LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Đăng Khoa. Các nội dung
nghiên cứu và kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào.
Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng,
đáng tin cậy, được xử lý trung thực, khách quan.
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình
nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại BHXH tỉnh Long An.
Học viên thực hiện
Châu Hoài Bão
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các biểu đồ, sơ đồ
Mở đầu 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 4
1.1 Khái niệm. 4
1.1.1 Nguồn nhân lực. 4
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực. 5

nguồn nhân lực. 43
2.2.3 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực. 46
2.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 46
2.2.3.2 Trả công lao động 48
2.2.3.3 Môi trường, điều kiện làm việc 50
2.3 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại BHXH Tỉnh Long An. 52
2.3.1 Về nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. 52 2.3.2 Về nhóm chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. 53
2.3.3 Về nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. 53
Tóm tắt chương 2. 54
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LONG AN. 56
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển NNL
của BHXH tỉnh Long An 56
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại
BHXH tỉnh Long An đến năm 2020. 57
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực. 57
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực . 57
3.2.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc. 58
3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng. 61
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. 66
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực. 71
3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc và
năng lực của nhân viên. 71

Bảng 2.4 : Thống kê nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo từ năm 2009 đến hết
năm 2012
Bảng 2.5 : Thống kê nguồn nhân lực theo thâm niên công tác từ 2009 đến hết năm
2012

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 2009 đến hết năm 2012
Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác năm 2012
Sơ đồ 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức BHXH tỉnh Long An
Sơ đồ 3.1 : Xác định nhu cầu đào tạo
Sơ đồ 3.2 : Quá trình quản trị theo mục tiêu
Sơ đồ 3.3 : Quy trình thực hiện xác định giá trị công việc

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như: tài
nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người …Trong các nguồn
lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định cho sự
tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia, mọi tổ chức. Bởi vậy, quản trị
nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống quản trị
các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất
cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia, mọi tổ chức.
Sau hơn 25 năm thực hiện công cuộc đổi mới, Việt Nam đã bước vào
nhóm nước đang phát triển có thu nhập trung bình và tiếp tục đẩy mạnh công

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Bảo
hiểm Xã hội tỉnh Long An, xác định những mặt làm tốt, bên cạnh những tồn tại
hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại.
- Với kết quả nghiên cứu đạt được sẽ đề ra những giải pháp hoàn thiện
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An
3. Đối tượng nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các yếu
tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL tại Bảo hiểm Xã hội Tỉnh Long An.
3.2 Đối tượng khảo sát: là các CBCNV hiện đang công tác tại Bảo hiểm
Xã hội tỉnh Long An (bao gồm văn phòng tỉnh và các BHXH Huyện, Thành Phố
Tân An)
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
BHXH Tỉnh Long An.
- Về thời gian:
 Thời gian khảo sát: Khoảng thời gian khảo sát 06/2013 đến 10/2013
 Thời gian ứng dụng: Các giải pháp đề ra để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Long An trong giai đoạn 2013-2020.
3

5. Phương pháp nghiên cứu
Bước 1: Sử dụng phương pháp định tính
Dùng các phương pháp như phỏng vấn sâu với Trưởng phòng, Phó phòng Tổ
chức – Hành chính BHXH Tỉnh Long An về các vấn đề liên quan đến công tác quản
trị NNL. Dựa vào những số liệu thứ cấp được cung cấp từ Phòng TC-HC qua các
năm (từ năm 2010- 2012), đồng thời kết hợp với việc quan sát về tình hình thực hiện
quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức đối với hiệu quả thực hiện công việc tại
BHXH Tỉnh Long An đưa ra những phân tích về đặc trưng NNL tại BHXH tỉnh
Long An. Từ những phân tích trên, đưa ra nhận xét về công tác quản trị NNL tại
BHXH tỉnh Long An.

Vậy nguồn nhân lực là gì?
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới (World Bank) cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn
con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như
vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn
vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Kinh tế phát triển khái quát: “Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ
tuổi quy định có khả năng tham gia lao động”.
2

Theo đó, nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng
số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời
gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ
chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu những
thực trạng và đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác quản trị

1
Văn kiện nghị quyết đại hội Đảng lần thứ 11
2
Vũ Thị Ngọc Phùng, 2005. Giáo trình kinh tế phát triển. Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
5

nguồn nhân lực của một tổ chức. Do đó, nguồn nhân lực được đề cập ở nghiên cứu
này tác giả thiên về góc độ vi mô trong tổ chức.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Th.S Nguyễn Tấn Thịnh .2005. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
6 Các tiêu thức so sánh
Quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực tại các
nước đang phát triển hoặc có
nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung*
Tại các nước có nền kinh tế
kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác
Quan điểm, triết lý về nhân viên
trong doanh nghiệp
Nhân viên là chủ nhân của
doanh nghiệp
Lao động là yếu tố chi phí
đầu vào
Con người là vốn quý, nguồn
nhân lực cần được đầu tư phát
triển
Mục tiêu quan tâm hàng đầu
Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong
các hoạt động sản xuất, dịch
vụ
Lợi ích của tổ chức, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức lẫn nhân

