BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG MINH ĐỨC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam ñoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn ñược hình thành
và phát triển từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS Phạm Thị Hà. Các số liệu và kết quả có ñược trong Luận văn tốt nghiệp hoàn toàn
trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đặng Minh Đức
1.2.2.6 Phát triển thể lực người lao ñộng 11
1.2.2.7 Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao ñộng 12
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 12
1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. 12
1.2.3.2 Trả công lao ñộng. 14
1.2.3.2.1 Tiền lương 15
1.2.3.2.2 Quỹ tiền lương: 16
1.2.3.2.3 Tiền lương cơ bản, Tiền lương tối thiểu, tiền lương chính và tiền lương phụ. 17
1.2.3.2.4 Phụ cấp lương. 18
1.2.3.2.5 Tiền thưởng. 18
1.2.3.2.6 Tiền hoa hồng. 19
1.3 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 20
1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN
THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC: 20
1.4.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản 20
1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2 21
Tóm tắt Chương 1 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI 24
CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 24
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Sài Gòn: 24
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty Điện lực Sài Gòn. 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý: 26
2.1.4 Cơ sở vật chất. 30
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN: 30
2.2.1 Các chỉ tiêu hoạt ñộng kinh doanh ñiện: 30
2.2.2 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh năm 2012 30
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC SÀI GÒN: 31



3.2.4 Hoàn thiện công tác ñào tạo phù hợp với yêu cầu thực tế của PCSG 72
3.2.5 Thực hiện nghiêm túc công tác ñánh giá sau ñào tạo: 75
Giải pháp 3: Về chính sách duy trì nguồn nhân lực: 75
3.2.6 Chuẩn xác trong công tác ñánh giá thành tích công tác nhân viên: 75
3.2.7 Hoàn thiện chính sách lương bổng và ñãi ngộ 77
3.2.8 Đổi mới chế ñộ ñề bạt, ñiều ñộng nhân viên: 79
3.2.9 Cải thiện môi trường làm việc 80
3.3 Một số kiến nghị: 83
3.3.1 Đối với Nhà nước 83
3.3.2 Đối với Tập ñoàn: 83
Tóm tắt Chương 3 84
KẾT
LUẬN
85
TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Bảng phân bổ chỉ tiêu kinh doanh ñiện năm 2012 30
Bảng 2.2: Bảng báo cáo kết quả hoạt ñộng SXKD – ĐTXD năm 2012 30
Bảng 2.3: Phân bổ Bảng câu hỏi khảo sát 32

Bảng 2.4: Số lượng lao ñộng của Công ty Điện lực Sài Gòn 32
Bảng 2.5: Số lượng nhân viên tuyển dụng tại Công ty Điện lực Sài Gòn 34
Bảng 2.6: Kết quả ñào tạo của Công ty Điện lực Sài Gòn 37
Bảng 2.7: Chế ñộ lương thưởng của Công ty Điện lực Sài Gòn 43
Bảng 2.8: Danh sách các phần mềm ứng dụng của Công ty Điện lực Sài Gòn 60 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quá trình hoạch ñịnh 5
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp 8
Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 15
Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức Công ty Điện lực Sài Gòn 27


Thứ nhất là, nghiên cứu tổng quan lý thuyết quản trị nguồn nhân lực,
Thứ hai là, phân tích và ñánh giá ñược thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Điện lực Sài Gòn. Phân tích ưu ñiểm và nhược ñiểm trong các công tác này
Thứ ba là, ñề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Sài
Gòn
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI:
Đối tượng nghiên cứu là hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực thông qua các chức năng thu
hút, duy trì, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên người lao ñộng tại Công ty Điện Lực Sài

