên biết rằng họ thật sự
đang có thành tích cao. Cuối cùng, giúp cho nhân viên tránh cũng như kỳ thị
với thành tích yếu kém.
- Thiết lập và đo lường mục tiêu: thường được sử dụng để đảm bảo
rằng các thành viên của tổ chức thiết lập và đạt hiệu quả của mục tiêu.
- Cung cấp thông tin phản hồi và tư vấn cho nhân viên có thành tích
yếu kém.
- Xác định những thiệt hại do thay đổi: Đây là cách truyền thống được
sử dụng trong quản trị thành tích. Nó đảm bảo rằng những nhân viên làm việc
tốt hơn sẽ nhận được thù lao cao hơn.
- Khuyến khích huấn luyện, tư vấn và lập kế hoạch nhân lực.


9
- Xác định đào tạo cá nhân và các nhu cầu phát triển.
- Xác định cấu trúc tổ chức và nhu cầu phát triển.
- Đưa ra các quyết định phục vụ cho tuyển dụng nhân lực.
- Cung cấp các cơ sở cần thiết cho quyết định nhân sự như chấm dứt, từ
chối, thuyên chuyên công tác…
- Tập trung vào nhiệm vụ của nhân viên về những điều đúng đắn và
thực hiện chúng đúng cách. Gắn kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ
chức.
- Quản lý sự hăng hái tích cực và phát huy nguồn lực của bản thân nhân
viên để thực hiện công việc nhằm nhận được trách nhiệm giải trình và các
mục tiêu đã được đồng thuận từ họ.
- Tối đa hóa tiềm năng của các cá nhân và nhóm để làm lợi cho chính
bản thân họ và tổ chức, tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của họ.
- Cải thiện thành tích tổng thể của tổ chức: Đây là mục tiêu quan trọng
nhất của quản trị thành tích nhân viên. Một hệ thống quản trị thành tích tốt
cho phép tổ chức xác định được thành tích kỳ vọng đến với tất cả nhân viên

hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới,
giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho
nhân viên và cho đơn vị.
* Đối với nhân viên:
Nếu trong đơn vị không có sự quản trị thành tích và một hệ thống đánh
giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên sẽ gặp phải nhiều
bất lợi; họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như những sai sót hay
lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội đánh giá xem mình có thể
được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không xác định và sửa chữa các yếu
điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ có rất ít cơ hội trao đổi thông tin
với cấp quản lý.


11
Với lợi ích từ công tác quản trị thành tích đem lại, bất kỳ một cơ quan
đơn vị nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó. Đây thực sự
là chìa khóa để đơn vị vươn lên trong môi trường mà tính cạnh tranh ngày
càng gay gắt ở khía cạnh nguồn nhân lực. Các nhà quản lý nhận thức sâu sắc
lợi ích từ công tác quản trị thành tích để quản trị các kỳ vọng một cách có
hiệu quả. Quản trị thành tích sử dụng những thỏa thuận như là một cơ sở để
đo lường đánh giá và chuẩn bị các kế hoạch nhằm cải thiện sự hoạt động và
phát triển.
c. Những đặc điểm chủ yếu của quản trị thành tích nhân viên
- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình đã được hoạch định mà
trong đó các yếu tố cơ bản được thỏa thuận thống nhất, đo lường, phản hồi có
đối thoại và củng cố tích cực. Quản trị thành tích nhân viên quan tâm tới việc
đo lường các kết quả đầu ra theo hình thức so sánh thành tích thực hiện với
các kỳ vọng được diễn giải như các mục tiêu, tiêu chuẩn và đo lường thành
tích hoặc các chỉ thị. Nó dựa trên sự thống nhất về các yêu cầu của vai trò, các
mục tiêu về cải thiện sự thực hiện và những kế hoạch phát triển cá nhân. Quản

thông qua việc đem đến sự phản hồi và sự ghi nhận và nhận diện các cơ hội
cho sự phát triển. Quản trị thành tích có thể liên kết đến trả lương theo thành
tích hoặc theo sự cống hiến, nhưng các khía cạnh phát triển của nó là quan
trọng hơn cả.
1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân viên
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu
để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách


13
nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực
hiện như thế nào; những trang thiết bị nào sử dụng, những mối quan hệ nào
được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực
hiện.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động
cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công
việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các
hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc
giúp cho người quản lý đánh giá đúng năng lực của nhân viên và quản trị
được thành tích mà họ đã thực hiện phục vụ cho các quyết định như tuyển
dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ
không phải dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
b. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Mở rộng đối tượng công việc…
(7) Điều kiện làm việc.
+ Làm việc theo ca.
+ Làm thêm giờ
+ Điều kiện môi trường, vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần
phải sử dụng), điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại
để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan [6, tr. 40-42].
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về
năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công


15
việc. Những yếu tố chính thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc
như sau:
(1) Trình độ chuyên môn:
- Chuyên môn;
- Ngoại ngữ;
- Vi tính.
- Các kỹ năng khác có liên quan đến công việc như:
+ Ghi tốc ký.
+ Các năng khiếu đặc biệt.
(2) Kinh nghiệm công tác.
- Thâm niên;
- Những công việc đã làm;
- Các chức vụ đã kinh qua.
(3) Tuổi đời.
Tùy theo tính chất công việc, yêu cầu tuổi đời sẽ khác nhau.
(4) Sức khỏe.
- Sức khỏe tổng quát

giá phù hợp.
Mặt khác, trên cơ sở phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc ở mỗi công việc cụ thể, nhà quản trị sẽ phân công công
việc cho nhân viên một cách cụ thể, phù hợp với đặc điểm ngành nghề và
trình độ chuyên môn của người lao động. Bỡi việc tạo thành các công việc là
kết quả của sự phân chia lao động trong nội bộ tổ chức. Mỗi công việc được
tạo thành từ nhiều nhiệm vụ và được thực hiện bỡi những người lao động tại
các vị trí việc làm. Các công việc cần được bố trí phân công hợp lý trên cơ sở
phân tích công việc để vừa có tác dụng nâng cao năng suất lao động vừa tạo
ra sự thõa mãn trong lao động đối với người lao động.


17
1.2.2. Tiến trình Quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích nhân viên như là một tiến trình linh hoạt, nó không
như là một “hệ thống”. Tiến trình được áp dụng bỡi các nhà quản trị làm việc
với các nhóm của họ trong sự phù hợp với các hoàn cảnh mà họ hoạt động.
Cũng như quản trị thành tích liên quan đến các nhà quản trị và họ quản trị
hoạt động của họ như là các đối tác, nhưng trong một khuôn khổ cấu trúc thiết
lập cách thức họ có thể làm việc tốt nhất với nhau.
Quản trị thành tích nhân viên được thực hiện như một chu trình tự đổi
mới liên tục và được mô tả ở hình 1.1.
Hoạch định
thành tích

Triển khai
thực hiện thành tích

Xem xét lại
thành tích và phản hồi