BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HUỲNH VĂN TÍN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM THUỘC TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
PGS-TS HỒ TIẾN DŨNG
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS-TS. Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có được trong luận
văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. HỌC VIÊN THỰC HIỆN

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 16
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 16
1.2.3.2. Trả công lao động 17
1.3. Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện c
ông việc (Key Performance
Indicators – KPI) 17
1.3.1. Khái niệm về KPI 17
1.3.2. Mục tiêu của KPI 18
1.3.3. Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc – KPI 18
1.3.3.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí 18 1.3.3.2. KPI trong đào tạo 19
1.3.3.3. KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi 19
1.3.3.4. KPI về tỷ lệ nghỉ việc 19
Tóm tắc chương 1 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 21
2.1. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam 21
2.1.1. Giới thiệu về Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
21
2.1.1.1. Lịch sử hình thành 21
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức 22
2.1.1.3. Quyền hạn và trách nhiệm 27
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực
miền Nam 28
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam 28
2.2.2. Quy trình hoạt động của Ban QLDA Điện lực miền Nam 30
2.2.3. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 32
2.2.

2.3.3.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 55
2.3.
3.2. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 57
2.3.3.3. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 58
2.4. Những thành tựu và tồn tại tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 60
2.4.1. Thành tựu 60
2.4.2. Tồn tại 61
2.4.2.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 61
2.4.2.2. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61
2.4.2.3. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 62
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhâ
n lực
tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 62
Tóm tắc chương 2 63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC
MIỀN NAM 64
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 64
3.1.1. Định hướng và các nhiệm vụ chủ yếu của kế hoạch 5 năm
2011-2015,
định hướng đến 2020 của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 64
3.1.2. Mục tiêu của kế hoạch 5 năm 2011-2015 của Tổng Công ty Điện lực miền
Nam 64 3.2. Quan điểm và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty
Điện lực miền Nam đến 2015 65
3.2.1. Quan điểm 65
3.2.2. Mục tiêu tổng quát 65
3.2.3. Mục tiêu cụ thể 65
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮC

Tiếng Anh:
EVN : Electricity of Viet Nam
SPC : Southern Power Corporation
UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

Tiếng Việt:
Ban, Ban QLDAĐLMN, Ban QLDA Điện lực miền Nam : Ban Quản lý Dự án Điện
lực miền Nam
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CBSX : Chuẩn bị sản xuất
DAĐT : Dự án đầu tư
ĐBGPMB : Đền bù giải phóng mặt bằng
Đơn vị : Các phòng trong Ban
NLĐ : Người lao động
NNL : Nguồn nhân lực
Tập đoàn, EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
TK
BVTC-TDT : Thiết kế bản vẽ thi công-Tổng dự toán
TMĐT : Tổng mức đầu tư
Tổng Công ty, TCT : Tổng Công ty Điện lực miền Nam
VTTB : Vật tư thiết bị
XL : Xây lắp DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Biến động nhân sự qua các năm 2008-2012 28
Hình 2.2: Thu nhập bình quân của CBCNV Ban QLDAĐLMN 2008-2012 44
Hình 2.3: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển 45
Hình 2.4: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV Ban QLDAĐLMN 46
Hình 2.5: Kết quả giải ngân vốn XDCB qua các năm của Ban QLDAĐLMN 60
Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 69
Hình 3.2: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV Ban QLDAĐLMN 76
Hình 3.3: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển
74
Hình 3.4: Chỉ số KPI về đào tạo 79 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Nam
nói riêng. Đồng thời cũng phù hợp với văn hóa EVN là “EVN luôn khuyến
khích, tạo mọi điều kiện cho người lao động rèn luyện, trao dồi kiến thức, kỹ năng
để phát triển, khuyến khích nâng cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để
các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn”.
2
Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam trực thuộc Tổng Công ty Điện lực
miền Nam từ khi thành lập cho đến nay đã từng bước ổn định và phát triển. Tuy
nhiên, dù tổ chức đang trong tình trạng “hoạt động tốt” nếu không có sự chuẩn bị để
đối đầu với những khó khăn, thách thức ở phía trước, không sớm thì muộn sẽ trở
nên yếu kém so với những đơn vị trong ngành.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu dựa vào ba chức năng cơ bản là
thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Trong ba chức năng này
Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam đã thực hiện tốt chưa, còn những hạn chế
nào cần phải khắc phục không. Đó là những câu hỏi mà CBCNV của Ban đang
quan tâm và muốn biết thực chất của vấn đề này như thế nào. Thêm
vào đó tác giả
cũng muốn qua luận văn này tìm hiểu và xác định lại những đánh giá của mình về
công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức trước đây có còn phù hợp hay không.
Trong phạm vi kiến thức có được, kết hợp với cơ sở lý thuyết để làm rõ những vấn
đề đang quan tâm của bản thân về tổ chức mà bản thâ
n đang phục vụ là một trong
những lý do mà tác giả mong muốn thực hiện luận văn này. Mong muốn này nhằm
giúp người làm công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như Lãnh đạo Ban có thể
tham khảo kết quả phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại để
có thể thực hiện những bước chuyển đổi thích hợp nhằm giúp tổ chức hoạt động

Một là, khái quát hoá những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam.
Hai là, vận dụng những lý luận đó vào việc phâ
n tích thực trạng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng
Công ty Điện lực miền Nam, xác định các mặt tốt bên cạnh những tồn tại, hạn chế
và nguyên nhân của chúng.
Ba là, đề xuất một số giải pháp chính hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam.
Phạm vị nghiên cứu: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
trong giai đoạn từ 2008
đến 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính: quan sát thực tiễn; điều tra bằng phiếu khảo sát;
phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp và thống kê.
Nghiên cứu định lượng: phương pháp định lượng để thống kê mô tả kết quả
khảo sát đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của B
an Quản lý Dự
án Điện lực miền Nam.
Công cụ thực hiện là hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố
khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc các thang đo khái niệm nghiên cứu. Phần
mềm xử lý số liệu thống kê SPSS được dùng cho toàn bộ quá trình nghiên cứu.
4


TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM
5

6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý
Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam.
Chương 3: Một số giải pháp chính hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Ban Quản l
ý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam.
6
Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực
Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện,
nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người
1
. Nếu so sánh các nguồn

nguồn nhân lực. Trích từ “Kinh tế nguồn nhân lực” của GS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh
7
trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn
lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào t
uổi tác, thời gian công
tác, giới tính,…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người (Nguyễn Ngọc
Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2011).
• Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhâ
n lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của
con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ
quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán
bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung qua
nh (Trần Kim Dung, 2011).
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành
nên mối quan hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực
tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu
của m

- Cán bộ quản lý thực h
iện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cấp dưới,
chú trọng sự cam kết và phát triển tính sáng tạo.
1.2. Chức năng quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm hoạt động này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch
định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng
số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ (Simon M. Dolan and Randall
S. Schuler, 1994)
3
.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả (Trần Kim Dung, 2011).
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau
4
:
+ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
+ Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra

3
Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 124
4
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 43,45

Theo Dolan & Schuler, phân tích công việc là một tiến trình xác định một
cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc
trong một tổ chức
6
.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc (Trần Kim Dung, 2011).
Phân tích công việc giúp cho nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của

5
Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với
môi trường (thị trường, công nhệ mới, luật pháp của Chính phủ, thị trường vốn,…) (Nguyễn Ngọc Quân &
Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 17)
6
Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 91
10
mình đối với người lao động, đồng thời người lao động cũng hiểu được các nghĩa
vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Mặt khác phân tích công việc cũng
giúp cho nhà quản lý quản trị nguồn nhân lực một cách đúng đắn và hiệu quả thông
qua các chỉ tiêu công việc cụ thể chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ
và chủ quan.
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần thu thập được các loại
thông tin sa
u: Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan
hệ cần thực hiện thuộc công việc. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị, công cụ,

Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân, trang 48-49
8
Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 100
11
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011).
Do đặc thù về quy mô, trình độ, cách thức tổ chức và mục đích phân tích
công việc của các đơn vị khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất
cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên, các bản mô tả công việc thường có các nội
dung chủ yếu sau:
- Nhận diện công việc.
- Tóm tắt công việc.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.
- Chức năng, trách nhiệm
trong công việc.
- Thẩm quyền của người thực hiện công việc.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
- Điều kiện làm việc.
¾ Bản tiêu chuẩn công việc
Theo Mondy & Noe, bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện,
tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoà
n thành
một công việc nhất định nào đó
9
.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối

hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho tổ chức mà còn gây tâm lý xáo
trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 9
bước sau
10
:
- Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thông báo tuyển dụng.
- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
- Phỏng vấn sơ bộ.
- Kiểm tra, trắc nghiệm.
- Phỏng vấn lần 2.
- Xác minh, điều tra.
- Khám sức khỏe.
- Ra quyết định tuyển dụng.
Tổ chức có thể tuyển chọn nguồn ứng viên từ nội bộ hoặc bên ngoài, tùy tình
hình thực tế mà các nhà quản trị lựa chọn nguồn ứng vi
ên cho phù hợp.
9 Nguồn ứng viên từ nội bộ tổ chức
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc còn trống
như: tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung
tâm dịch vụ lao động.
Hình thức tuyển các nhân viên từ nội bộ đơn vị được ưu tiên hàng đầu do các
ưu điểm sau đây:
- Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiê
m túc, trung thực,
tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

10
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 109-116

- Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán,
thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, sẽ khó thu hút
được ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp
gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp
nhận những công việc như vậy.
- Tổ chức không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không t
hích
loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng,
- Chính sách cán bộ của tổ chức: Những đơn vị theo đuổi chính sách thăng tiến, đề
bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức
vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
14
- Những chính sách, quy định của Nhà nước: Những quy định về hộ khẩu thường
trú, về mức lương, của lao động trong các tổ chức cũng có thể làm hạn chế khả
năng thu hút những lao động giỏi cho đơn vị.
Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên
từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động,
tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như theo giới
thiệu của c
hính quyền, của nhân viên trong tổ chức, do ứng viên tự đến xin việc làm
hoặc qua hệ thống Internet.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp
11

Định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các
khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn, định