Gòn
Phạm vi của ñề tài là hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực Sài Gòn từ
năm 2010 ñến 2012
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Luận văn ñược thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên cứu ñịnh
tính và ñịnh lượng
Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống hóa, khái quát hóa, tư duy hệ thống, suy luận logic,
thống kê, so sánh ñối chiếu các thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan ñến hoạt ñộng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Sài Gòn.
Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng: ñược sử dụng trong khảo sát, ñiều tra ñể thu thập ý
kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí về quản trị nguồn nhân lực thông qua
bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, ñánh giá, xác ñịnh các vấn ñề của quản trị nguồn nhân lực
tại công ty và ñưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN:
Đề tài nghiên cứu của luận văn có những ý nghĩa sau:
Một là, kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết ñược thực trạng của công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty từ ñó bổ sung thêm chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Hai là, về mặt thực tế ñây là ñề tài ñầu tiên thực hiện nghiên cứu về chính sách quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty.
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN:

khía cạnh của trí lực như: tài năng, quan ñiểm, lòng tin, nhân cách,… của người lao ñộng
ñể phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
1.1.1.2 Khái niệm Nguồn nhân lực:
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay
ñổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao ñộng. Trong tất
cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng
nhất vì các vấn ñề khác ñều phụ thuộc vào mức ñộ thành công của quản trị con người
(Likert (1967), The Human Organization, New York). Do ñó, nguồn nhân lực là khả
năng cung cấp sức lực của con người bao gồm thể lực và trí lực ñể sản xuất ra ñược hàng

2

hóa và dịch vụ cho một tổ chức, doanh nghiệp hay xã hội.
Nguồn nhân lực còn ñược hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người
cụ thể tham gia vào quá trình lao ñộng, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
ñược huy ñộng vào quá trình lao ñộng.Với tư cách này nguồn nhân lực bao gồm những
người bắt ñầu bước vào ñộ tuổi lao ñộng trở lên có tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh (Trần Kim Dung
(2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp, trang 1). Ở doanh nghiệp, nhân lực là
tài sản ñầu tiên, tài nguyên ñắt giá và là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết ñịnh
1.1.1.3 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực:
Theo James H.Donnelly, Jr., James L.Gibson và John M.Ivancevich, Quản trị
nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ
lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức (James
H.Donnelly, Jr., James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001) Quản trị học căn bản ,
NXB Thống Kê, trang 519)
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn ñề về quản trị con người trong tổ chức
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng cao

+ Những người làm công việc nội trợ trong gia ñình: Đây là nguồn nhân lực ñáng
kể và ñại bộ phận là phụ nữ, hàng ngày vẫn ñảm nhiệm những chức năng duy trì, bảo vệ,
phát triển gia ñình về nhiều mặt, ñó là những hoạt ñộng có ích và cần thiết. Công việc nội
trợ gia ñình ña dạng,vất vả ñối với phụ nữ ở các nước chậm phát triển (do chủ yếu là lao
ñộng chân tay) dẫn ñến năng suất lao ñộng thấp so với những công việc tương tự ñược tổ
chức ở qui mô lớn hơn ,có trang bị kỹ thuật tốt hơn,
+ Những người tốt nghiệp ở các trường phổ thông và các trường chuyên nghiệp
ñược coi là nguồn nhân lực dự trữ quan trọng và có chất lượng. Đây là nguồn nhân lực ở
ñộ tuổi thanh niên có học vấn,có trình ñộ chuyên môn (nếu ñược ñào tạo tại các trường
dạy nghề và các trường trung cấp,ñại học).Tuy nhiên, khi nghiên cứu nguồn nhân lực này
cần phân chia tỷ mỷ hơn:
+ Những người ñã hoàn thành nghĩa vụ cũng thuộc nguồn nhân lực dự trữ,có khả

4

năng tham gia vào hoạt ñộng kinh tế. Số người thuộc nguồn nhân lực dự trữ này cũng
cần phân loại ñể biết rõ có nghề hay không có nghề, trình ñộ văn hoá, sức khoẻ…Từ ñó
tạo công việc làm thích hợp.
+ Những người trong ñộ tuổi lao ñộng ñang bị thất nghiệp (có nghề hoặc không có
nghề) muốn tìm việc làm cũng là nguồn nhân lực dự trữ, sẵn sàng tham gia vào hoạt
ñộng kinh tế.
1.1.2.2 Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận:
Nguồn lao ñộng chính : Đây là bộ phận nguồn nhân lực nằm trong ñộ tuổi lao ñộng
và là bộ phận quan trọng nhất.
Nguồn lao ñộng phụ: là bộ phận dân cư nằm ngoài ñộ tuổi lao ñộng có thể cần tham
gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn lao ñộng bổ sung: là bộ phận nguồn nhân lực ñược bổ sung từ các nguồn
khác (số người hết hạn nghĩa vụ quân sự, số người trong ñộ tuổi lao ñộng thôi học ra
trường, số người lao ñộng ở nước ngoài trở về…)
1.1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực theo ñặc ñiểm của ngành ñiện
Hình 1.1: Quá trình hoạch ñịnh
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Tổng hợp TPHCM, 2011), tr 45.
Quá trình hoạch ñịnh ñược thực hiện qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác ñịnh mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác ñịnh khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (ñối với mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn).

6

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài., trung hạn),
xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng ñiều chỉnh và ñề ra chính
sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong các năm.
- Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện.
1.2.1.2 Phân tích công việc
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, các
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng
nhân viên cần thiết phải có ñể thực hiện tốt công việc.
Mỗi một doanh nghiệp thì có trình tự phân tích công việc khác nhau. Theo Dessler,
quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước:

8

Đồng ý
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản tổng hợp TPHCM, tr.111)
Bộ phận liên quan Tài liệu- Dữ liệu
1. Bộ phận có nhu cầu
tuyển dụng

Phiếu yêu cầu tuyển
dụng nhân sự
2. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng Đ
ồ
ng ý

-

Thông tin n
ộ
i b
ộ

- Thư mời phỏng vấn
- Đơn xin dự tuyển
- Bảng kê khai lý
lịch…
-

K
ế
t qu
ả

ph
ỏ
ng v

t

- Thư xác nhận tuyển
dụng nhân sự
- Bảng ñánh giá nhân
sự thử việc
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
nhân s
ự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Lên kế hoạch tuyển dụng năm
Phê duyệt kế hoạch

Thông báo lý do
Thông báo kế hoạch năm và
chỉ tiêu nhân sự cho các ñơn vị
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
trong quý
Lập kế hoạch thực hiện quý
Xem xét và phê duyệ
t
Thực hiện tuyển dụng
Xét duyệt

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

9

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.


xây dựng.
Hoạch ñịnh nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển
chọn nguồn nhân lực ñược thực hiện một cách khoa học. Phân tích công việc, xây dựng
tiêu chuẩn công việc, ñánh giá năng lực nhân viên, hoạch ñịnh nhu cầu ñào tạo lại và bổ
sung nguồn nhân lực là công việc không thể thiếu ñể biết công ty cần tuyển thêm bao
nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng cử viên. Việc thông báo
tuyển dụng rộng rãi cũng như việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và
phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn ñược các ứng cử viên tốt nhất cho công việc.
1.2.2.3 Phát triển trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ
Chúng ta ñang sống trong một thời ñại mà nhịp ñộ thay ñổi diễn ra với tốc ñộ
chóng mặt - ñó là thời ñại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này
tác ñộng mạnh ñến dây chuyền sản xuất, ñến cung cách quản lý, ñến nếp sống và suy
nghĩ của mọi người trong công ty. Chính sự thay ñổi này ñặt ra yêu cầu các cấp lãnh ñạo
cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn
nghiệp vụ ñể theo kịp với sự thay ñổi. Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở
những chương trình ñào tạo có tính chất ñối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén,
nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy ñược xu hướng của thời ñại trong năm hay mười năm
tới ñể từ ñó xây dựng các kế hoạch, chương trình ñào tạo và phát triển ngắn hạn cũng
như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi ñối tượng nhân sự
trong công ty. Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ
phù hợp cho từng chức danh trong từng giai ñoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả
ñào tạo là công việc không thể thiếu. Đồng thời chính các cấp lãnh ñạo, quản lý cũng
phải thường xuyên nâng cao trình ñộ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan ñến quản
trị, phát triển nguồn nhân lực ñể có thể ñáp ứng tốt công việc trong tình hình mới.
1.2.2.4 Phát triển trình ñộ lành nghề
“Học phải ñi ñôi với hành”, một người ñược ñào tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ
nhưng không ñược tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thức
chuyên môn ñược ñào tạo thì tất yếu các kỹ năng ñược ñào tạo dần mai một và dĩ nhiên
không nâng cao ñược trình ñộ lành nghề. Vì thế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực,

diễn ra liên tục và kéo dài.
Điều này có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng năng suất lao ñộng, tăng chất lượng

12

sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao ñộng. Vì vậy ñể nâng cao thể lực nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu ñặc thù sản xuất kinh doanh của mình ñể từ
ñó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong công ty làm cơ sở
cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như
làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp.
1.2.2.7 Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao ñộng
Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việc nâng
cao trí lực và thể lực của người lao ñộng thì việc phát triển các giá trị về nhân cách thẩm
mỹ là yếu tố quan trọng không kém. Nhân cách thẩm mỹ của người lao ñộng ảnh
hưởng trực tiếp ñến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ ñây là nền tảng của mọi hành vi.
Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao ñộng trong doanh nghiệp thực chất là phát
triển ý thức kỷ luật, ñạo ñức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp,
tinh thần hợp tác trong công việc, năng ñộng, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc.
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực
Sau khi tiến hành tuyển dụng ñược nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì
vấn ñề ñặt ra là phải làm như thế nào ñể duy trì ñược những nhân viên này làm việc, cống
hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn ñề như ñánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích ñộng viên ñối với nhân viên… ñã ñược
thực hiện nhằm duy trì hiệu quả ñội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
* Trình tự thực hiện ñánh giá kết quả thực hiện công việc.
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách ñánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần
lớn các doanh nghiệp thường thực hiện ñánh giá theo trình tự sau:
Bước 1: Xác ñịnh các yêu cầu cơ bản cần ñánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp ñánh giá thích hợp.

* Nâng cao hiệu quả ñánh giá nhân viên
Quá trình ñánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:
- Tiêu chuẩn ñánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể ño lường ñược.
- Phương thức, quy trình ñánh giá phải ñơn giản, ñược phổ biến công khai,

14

cụ thể.
- Người thực hiện ñánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
Lãnh ñạo cần làm gì ñể nâng cao hiệu quả ñánh giá thực hiện công việc, làm cho
nhân viên tin rằng việc ñánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ
chủ ñộng, tích cực tham gia vào trong quá trình ñánh giá.
Định kỳ thực hiện công tác ñánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm
tốt, các nhận xét, ñánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say
làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết
và tự hoàn thiện.
Quan tâm ñối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh ñạo và
nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên.
Nên thực hiện ñánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả
ñạt ñược với chỉ tiêu ñăng ký cá nhân. Trong chương trình ñăng ký chỉ tiêu cá nhân cần
cho phép nhân viên xác ñịnh rõ mục tiêu cần ñạt ñược, các hoạt ñộng (chương trình hành
ñộng cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành); những nguồn lực cần ñược sử dụng
và sự hỗ trợ từ phía công ty.
* Đánh giá thi ñua của các phòng ban, bộ phận.
Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt công việc của
mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt.
Việc ñánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, phòng ban nhằm giúp
cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm ñến kết quả làm
việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm ñến kết quả công việc cá