Phục vụ cho chiến lược,
chính sách kinh doanh của
tổ chức
Phối hợp với chiến lược, chính
sách kinh doanh của tổ chức
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – PGS. TS Trần Kim Dung
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn
7

Theo A. J. Price: “Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người
dựa trên niềm tin cho rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế
cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tân dụng
kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn
nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và
cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thương kết quả hoạt động cũng
như phát triển năng lực của họ.”
5

Tuy nhiên, có một điều đáng lưu ý là khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị
nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế
chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp,
kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện
bằng con người và vì con người”, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
6


nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
các cá nhân, nâng cao hiệu quản của tổ chức và dần dần có thể đưa chiếc lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con
người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai vai trò cơ bản:
7

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tao điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v…Tuy

7
PGS.TS Trần Kim Dung. 2009. Quản trị nguồn nhân lực, trang 2
9

nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
8

10

các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
7. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện trong hình sau đây: 11
trạng quản trị
nguồn nhân lực
Kế
hoạch/
chương
trình
12

Phân tích công việc: là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực,
là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên
phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển
dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để tra lương
kích thích kịp thời, chính xác.
9

Thực hiện phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó
với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc khác.
Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau ở các doanh
nghiệp. Theo Dessler
10
, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận
cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: Chọn lực các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo phát
triển thương thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

14

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp và
trong tổ chức.
Chức năng kích thích, động viên nhân viên: chức năng này liên quan đến các
chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với
chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa
của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín
của doanh nghiệp, v.v là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ
lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,
phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc: quá trình đánh giá này ở một mức độ nào

trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động; giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y
tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa
làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Theo nghiên cứu của Michael Amstrong
11
thì các nhân tố sau đây ảnh hưởng đến
công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nhân tố sau đây:

11
Michael Amstrong. 2004. A handbook of Human Resource Management.
16

1.4.1 Các nhân tố bên trong
Chiến lược kinh doanh: là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản
trị nguồn nhân lực. Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà đơn vị mở rộng hay thu hẹp các
bộ phận phòng ban, tổ nhóm. Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay giảm
xuống phù hợp với điều kiện của tổ chức.
Chính sách nhân sự: thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định nguồn nhân
lực trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nguồn nhân lực
về chất và số lượng để thực hiện các mục tiêu về tổ chức, quản lý
Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho đơn vị nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao và thực
hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức
Chính sách duy trì nguồn nhân lực giúp tổ chức giữ chân người tài, tạo lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ trong ngành.
Văn hóa doanh nghiệp: ngày nay, văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất
quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức. Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh

sống còn đối với đơn vị.
Sự cạnh tranh của đơn vị trong cùng ngành tạo ra sự dịch chuyển nguồn nhân
lực từ đơn vị này đến đơn vị khác, đặc biệt là nnl chất lượng cao
Sự cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo cũng là một trong những yếu
tố tác động mạnh mẽ đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các đơn vị. Sự
cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dư thừa nguồn
nhân lực trong các thời kỳ khác nhau của thị trường lao động.
1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức ta có nhóm KPI
(Key Performance Indicators) về nguồn nhân lực, đó là những chỉ số được xây dựng
nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị
18

nguồn nhân lực trong tổ chức so với mục tiêu đã đề ra. Dưới đây là những chỉ số thường
được sử dụng tại nhiều tổ chức trên thế giới và cả tại Việt Nam.
1.5.1 KPI về tuyển dụng
Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt tuyển dụng: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả
truyền thông của tổ chức. Số lượng hồ sơ xin việc nhận được là tín hiệu tốt cho thấy: có
thể là do danh tiếng tổ chức tốt, có sức hấp dẫn đối với ứng viên, có thể là do khâu
truyền thông tốt, hoặc do chính sự hấp dẫn của công việc.
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo
tiêu chuẩn của tổ chức. Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ tổ chức đã truyền thông
những cốt lõi của tổ chức đến các ứng viên, điều này giúp tổ chức đỡ vất vả trong việc
lọc hồ sơ ứng viên. Ngược lại, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền
thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì.
Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng: Chỉ tiêu này xác định xem để thu được
một CV bạn mất bao nhiêu đồng.
Thời gian để tuyển nhân viên: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung
bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, chỉ số
này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở